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DRPⅠ是基本DRP(以下简称DRP)，即分销需求计划。其定义可表述为： DRPⅠ是MRP原理和技术在流通领域中的应用，它主要解决分销商品的供应计划和调度问题，基本目标就是合理进行分销商品资源配置，达到既保证有效地满足市场需要，又使得配置费用最省的目的。

DRP主要在以下两类企业中应用：

①流通企业，如储运公司、配送中心、物流中心、流通中心等。这些企业的基本特征是：不一定搞销售，但一定有储存和运输的业务。特别是一些含有物流业务的企业，如储运公司、配送中心、物流中心等。为简单起见，我们将它们统称为“物流中心”，如图10.1所示。

②既有生产活动又有流通活动，并且产品全部或一部分自己销售的生产企业。这些生产企业中的流通部门承担分销业务，具体组织储、运、销活动，如图10.2所示。

对比图10.1和图10.2，可以发现生产企业分销业务模式与流通企业(物流中心)分销业务模式基本一样。

第一，生产企业只考虑送货，而配送中心不但要考虑送货，还要考虑进货，要根据送货需求来有计划地组织进货，控制库存，提高经济效益。但有的生产企业也可以担任进货的重任，条件是生产企业要根据市场需求(订货单)来组织生产，即根据需求来控制生产、控制库存，以提高经济效益；

第二，生产企业的流通部门代替了流通企业物流中心的工作，生产企业的生产部门代替了流通企业的生产企业集合(即商品供应者)的位置。

第一，以满足社会需求为自己的宗旨；

第二，都依靠一定的物流能力(包括仓储、运输、包装、装卸、搬运等能力)，以物流活动作为基本手段来满足社会的商品需求；

第三，从制造企业或物资资源市场组织物资资源。

由于二者的基本业务模式相同，所以我们就以物流中心为代表来研究DRP的原理。DRP原理如图10.3所示。

DRP原理简单来说，就是输入3个文件，再根据这3个文件输出两个计划。具体解释如下：

①社会需求主文件。包括所有用户的订货单、提货单和供货合同，以及下属子公司、企业的订货单，此外还要进行市场预测，确定一部分需求量。所有需求按品种和需求时间进行统计，整理成社会需求文件。社会需求文件是进行DRP处理的依据，是DRP处理的最主要的文件，没有这个文件就不可能进行DRP处理，因此将其称之为社会需求主文件。

②库存文件。是物流中心的仓库里所有库存物资量的列表。之所以需要这个文件，是因为物流中心需要根据它确定什么物资可以从仓库里提货送货、送多少，什么物资需要订货进货。仓库里有的物资，从仓库里提货送货，送货的数量不能超过现有的库存量；仓库里没有的，就应订货进货。所以仓库文件也是制订DRP计划必需的文件。

③生产企业资源文件。这是物资生产企业的可供货资源文件。该文件包括可供的物资品种，也包括生产企业的地理位置情况。生产企业资源文件主要是DRP制订订货计划用的。

包括两个文件：

①订货进货计划。是指生产企业的订货进货计划，对于用户需求的物资，如果仓库到时候没有库存量，则需要生产企业订货进货。因为订货进货也需要花时间，所以也需要设定订货提前期。要根据具体厂家来设定提前期。这由生产企业资源文件提供。

需要说明的是订货和进货并不是一回事。进货计划是对于生产企业委托储运、委托经营而言的，这些物资的所有权在生产企业，物流中心只是代理经营服务，货物没有了，就直接到生产厂区进货。而订货计划是针对物流中心自己买断经营的产品而言的，所有权属物流中心，货物没有了，需要重新订货。所以，订货进货计划，实际上包含了这两种经营方式。

②送货计划。是对用户的送货计划，对于用户需求的物资，如果仓库里有，就从仓库里提货送货。由于仓库与用户、下属子公司、子物流中心(通称为需求者)都有一定距离，所以提货送货需要有一个提前期，才能保证货物能够按需求时间及时送达。送货分直送和配送。对于大批量需求的需求者实行直送；对于小批量的需求者，实行配送。所谓配送，是对成片小批量用户的依次循环送货，配送方式在保证用户需求的同时，又可以减少车次，节省费用。

2.DRP的具体运行步骤

DRP的具体运行步骤如下：

第一步：运行前的编码与信息整理工作。包括：

①商品编码。对自己经营的商品品种进行整理编码。

②供货单位编码。对自己经营的所有商品品种的供货单位进行编码。

③物流中心组织系统的编码。如果物流中心有下属子物流中心，同本物流中心有联系，或者本物流中心又属于上一级物流中心，则都要进行编码。

④用户编码。原则上是有关系的所有用户都要编码，因为在制订调运计划或配送时需要用到用户编码。

⑤运输信息整理。需要整理的信息包括运输车辆、运输地理数据、送货提前期、进货提前期等。

第二步：建立社会需求主文件。通过整理订货单、订货合同、订货记录、提货单等确定社会用户及下属子公司在未来一个计划期中每天的需求，按品种、时间顺序整理并统计，形成社会需求主文件。如果没有这些订货单、订货记录，则只能靠预测估计确定需求量，形成需求主文件。

第三步：建立库存文件。查出所有经营商品的计划期前的库存量、在途量等，形成一个文件。

第四步：建立生产企业资源文件(供货单位文件)。查出所有品种的订货单位、订货进货提前期等，形成一个文件。

第五步：进行计算机DRP系统运行，得出各个品种的送货计划和订货进货计划，以及本物流中心的总送货计划和总订货进货计划。

第六步：DRP计划的执行。根据送货计划、订货进货计划以及运输车辆、运输地理情况，统一组织运输，保证每天送货计划和订货进货计划的完成。

3.DRP的主要作用

DRP系统在以下几方面对企业有着巨大作用：

(1)成本费用控制

①降低分销及相关业务管理成本费用

首先，利用网络分销可以降低交通和通讯费用。对于一些业务涉及全球的公司，业务人员和管理人员必须与各地业务相关者保持密切联系。许多跨国公司的总裁有1/3的时间是在飞机上度过的，利用互联网就可使他们在世界各地周游时也能了解业务进展情况。可通过网上费用低廉的交通工具如E-Mail、网上电话、网上会议等方式进行沟通。

其次，降低人工费用。传统管理中许多由人处理的业务，现在都可通过计算机和互联网自动完成.可以直接同最终用户联系，摆脱了电话和邮寄的繁杂过程，大大提高了效率，同时大量降低了人工费用。

第三，降低企业财务费用。借助互联网实现企业管理的信息化、网络化，可以大大降低企业对一般员工、固定资产的投入和日常运转费用开支，企业可利用DRP分销管理系统研究节省大量资金和费用。

②降低销售成本费用

DRP的出现给企业带来了新的销售模式和管理模式，如网上订货和网上促销等新的销售模式大大降低了销售成本。

首先，利用网上订货可降低销售渠道费用。互联网上的信息交换可以不受时间和空间的限制，企业借助自动的网上订货系统，可自如地组织生产和配送产品，同时提高销售效率，减少对销售人员的需求。

其次，利用网上促销的高效性来降低促销费用。互联网作为第四类媒体，具有传统媒体无法具有的交互性和多媒体特性，可实时传送声音、图像和文字信息，可直接为信息发布方和接受方架设沟通桥梁，吸引消费者产生购买行为。

最后，降低销售管理费用。利用网上分销，可实现订货、结算和送货的自动化管理，减少管理人员需求，提高销售管理效率。

(2)制造市场机会

网络没有时间和空间限制，它的触角可延伸到世界的每一个地方，从而为企业创造更多新的市场机会。

首先，利用网络企业可突破时间限制。实现7/24(每周7天，每天24小时)分销模式，不需要额外的销售费用。

其次，可突破传统市场中的地理位置分割。可将企业的销售触角延伸到世界的每个角落，减少了店面投资、店面装修、建立销售网等投资风险。

首先，提高客户服务效率。客户可根据情况自行寻求帮助，企业客户服务部门可有更多时间处理复杂问题和管理客户关系，而且能有针对性地解决客户提出的问题，增加客户的满意程度。

其次，为客户提供满意的订单执行服务。利用DRP分销管理系统客户可以随时自行查找订单的执行情况。

最后，为客户提供满意的售后服务。利用DRP分销管理系统将公司一些产品的信息资料和技术资料放到网上，允许客户自行在网站进行查找，寻求自我帮助，这样客户服务就只需要解决一些重要问题。

一般情况下，确定某种商品需求量的一般步骤是先查询该产品的预测需求量，然后检查该商品的库存量，进而确定订货进货的日期。如果要维持一个安全库存的话，那么进货的日期应该是早于安全库存的日期。应用DRP的最终任务是确定送货计划和订货进货计划。

下面我们来举例，分不考虑在途商品和考虑在途商品这两种情况来讨论DRP的应用。

首先讨论没有在途商品问题的条件下，应该怎样确定送货计划和订货进货计划。

例1(本例不考虑在途商品问题)：武汉某物流中心A有某种商品的库存1 000单位，安全库存400单位，每周的需求量在170～230单位之间。如表10-1所示。

在不考虑在途商品的情况下，计算的方法是现有的库存减去预测需求量得到一个商品量，如果这个商品量低于安全库存量，那么应该进货。考虑到商品到达物流中心的日期与中央订货供应点的装运配送日期可能会不一致，这里必须考虑从中央供应点进货的订货进货提前期，它包括：本物流中心将订货信息传输到中央供应点的时间，加上由中央供应点到本物流中心的转运、运输的时间以及本物流中心的验货收货时间等。进货批量应当是规定的订货批量。

在本例中，进货提前期是两周，这两周时间是从中央供应点到物流中心的进货时间。而正常的进货批量是600单位。这600单位正好是两个满负荷运输台班。

由表10-1可知，第1周的期初库存是1 000单位，第1周预测需求量是190单位，那么下周也就是第2周的期初库存为810单位(1 000－190=810)。同理，后面的期初库存以此类推，我们可以看到，第4周期初库存低于安全库存量400单位(第4周的计划库存是220单位＜400单位)，物流经理此时应该进货才能避免库存降低到安全库存400单位以下。因此，要把批量600单位的商品于第4周运达物流中心，则这批商品必须在第2周从中央订货点装运发出，如表10-2所示，进货计划中第2周进货600单位。

如表10-1所示，物流中心在第5周以后出现缺货(第5周库存是－10单位)。如表10-2所示，第4周的货物到达后，经重新计算计划库存后，发现第5周的库存是590，高于安全库存，而第6周的计划库存是390，低于安全库存，所以物流中心要求第6周必须有一批商品到货，同样这批商品必须在第4周从中央供应点装运发出。如表10-2所示，第4周订进计划600，这样第6周的库存由原来的320加上订进的600就变成920了。

从表10-2我们可以看出物流中心A1商品的送货和定货进货处理的完整计划过程：将用户需求日期和需求量提前一个送货提前期，就得到送货日期和送货量，从而确定送货计划。

当库存量下降到等于或小于安全库存量的期初，应该有一个订货批量的订货量到达，参与本期的需求使用，并得到一个新的本期库存量。而根据供货方的订货进货提前期，由这一期开始倒退一个提前期确定供货方的订进日期和订进数量，从而确定订货进货计划。该A1产品的送货提前期为1周，所以把每周的需求量提前一周就得到送货日期和送货量。

由此，我们就得到送货计划表和订货进货计划表。如表10-3和表10-4所示。

下面讨论有在途商品问题的条件下，应该怎样确定送货计划和订货进货计划。

例2(本例考虑在途商品问题)：武汉A物流中心A1商品这个计划期的期前送货在途量为190，预计在计划期第1周到达用户。而期前订货进货在途量为600，预计在第2周到达本物流中心。计划期的期前库存和需求主计划与例1相同。如表10-5所示。

如果考虑在途商品的话，必须将在途商品加入库存以决定库存能够维持的时间。于是库存商品与购进在途商品数量之和就得到一个总量，这个总量用完的日期就是下次订货进货到达的最佳日期。

因为送货在途将冲减用户需求，从而提高本中心该期库存量，而订货送货在途将增加本中心库存，减少订货进货次数。这样计算，可以得到如表10-5的结果。从表中可以看到，第1周到达的送货在途190冲减了第一周的用户需求，从而提高了库存量(由原来的810升为1 000，也就是期初库存量减去本期需求量，再加上本期送货在途到货量)。而第2周的订货进货在途到货提高了库存量，由原来的780升高到1 380。知道第8周库存只有170单位＜400单位，此时就应该订货进货了。

在考察了一个物流中心A中的一个产品A1的DRP计划的制订原理和操作方法后，我们走完了一个DRP计划制订的全过程和它的方方面面。DRP计划的最终成果是两个：一个是产品A1的送货计划，另一个是A1的订货进货计划，它们分别如表10-6、表10-7所示。注意送货计划都是和特定产品、特定用户群相联系的，而订货进货计划都是与特定供货单位、特定产品相联系的。

一个物流中心有多个品种的物资，每一个品种的物资都可以通过运行DRP得到一个类似的送货计划和订货进货计划。这样，把各个品种的送货计划汇集起来，就可以得到物流中心A的总送货计划表；把各个品种的订货进货计划汇集起来，就得到物流中心A的总订货进货计划表，如表10-8、表10-9所示。

至此，在物流中心运行DRP、制订DRP计划的全部过程得以完成，得到了每种商品的送货计划、订货进货计划和本物流中心的总送货计划、总订货进货计划。DRP计划制订出来后，剩下的问题就是执行DRP计划。DRP计划的执行，就是要组织车辆统一进行运输，包括进货和送货。

5.成功实施DRP的关键因素

针对我国的国情和国际成功物流企业的经验，发展适合我国的DRP系统，进一步提升我国物流企业的竞争优势，已经迫在眉睫。要成功实施DRP还应注意以下因素：

一是要正确认识DRP与CRM、ERP等的关系。虽然DRP和CRM都具有销售管理的功能，但含义却不尽相同。CRM主要是通过提高销售人员的工作效率和知识共享程度，提高客户的满意度。CRM中的销售管理主要有提供销售员、销售队伍、销售佣金、客户信息、联系人信息、销售机会(项目)、竞争对手信息、客户交互过程等功能，它主要是给销售员用的，而不像DRP是给销售订单处理人员和财务人员使用的。DRP是ERP系统销售订单管理、库存管理和产品管理的一个扩展，二者之间，有着千丝万缕的联系。ERP主要关注企业内部信息化，而DRP则将管理范围扩展到外部的分销渠道上。在大多数ERP产品中，DRP更多的是以进销存，在需求预测、库存预测和优化、多业务单元处理等方面，功能比较薄弱，难以满足物流企业对分销配送管理的要求。

二是要专注流程。在实施DRP系统之时，物流企业应该把注意力放在流程上，而不是过分关注技术。技术只是促进因素本身，不是解决方案。因此，要成功实施DRP的第一件事，就是要花费时间去研究现有的分销、销售和服务策略，并提出改进方法。

三是要灵活运用技术。在那些成功的DRP项目中，技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相关。如果物流企业想定时预测市场需求，那么这个企业就应该在DRP系统中强化需求预测功能。企业在设计DRP系统时，正确的是根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。

四是组织能力较强的DRP实施队伍。DRP的实施队伍应该在两个方面有较强的能力。首先是业务流程重组的能力。其次是对系统进行客户化和集成化的能力，特别对那些打算支持移动用户的物流企业更是如此。

五是从客户的角度来设计DRP。可以尝试如下几个简单易行的方法来关注客户：请未来的DRP用户参观实实在在的配送管理系统，了解这个系统到底能为DRP用户带来什么；在DRP项目的各个阶段(需求调查、解决方案的选择、目标流程的设计等)，都争取最终用户的参与，使得这个项目成为用户负责的项目；在实施的过程中，千方百计地从用户的角度出发，为用户创造方便。

六是分步实现，系统整合。欲速则不达。通过访程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施的优先级，每次只解决几个最重要的问题，而不是毕其功于一役。