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现阶段中国第四方物流的发展面临着诸多障碍，而这些障碍在短时间内是难以克服的。这其中最主要的障碍在于以下几方面：

(1)第四方物流在中国的市场需求不足

在我国物流市场化程度不高、物流产业还不成熟的环境下，大部分企业还保留着“大而全，小而全”经营模式，对物流效率缺乏重视，物流需求大多是通过企业自身完成的，第三方物流的发展尚处在初始期。据统计，在我国第三方物流企业中由传统的仓储运输企业转化而来的物流企业就占到48%，这些企业大多还是提供仓储、运输这类物流基础性服务。用中邮物流有限责任公司的留美博士田学军的话来说，就是：“现在中国的企业仍然是以1PL、2PL为主的，连3PL的需求都不多。其表现，一是很多3PL的公司提供的是2PL的服务；二是潜在的需求也是以2PL为主的。”

第三方物流是对供应链部分功能的整合，而第四方物流是对整个供应链的整合。第四方物流应该源于第三方物流，在第三方物流行业高度发达和企业供应链业务外包极为流行的基础之上，才能够发展起来，发展健全第三方物流企业的服务功能和地位是发展第四方物流关键。然而，第三方物流在中国仍处在起步阶段。因而当务之急是积极发展第三方物流，为第四方物流的发展奠定良好的基础。

(2)缺乏客户的认可和信任

Christian Salvesen(SC)物流公司的欧洲部供应链主管杰森·希伯斯(Jason Hibbs)说：一个没有自己固定资产的4PL，要让客户认可自己的能力是很困难的，因为4PL的服务就是管理他人的资产、他人的网络。4PL不但要为客户设计一个价位合理的供应链解决方案，更重要的是在这个价位的基础上，从承运人和配送商那里为客户争取到一个面面俱到的协议。如果承运人和配送商或是其他环节无法实现你对客户的承诺的话，那你提供的就是一个失败的4PL服务。”

第四方物流公司不仅很难得到客户的信任，在处理与第三方物流的关系上也十分尴尬。杰森·希伯斯说：“在很多时候，4PL是客户和3PL之间的桥梁，如果3PL与4PL的合作出现裂痕，往往是合作因为信任危机转化成了竞争关系。作为一个3PL，难免会产生这样的担心：4PL自由进出你的信息系统，掌握你的价格和服务特色，然后会利用这些信息抢走客户。这些诱因的存在往往使合作变成竞争。”很多中国企业还不清楚作为物流新兴概念的4PL，根本就谈不上对其的认可和信任。4PL不仅要努力争取客户的信任，还要面对3PL的竞争，可说是举步维艰。

(3)物流信息平台的建设

第四方物流开展的前提条件是必须提供全面供应链及物流信息管理系统平台。通过对供应链各环节及物流市场的掌控和共享，利用信息网络技术，最有效地整合全国的物流资源，建立强大的物流信息平台；并且，此平台必须与客户现有的商业物流服务平台进行无缝衔接，才能实现供应链上所有企业和第三方物流企业的信息共享，达到资源整合的目标。

然而信息技术的不成熟，投资费用偏高，市场配套设施不够完善等原因，成为第四方物流信息平台推广应用的最大障碍。

(4)物流人才的匮乏

第四方物流企业不仅要有整合整个供应链的能力和雄厚的资金实力，还要有一批高素质的物流人才。因为对整个供应链的整合并不等同于简单的物流外包，所以要求物流人员不仅具备物流的基础知识和丰富的实战经验，还要具备IT、人力资源管理、技术集成等全方位的知识和能力。更重要的是，第四方物流企业及其主要负责人必须要具有良好的商业信誉，否则，用户不可能将自己的物流控制权交出，因为一旦泄漏商业机密，损失将不可估量。

然而，物流专业人才已被列为我国12类紧缺人才之一。目前中国拥有国际权威认证机构颁发的物流专业管理资格证书的职业经理人数量有限，缺口甚大。现在活跃在第三方物流领域的一些年轻人，大多是海外归来的学者；而一些物流专家大多是从管理工程、交通运输、仓储、营销学等相关领域转过来的。第四方物流企业不可能仅靠几个“物流专家”就能给客户制订最优解决方案，也不可能合理地调配整个社会的物流系统资源，使整个供应链的效率最大化，成功实现整个供应链的功能整合。

1.国家标准《物流术语》将第三方物流定义为：由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。

2.第三方物流的主要特征包括：独立于供、需方的服务；合同导向的一系列服务；以信息技术为基础；与客户企业之间是联盟关系；专业化、个性化物流服务。

3.我国第三方物流发展的模式主要包括：综合型物流发展模式、系统化物流企业发展模式、集成型物流企业发展模式、柔性缝隙物流企业发展模式。

4.传统储运业与第三方物流间的联系主要体现在：现代物流与传统储运在业务功能上有继承性、传统储运具有向现代物流转化的物质条件、传统储运具有适合国情的具体管理经验。其区别主要表现在体制、经营管理、服务范围、合作关系、优劣势与发展目标等方面。

5.传统储运企业向第三方物流企业转型主要把握好以下几方面：①与客户形成战略联盟关系；②引进先进合理的物流信息技术；③高度系统化、集约化的管理体制；④整合内外部资源与加强网络建设；⑤不断完善物流功能、提供增值性的服务。

6.第四方物流供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案。

7.第四方物流的运作模式主要包括协同运作模式、集成商运作模式、行业创新模式3种。第四方物流在中国的发展障碍：第四方物流在中国的市场需求不足、缺乏客户的认可和信任、物流信息平台的建设、物流人才的匮乏。

1.为什么会诞生第三方物流?其理论依据是什么?

2.怎么理解第三方物流的内涵?

3.第三方物流的主要特征是什么?

4.不同的第三方物流企业如何取得竞争优势?

5.传统储运企业与第三方物流企业主要的异同点有哪些?

6.哪些要点是传统储运企业向第三方物流企业转型要注意的?

7.如何选择利于企业发展的第三方物流企业?

8.第四方物流诞生的主要原因及其功能是什么?

9.第四方物流与第三方物流主要的异同是什么?

10.简述第四方物流企业发展的模式。

11.简述第四方物流企业在中国发展的现状及不足。

宝洁、飞利浦、雀巢、沃尔玛、联想……一个为40多个跨国公司和一批国内企业提供国际性物流服务的公司，就是国内最早诞生的物流集团——宝供物流企业集团有限公司。目前宝供已在澳洲、泰国、香港及国内主要城市设有40多个分公司或办事处，构筑起覆盖中国并已跻身于国际市场的物流运作网络，成为中国第三方物流的“璀璨之星”。

“宝供已成为宝洁密不可分的战略伙伴”，多年受惠于宝供物流服务的宝洁广州公司负责人发出由衷的赞叹。

一直追踪研究宝供的著名物流专家、北京工商大学商学院副院长何明珂教授评价说：“作为一家颇具成长性的民营企业，宝供的成功轨迹，将为中国发展第三方物流提供有益的探索，也必将成为新世纪中国物流业的杰出代表。”转运站起家，高效率赢得高速度。熟悉宝供的人都清楚，宝供只不过是从一个小小的转运站发家的，可正是这个小小的转运站造就了如今物流界响当当的人物——刘武，孕育了现代化的宝供物流企业集团。

现任宝供物流企业集团总裁刘武，17年前到汕头供销储运公司工作。这位不善言谈却好琢磨的刘武，在近10年的工作中发现，囿于计划经济的体制，传统的储运条块分割、地方保护、观念陈旧、信息不畅、效率低下，难以适应客户需求，也造成人力、物力、财力的大量浪费。

落后意味着巨大的发展空间，浪费潜藏着巨大的商机。1992年刘武承包了广州的一个铁路货物转运站，很快地，一个在业内敢为人先的服务承诺送到了认识或不认识的众多客户手里，提供“门到门”的服务，独立承担风险和责任，避免或减少了许多中间环节，并响亮地提出“质量第一、顾客至上、24小时服务”的诚信准则。

高效的物流、优质的服务、良好的信誉，让客户得到了实惠、速度和便利，四面八方的客户纷至沓来。1994年，进入中国6年后的美国宝洁公司把其在中国市场的物流业务交给了刘武领导的货物转运站。

全世界最大的日用消费品生产企业敢放心地把自己的物流业务送上门来，这使刘武既惊喜又不安。惊喜的是，跨国公司都成了自己的客户；不安的是，一个小小的转运站应付得了跨国公司的物流需求吗?接轨国际GMP质量保证体系和SOP运作管理程序，很快被刘武融入到了转运站物流服务的始终，也使宝供的物流服务迅速登上了一个国际水准的高台阶。严格而高质量的服务，使宝洁的产品快速、准确、及时地被送往全国各地的销售网点。用刘武的话说：“我们像照料婴儿一样用心呵护宝洁的每一件产品。”从此，宝供的冲劲一发而不可收，并在不断的尝试探索中，以惊人的速度走向成熟。

1994年10月18日，刘武注册成立了广东宝供储运有限公司，以北京、上海、广州等城市为中心，构建全国性的运作网络体系，开始规模化、网络化经营。

1995年至1996年，刘武下大力气苦练内功，通过进一步加强GMP和SOP标准管理，全面提高物流质量和效率，提升宝供的服务品牌和社会形象。

1997年，刘武率先在国内建立起第一套基于Internet/Intranet的物流网络信息系统，实现物流数据的在线实时跟踪，使宝供的物流服务实现了又一次质的飞跃。

1998年～1999年，宝供加快扩张步伐，全面强化企业信息化建设，大力拓展国内外物流市场，相继在香港、曼谷、北京、上海等国际国内各大城市设立了40多个分公司或办事处。1999年10月，经国家工商总局批准，宝供物流企业集团正式成立。

2000年，刘武广泛应用现代物流管理的理论和观念，建立电子数据交换平台，进一步提高与客户的电子数据交换水平，实现数据无缝交换与连接。同年8月，宝供独家发起并出资设立我国第一个由企业设立、面向物流领域的公益性“宝供物流奖励基金”，每年出资100万元用于无偿奖励科技界、企业界和新闻界对中国物流业做出重要贡献的团体和个人。

2001年，宝供实现供应链上物流、资金流、信息流“三流一体化”管理。同时，为迎接加入WTO对国内物流业的挑战，刘武和他的宝供集团加快抢点布阵的步伐，开始在广州、苏州两地兴建大型现代化的、高效的物流基地。

个性化服务，当好客户的“现代管家”。有关资料表明，我国流通业对国民经济的贡献率不足9%，流通企业组织化、现代化程度都很低。这其中物流配送业落后，就是一个重要方面。

“第三方物流就是当好客户的‘管家’。”通俗的一句话，说起来容易做起来难。刘武说，宝供之所以有今天，就是从一点一滴为客户当好管家做起的。体现在行动上，宝供严格遵循“控制运作成本，降低客户风险，全面提升物流服务质量，使客户集中精力发展主业；增强核心竞争力和可持续发展能力，成为客户最佳战略联盟伙伴”的物流服务理念，让宝供的现代物流服务与客户的需求融为一体。

客户的生产及销售模式不同，因而对物流服务的需求各异。为此，宝供全面创新物流服务模式，优化业务流程，整合物流供应链，以“量身定做、一体化运作、个性化服务”模式满足客户的个性化要求。

现代物流服务重在规范化和标准化。刘武认为，这是入世后国内物流企业参与国际竞争的前提和基础。事实上，为确保向客户提供优质高效的专业化物流服务，SOP标准操作程序及GMP标准质量保证体系一直贯穿宝供物流服务始终，使每一项业务运作都有质量控制和系统跟踪，充分做到万无一失。一项调查显示，几年来，宝供的铁路运输货物缺损率控制在万分之一左右，公路运输和仓储缺损率为零，铁路运输时间达标率在95%以上，公路运输达标率在98%以上。

早在1997年，宝供就在国内率先提出并建成的基于Internet/Intranet的全国联网的物流网络信息系统，使宝供总部、六大分公司、40多个工作点实现了内部办公网络化、外部业务动作信息化，并实现了全国各地的运输、仓储等关键物流信息的实时网上跟踪。与此同时，客户通过与宝供信息系统的对接，可以实时管理和控制不同区域、不同仓库、不同类型、不同产品的库存，制定最佳营销策略。物流与电子商务的融合，极大地简化了商务流程，提高了业务运作效率。

挑战新世纪，“宝供物流，链接全球”。在刚刚闭幕的全国推进流通现代化工作现场会上，国家经贸委主任李荣融透露，我国将通过重点发展连锁经营、物流配送和电子商务，大力推进流通现代化，以应对经济全球化挑战。他表示，要积极推动物流配送业发展，打造多层次、多类型的物流配送格局。

作为宝供领头人的刘武对此早有更深的理解。他说，随着中国成为WTO的正式一员，国内物流业在1～3年内即将全线对外开放，在经历了几番热潮之后，接下来面临的将是物流市场日益增长的需求和国际国内激烈的物流竞争环境。宝供为此制定了一系列新的发展战略。

观念领先战略。宝供将投入相当一部分资金创办一流的物流学校和一流的物流研究中心，通过广泛的物流研究与学术交流，深入挖掘物流理论的深刻内涵，研究现代物流运作模式，并指导物流实践，“用一流的观念，创造一流的物流服务”。

科技支持战略。“知识化和科技化物流”将成为宝供服务的主要特征。宝供提出，专业化、细致化、科学化的物流知识将成为客户物流体系改革、整合、规划和设计的重要依据，现代科学技术如各种条码技术、自动识别技术、自动分拣技术、卫星定位技术、自动化技术、信息技术、物流仿真技术、辅助决策技术等，将成为物流运作的重要工具。

服务创新战略。一方面，引导物流服务朝综合化、一体化方向发展，对物流诸多环节、服务类型进行系统整合，将不同货运公司、仓储公司以及社会资源进行物流资源整合，为客户提供一种长期的、专业的、综合的高效物流服务。另一方面，适应21世纪个性化消费和个性化服务的需要，进一步强化宝供的物流服务特色，提高市场竞争力。

人才效益战略。遵循“以人为本”的经营理念，充分发挥“人才效益”优势，广泛汇集和吸引高层次专业人才，通过不断完善激励制度，增强企业的凝聚力，建设一支灵活精干、协作高效的学习型人才队伍。

联盟发展战略。物流企业的并购行为使企业规模增大，运营成本降低，业务经营范围更为广泛，更能适应客户需求多样化的趋势。宝供强调在“供应链”的诸节点之间植入“优势互补、利益共享”的共生关系，实施企业联盟化战略。宝供将在其他第三方物流企业、客户服务群、相关行业企业之间广泛寻找战略合作伙伴，通过联盟的力量获得竞争优势。

加快物流基地项目的建设。要完成广州、苏州两地大型现代化、高效物流基地的一期建设任务并投入使用。这两个大型物流基地将在充分利用宝供公司运作网络、信息网络、客户网络，发挥宝供市场优势、管理优势、人才优势的基础上，被建设成为现代化、社会化、国际化的物流综合服务平台，为国内外的各界企业提供集商流、物流、信息流为一体的供应链服务。

大力开展配送业务，国际货运业务。随着企业营销模式的革命性变化，流通领域也正经历着空前的变革，“多品种、小批量、多批次”运输、JIT配送、“零库存”的方式将上升为主流。面对这些发展趋势对物流领域的影响，宝供将进一步延伸触角，在国内更多的城市建立高效的、现代化的配送体系，大力发展深度分销配送，打通从制造到最终零售的高效通道。

加强物流个性化服务，努力为客户创造更多价值。根据客户需求，量体裁衣地为客户提供物流策划方案及物流运作方案。同时，结合不同客户需求，不断提升与完善现有的物流信息系统，引进现代化信息技术及自动化、智能化的物流技术，进一步提高物流运作效率，更直接、高效地服务于客户。

“21世纪是大物流、大流通的时代，在新时期，整合社会的、企业内部及企业间的资源，提供一体化的、网络的、信息驱动的物流服务，缔造国内乃至国际领先的第三方物流企业集团将始终是宝供物流努力发展的方向。”刘武对宝供的未来充满信心。

(资料来源：www.gdchain.com.cn。)

作为一个选择第三方、第四方物流服务的公司，飞利浦消费电子(下文简称飞利浦)在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务——性价比，以及第三方物流的IT能力，第三方物流的网络覆盖能力。

对于第四方物流商，飞利浦看重的是实力、技术领先度，能保证解决方案可以提高工作效率，帮助完成飞利浦设计的方案，实现和供应商的对接。

从运输商直接承运到完全引入“第三者”——第三方物流公司，飞利浦经历了10多年，而“第三者”和飞利浦只缠绵了2年，飞利浦又迫不及待地引入了“第四者”——第四方物流公司。

当然，这些“第三者”和“第四者”都不是取而代之，他们充当的是在飞利浦和“第二者”、“第三者”之间的交流平台。通过引入“第四者”，飞利浦精简了自己的流程和队伍——将飞利浦非核心业务外包的策略进行到底。

2000年间，飞利浦在全国有40多家物流供应商，这其中有一些相对专业的第三方物流商，有些只是车队。而飞利浦供应链和IT总监张俊回忆，当时市场上有品牌的第三方物流供应商不会超过20家。当时还没有EDI(电子数据交换)，40多个供应商，所有的东西靠“人海战术”——传真、打电话。张俊的部门队伍也很庞大，接近60个人。一共18台传真机超负荷运转，处理着几百个品种、上百万张的单据。

2001年开始，飞利浦和物流供应商之间进行电子数据交换(EDI)，并对物流供应商进行淘汰和精简。当时，飞利浦约有15家物流供应商在飞利浦和近千家经销商之间运作物流业务，而2002年这个数字变成了5家。IT能力比较弱的物流公司退出了飞利浦的供应商行列。

通过EDI，飞利浦从接单中心接受客户的订单，然后在ERP系统中处理之后传输数据到第三方物流公司，第三方物流公司利用内部的仓储、运输等系统，对社会车队进行调度、运筹，然后将回单回传到飞利浦，进而反馈到飞利浦的ERP系统中，体现销售和库存的变化。

2000年时，有一家国内知名的第三方物流商和飞利浦合作了一段时间，飞利浦给了这个供应商很大的区域和份额。但是由于在成本上无法承受，第二年，这个供应商要求飞利浦涨价，而涨价的幅度超过了飞利浦可以接受的幅度，双方只好分手。而由于其间双方一起搭建了EDI，分手给飞利浦带来的打击很大。张俊发现之前投入的IT成本，包括时间和金钱，由于这家供应商的退出而打了水漂。而对方也扔入了很多IT的投入，根本没有赚到钱。双方都损失惨重。

萦绕张俊心头的是，飞利浦能否在将来避免这样的风险。

刚开始时，张俊所能想到的是，将来选择第三方物流商时，“一定要慎重一点”，不要以成本为唯一测评点，要保证第三方物流商有合理的利润，能够赚到钱。

但是，这种想法对于飞利浦来说有很多局限。第三方物流商赚不赚钱有很多自身因素，包括管理成本能不能控制得好，能不能在市场上拿到比较有竞争力的价格等，这些是飞利浦无法控制的。

当时，所有的供应商都在跟飞利浦做EDI，飞利浦接到客户订单之后，还要对货物进行分拣，确定货物从哪个仓库装卸、走哪条线路、哪个供应商负责发运。而EDI数据回来之后，还要确定这些单据是从哪个供应商那里来的。而张俊一直思考的是，能不能每单货一个文件就可以解决，避免烦琐的分拣工作。

2001年下半年、2002上半年张俊开始寻找解决之道。他需要的实际上是一个平台，飞利浦只要把数据扔给它，这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理，并进行统一反馈，而无须逐个进行。

华夏媒体与飞利浦的缘分始于华夏帮飞利浦做计划系统。系统实施期间，张俊和华夏老总林亮几番交流，启发了林亮建立平台的想法。林亮迅速搭建新的业务架构并很快开发出各种系统，搭建了NET－X平台(X意味着无限和不确定)，基本思路是充当制造企业和物流企业之间的商流、信息流平台。

飞利浦为什么不自建平台?

张俊认为，飞利浦的主要竞争能力是在产品技术、设计和市场营销等方面，IT和供应链不是飞利浦主要竞争力的体现，飞利浦的一贯策略是，尽可能将非核心业务外包。假如要飞利浦自己去建立平台，飞利浦要招募很多IT人员，自己买服务器，分享这个平台，要一班做实施的队伍跟物流供应商打交道，显然这不符合飞利浦的策略。

也有第三方物流公司上门找飞利浦，希望建立这个平台，让飞利浦在上面运行。但是张俊认为，第三方物流商平台的作用非常有限。通常客户希望平台有公正性或者独立性，为所有的客户和物流供应商来服务。举例来说，如果这个平台为华运通所拥有，宝供就会拒绝它的数据从华运通的平台走，因为双方是竞争对手，数据在上面走会泄漏运输量和运输目的地，无法保证商业机密。

而作为第四方物流平台，华夏媒体要向飞利浦收费。

华夏媒体的收费模式是：对于大企业，月租+单据收费；对于中小企业，包月收费。

相比这部分额外增加的成本，张俊认为，第四方物流节约了以下几方面成本：

(1)降低跟供应商之间的风险和成本。如前所述的物流供应商，因为飞利浦的合作要求比较严格，做不下去了，跟飞利浦中止合作，前期做的IT开发等投入就没用了，而这个投入还非常大。

有了平台后，从飞利浦这边，只要维护一个标准，把数据扔到平台上去，就不需要重复投入了。对供应商也是这样，不会因为飞利浦系统升级等原因而变化，还能维持原来的系统。都是用平台完成数据的耦合、匹配。

通过这种方式可以提高第三方物流的效率，进而提高飞利浦的效率。比如第三方物流商宝供，假如有50个主要的客户，都要跟宝供签EDI，要签50套不同的标准，这些标准之间缺乏兼容性，IT部门人数也需要随着业务的增长不断膨胀。这种情况下，也许人们可以问，宝供到底是做物流的还是做IT的?

简单地说，就是通过统一平台来节约成本，形成规模效应，厂商和第三方物流公司都不用因为供应商或客户的增加而增加IT投入。

(2)原来飞利浦的IT人员和供应链管理人员，是按照供应商划分来进行数据维护。有了这样的平台，数据传输现在只要跟平台维护就行了，人力成本大大节省了。

张俊表示，原来飞利浦需要维护4套EDI。虽然不用给供应商交钱，但是要维护4套EDI，了解对方的流程和系统，也需要人员的投入。飞利浦现在的平台，基本是由华夏开发的。按照项目进行平衡，第一次投入非常少。

今年1月1日，飞利浦的SAP系统正式运行，作为信息技术总监的张俊和他的同事庆幸的是，系统只要和平台对接即可，无须和各个物流商对接，没有影响到项目的实施。

供应链管理部门的18台传真机只剩下了2台用于处理应急事务，现在的飞利浦，已经见不到任何和物流供应商之间来往的货单。而以往每个月底，飞利浦都要由两三名员工花上3天时间和物流供应商结对账、结账，现在经由平台直接拿到业务文件，半小时即可解决。

在采访中，张俊始终强调，电视机行业竞争残酷，成本观念非常重要。而在系列变革中，飞利浦每年的物流成本一直在下降。前几年降幅达到10%，这两年由于行业的原因仍然每年下降5%。

管理第三方和第四方

然而，毕竟华夏是一个年轻的公司，系统能否承受得了国际巨头飞利浦巨量的业务流?飞利浦在系统调研时就和华夏谈过，希望对方用国际标准。华夏用的是国际上两大标准之一的ROSETTANET，本身飞利浦也是这套标准成员组织之一，在技术上风险较小。此外，虽然飞利浦通过这个平台运作，但是仍然保留了一套流程，万一平台出事，依靠自身仍能度过一段时间的难关(虽然在效率上有所下降)。

至于数据运行的安全性，张俊认为系统本身安全性的级别在于第三方物流商，因为第三方本身不是IT的公司，IT只是他们的一项服务。在安全上，跟华夏媒体这样的IT公司有差别。飞利浦引进平台的时候做了很多测评，包括对于服务器、防火墙的设计等细节问题。对信息提供保密的能力、对技术上提供支持的能力是这个平台能够生存下去的一些必要条件，这些都和这个公司能够继续成长并发展有关，第四方物流反而比客户更关心这些指标。

作为一个选择第三方、第四方物流服务的公司，飞利浦在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务——性价比；其次，飞利浦非常看重第三方物流的IT能力；另外，是第三方物流的网络覆盖能力。

飞利浦跟宝供合作就有这样的口号：我们的产品卖到哪里，宝供的网络就能达到哪里。

飞利浦还特别看重第三方物流的业务中心。通常，只有重量级客户才能够得到更多的关注。飞利浦希望自己的收入占到供应商收入的10%以上。飞利浦的供应链倾向于只用两到三家第三方物流商，正因为是两到三家，所以飞利浦第三方物流的业务量相当大，而这种情况下，飞利浦有权要求供应商专注于飞利浦，愿意和飞利浦一起投入和发展。

回单准时率、回单出错率、货物损坏率等在外面用的比较多的指标是飞利浦考核第三方物流的通常指标。飞利浦考核供应商一共有15条标准。每个标准的权重不一样，平时最关注准时到达率——因为客户把钱给飞利浦，非常希望货物准时到达。另外只有快速把货送到客户手里，库存维持相当低的水平才能正常周转。飞利浦目前的到达率是98.5%以上。除了这些关键指标(KPI)，飞利浦自己还有一套供应商管理系统，每个月对自己的供应商根据指标打分，列出排行榜。根据这些排行，一年或者一个季度，与供应商谈哪些做得好，哪些不满意。

对于第四方物流商，飞利浦看重的是实力、技术领先度，能保证解决方案可以提高工作效率，帮助完成飞利浦设计的方案，实现和供应商的对接。跟新进来的第三方物流商进行连接，以前飞利浦要花两到三个月，现在，通过EDI方式对接，在华夏平台的支持下，飞利浦可以在一个星期内完成全部对接，而且不用付任何钱。以后有新的供应商进来，飞利浦也不用在EDI上再有任何投入。

对于飞利浦来说，这一个时期要做的事情就是增加用户数。华夏这种公司，变相在其中起了催化的作用，加快了对接的速度，对飞利浦来说成本是零。飞利浦在这个平台上，按交易付钱，原来令飞利浦的IT人员很沮丧的是，又要换供应商了，前面的付之东流。现在第三方物流商一旦退出不做，这个钱就用不着支付了。

日常工作中，飞利浦对平台重点考核的是系统不能工作的频率。系统不能工作、不能传输数据的次数必须低于0.02%，除非是因国家的光缆、光纤施工等不可抗力出现的问题。

在数据安全方面，飞利浦还要求华夏配置备份服务器，提供双重安全保障。

此外，如果平台数据出现问题，第四方物流的响应时间也很关键，比如一级的问题两小时解决(如数据不能传输)；两级的问题24小时解决。此外有条严格的规定，只要飞利浦的业务在做，华夏一个星期七天24小时都要为飞利浦服务，比如说春节和晚上都要有人值班。

(资料来源：www.nanfangdaily.com.cn。)

1.为什么说宝供是第三方物流“帝国”的缔造者?

2.作为第三方物流企业，宝供在我国发展很迅速的主要原因是什么?