10.2.4　LRP的处理步骤

第一步：输入需求文件。将订货单、订货合同、提货单以及企业生产部门提供的外购品采购单按品种和需求日期汇总整理成需求文件。如果上述资料不齐全，亦可以根据预测数据制订。需求文件应按主产品、零部件和外购品分开，前两类进入MRP处理，后一类将和MRP处理完生成的外购品计划合起来，再进入DRP处理。

第二步：建立主产品、零部件需求文件中各个品种MRP的处理表，对每一个品种进行MRP处理。

第三步：将MRP生成的外购品计划和社会需求文件中的外购品需求计划汇总，形成DRP需求文件，建立DRP处理表，进行DRP处理。

本章小结

分销资源计划(DRP)是企业资源计划(ERP)的重要组成部分，是MRP思想在企业分销网络的运用和发展。DRP准确计算和合理利用企业销售网络资源，针对客户的需求，平衡物料的在途、库存，制订合理的需求计划，并通过对运输，仓储资源的可行性分析制订合理的运输、储能计划。DRP虽然在国外发展迅速，但中国应该结合自己的具体国情，才能更好地运用DRP来促进我国经济迅猛发展。

LRP实际上是把MRP和DRP结合起来应用，在生产厂系统内部实行MRP，在生产厂外部实行DRP。LRP的基本动机是帮助既搞生产又搞流通的企业来制订物流资源计划。它的基本思想是面向大市场，以物流为基本手段，打破生产和流通的界限，为企业生产和社会流通的物资需求进行经济有效的物资资源配置。LRP适用于所有需要兼产、供、销于一身的企业。大的可以是企业集团，小的可以是一般的大中型企业和商店。

本章思考题

1.DRP的基本原理是什么?

2.DRP有几个发展阶段?各个发展阶段的特点是什么?

3.如何确保供货和订货的及时性?

4.假设你是企业的部门经理，那么你将如何管理该企业的分销体系?

5.试比较MRP、DRP、DRPⅡ的异同点。

6.LRP的基本原理是什么?

7.简述LRP的处理逻辑原理。

8.LRP主要功能是什么?

9.简述LRP的处理步骤。

10.结合实际中的案例，深刻理解LRP在发展企业经营战略中的巨大作用。

案例分析

案例1

MMH公司有3个配送中心位于美国，在其位于加拿大魁北克省的制造工厂内有一个中央供给设施。这里介绍它们的配送资源计划(DRP)系统在为期8周的时间内是如何发挥作用的。

波士顿配送中心拥有的安全储备水平定在55个单位的小器具。当储备下降到该水平以下时，配送中心就会发出订单，补给500个以上的小器具。从中央供给设施装运到波士顿配送中心的前置时间为2个星期。经波士顿配送中心的DRP显示，有8周的需求预测数，称作总需求数。一开始的现有存货剩余数为352个小器具，配送中心预测在第5周内将只有42个小器具(现有存货122个小器具减去总需求数中的80个小器具)，这将低于安全储备水平，于是，DRP在第3周内(第5周减去前置时间2周)启动的已计划订货数为500个小器具。如已预测的那样，备货一到，该配送中心又恢复到安全作业水平。

小器具在芝加哥是高销量货品，所以，芝加哥配送中心总需求数要比波士顿配送中心高，它一次订购小器具的数量也更多。经芝加哥配送中心的DRP显示，有800个小器具已经在运输途中(已定期接收数)，并且应该在1周内抵达。它们如期抵达，并在第6周安排接下来的800个小器具的订货，以处理在第8周内即将到来的低于安全储备的状况。

凭经验，圣地亚哥配送中心将其安全储备表示为安全时间(2周)。经检查DRP显示，圣地亚哥配送中心如果不进行补给，第5周内将剩余30个小器具(60减30)，第6周内将剩余5个小器具(30减25)，在第7周内现有存货余数为－10(5减15)。于是，圣地亚哥配送中心在第3周～第7周减安全时间、再减前置时间(总计4个星期)启动已计划订货数，即150个小器具。

中央供给设施的DRP显示类似于各配送中心的显示，不过，它显示有关启动和接受制造订货方面的主计划建议。

中央供给设施的总需求数是由各配送中心生成的。波士顿和圣地亚哥配送中心在第3周生成总计为650个小器具的需求，而芝加哥配送中心则在第6周生成800个小器具的需求。中央供给设施发现，在第6周内现有存货余数将是负值。因此，它在第3周启动一项订货量为2 200个小器具的主计划，以弥补短缺。

(资料来源：http：//www.56net.com。)

案例2

随着供应链上下游企业的密切配合，DRP的应用还延伸到了上下游企业的系统连接上，共同实施DRP来管理双方之间的物流、资金流和信息流。这是DRP应用的高级形式，需要企业紧密配合，互相开放资源。作为客户方的企业把产品的销售、库存和生产动态信息提供给供应方企业，供应方企业对市场需求预测的不确定性将大大降低，风险库存也随之降低。供应方成本降低，可以在价格上给客户方价值让渡，而且客户方可以享受供方准时适量送货的服务，自身的库存也得到下降。

宝洁公司与沃尔玛公司在合作的基础上双方共同缔造的供应链的DRP管理是跨企业的系统互联。沃尔玛公司将每天从分销中心到商场的运量通知宝洁公司，当宝洁认为该补货时就建议沃尔玛进货的数量和时间，沃尔玛甚至授权宝洁在适当的时候随时补货，更是免去了经销宝洁公司产品的库存和相应的采购、库存费用。如下图所示(双箭头表示物流，单箭头表示信息流)，最重要的环节是两家企业计算机系统的连接，宝洁直接获取自己产品在沃尔玛的销售和库存等动态信息，据以安排和组织生产，严格控制库存，适时向沃尔玛的配送中心、超市送货；沃尔玛内部应用程序能够动态跟踪库存和销售状况，致力于削减库存。共同缔造DRP管理，从而实现“双赢”。

宝洁公司与沃尔玛公司基于合作关系的DRP应用图

(资源来源：沃尔玛物流配送体系，全球供应链，chain.bosslink.com。)

案例思考题

1.运用图表分析MMH公司DRP的运行情况。

2.评价宝洁公司与沃尔玛公司在DRP基础上的合作给各自带来的益处。