9.5.3　物流系统设计的评价及完善

物流系统的设计评价及完善是复杂且重要的环节。物流系统的构成要素繁多，涉及范围广，因而其评价过程较为复杂，应坚持遵循、保证评价的客观性，局部效益服从整体效益，建立合理先进且操作性强的评价指标体系，坚持技术先进适用，经济合理，定性分析与定量分析相结合等原则。物流系统评价指标体系由物流生产率和物流质量等指标构成。

物流生产率是指物流系统投入产出转换效率的指标。物流系统的运行进程，是以一定的劳动消耗和劳动投入完成某种服务产出的过程。物流系统的投入包括人力资源、物质资源、能源和技术等，各项投入在价值形态上统一表现为物流成本。物流系统的产出就是为生产系统和销售系统提供的服务。物流生产率指标通常以实际生产率、资源利用率、行为水平、成本和库存5个方面的指标来衡量。

物流质量是对物流系统产出质量的衡量，是物流系统指标体系的重要组成部分，根据物流的产出，可将物流质量划分为物流流转质量和物流业务质量两个方面。物流流转质量是对物流系统所提供的物品在数量、质量、时间、地点上的正确性评价。物流业务质量是指对物流的物流业务在时间、数量上的正确性及工作的完善性的评价。此外，物流质量也可由物流服务水平、顾客需求的满足程度、交货水平、商品完好率、物流费用等指标来衡量。这些指标可对物流系统做定量的测量，从而对物流系统设计进行评估和比较，确定完善的方案，构建出更适合系统发展需要的物流系统。

物流系统的评价是指从技术和经济两个方面对建立的各种物流系统方案进行评价，并从中选择出技术上先进可行、经济上合理的最优系统方案的过程。系统功能、目标和要求的实现程度，是以系统的功能与为实现其功能所支付的费用之间的比例关系的合理程度来衡量的。所以，物流系统评价的目的，主要是从系统功能、目标、要求以及费用方面，对系统进行分析和评价，考核其满足程度，借以发现问题，提出改进措施，并经过修改建立系统的最优方案，为决策提供科学依据。系统功能的实现是以系统的技术上的先进适用为保障的，费用的多少体现了系统在经济上的合理程度。所以，系统的评价应从系统的总评出发，综合评价系统价值各方面的所得和所失，尽可能把不同方面的评价尺度统一起来，才能得到真实、完整的评价结果。

在正确及时地对物流系统设计进行评价后，应对物流系统设计中受各方面影响造成的不足进行完善。首先要找出设计中可能存在和遗留的问题，如从物流网络及物流诸环节的固定设施与技术作业水平上看，主要包括：物流网络是否保持两端良好的合作关系(包括顾客与供应商)?物流网络是否具备足够而恰如其分的容量和集散速度?物流网络的地点及规模分布是否合理?物流网络是否能够对供应商、顾客以及生产部门的变化作出敏捷的反应?此外，以物流成本与服务水平为两条线索对物流系统全过程和所有环节做系统分析，可以找出影响其效率的主要因素。局部环节上的问题大多可以通过专业化途径予以解决，包括信息化、自动化、标准化，以及改进科学管理，如加强作业研究等。

物流系统所处的环境是在不断变化的，物流系统的设计也不可能正好适合对其的需求，因而物流系统的完善也是个长期的过程。运行中物流系统彻底的改变是极少见的，完善中的系统不可避免地会导致客户服务功能某种程度上的破坏，失去订货或发送错误，所以有必要小范围地进行测试和实施仿真模拟，然后对物流系统进行改造和完善，使其更好地适合需要，实现物流系统的目标。

本章小结

1.物流系统设计是指经过系统分析，按照物流系统整体最优的原则，对物流系统内部要素互相冲突或者系统要素之间互相配合的目标进行权衡、选择和协调，确定物流系统硬件结构和软件结构体系的构想，形成物流系统组织设计和技术方案的过程。

2.物流系统设计中追求的目标：将恰当的产品或服务以恰当的方式和恰当的成本提供给恰当的客户。这也是物流系统设计时应追求达到的“7R”效果，主要包括：服务目标、成本(赢利)目标、投资目标等。

3.物流(企业)系统设计的钥匙：P——产品、Q——数量(流量)、R——流程、流向、T——时间、S——服务、C——成本。

4.物流系统的设计包括物流网络系统、物流作业系统和物流信息系统3个部分，其中物流网络系统的设计由选址、设施布局及路线规划3个方面组成。

5.物流系统设计的基本步骤：首先是物流系统的定位分析阶段，然后建立物流系统分析与设计的基本模式，针对发展的需要对建成物流系统设计进行合理的评价，最后对系统设计的不足进行完善。

本章思考题

1.为什么要进行物流系统设计?其主要目标有哪些?

2.物流系统设计的基本步骤是什么?

3.物流系统设计的核心是什么?

4.为什么说PQRSTC是物流系统设计的钥匙?

5.如何设计出合理的物流网络?其选址的根据是什么?

6.物流信息系统的设计对物流系统运作的意义是什么?

7.结合自己的理解，分析并画出物流企业系统设计的基本模式图。

8.如何评价物流系统设计的水平及其成功与否?

9.如何完善物流系统设计中的不足之处?

10.物流系统设计将如何影响系统运作?

案例分析

海尔现代物流系统建设

海尔在连续16年保持80%的增长速度之后，近两年来又悄然进行着一场重大的管理革命。这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。

一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的订单经济

海尔现代物流的起点是订单。企业把订单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按订单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到订单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程，这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。目前，海尔集团平均每天接到200多个销售订单，平均每月接到6000多个销售订单，订制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于订单，采购周期减到3天；所有的生产基于订单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于订单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户订单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次(1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次)，呆滞物资降低73.8%。张瑞敏认为，订单是企业建立现代物流的基础。如果没有订单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有订单的采购，意味着采购回来就是库存；没有订单的生产，就等于制造库存；没有订单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了订单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了订单也会失去。

二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存

海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能；使之成为一条流动的“河”。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送暂时存放物资的地方。

建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。目前，海尔建立了两座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降到仅2.54万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人。自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位，自动穿梭车则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的流动过程结束。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装，没有一道环节会使流动的过程梗塞。

海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。未进行流程再造前的1999年，海尔实现销售收入268亿元，库存资金15亿元，销售资金占用率为5.6%。2000年实现销售收入406亿元，比上年增长138亿元；库存资金降为7亿元，销售资金占用率为1.72%。今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿，销售资金占用率降到0.5%左右，届时海尔将基本实现零库存。在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动着的、被不断配送到下一个环节的“物”。

三、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系

面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整套市场的快速响应系统。一是建立网上订单管理平台。全部采购订单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。二是建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的20%，支付准确率和及时率达100%，并节约近1 000万元的差旅费。三是建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。四是建立信息交流平台。供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行订单的能力。海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。在国内市场份额中，海尔彩电占10.4%，冰箱占33.4%，洗衣机占30.5%，空调占30.6%，冷柜占41.8%。在国际市场上，海尔产品占领了美国冷柜市场的12%、200升以下冰箱市场的30%、小型酒柜市场50%的市场份额，占领了欧洲空调市场的10%，中东洗衣机市场的10%。目前海尔的出口量已经占到销售总量的30%。

四、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能

从1984年12月到现在，海尔经历了3个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。

海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络。将供应商由原有的2 336家优化到978家，减少了1 358家。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达67.5%，较流程再造前提高了20%。世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5%。供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使订单增值，形成了双赢的战略伙伴关系。

在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，在全国建立了42个配送中心，每天按照订单向1 550个专卖店、9 000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16 000辆。

海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。

实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合在统一的物流平台之上，从而使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

“一流三网”的同步模式实现了4个目标：为订单而采购，消灭库存；通过整合内部资源、优化外部资源，使原来的2 336家供应商优化到了840家，建立了更加强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期；实现了3个即时(JIT)，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程；实现了与用户的零距离。目前，海尔100%的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天减少到3天；网上支付已达到总支付额的20%。

(资料来源：www.jctrans.com。)

案例思考题

1.简述海尔集团建设现代物流系统的原因及意义。

2.结合本章的知识，分析海尔集团物流系统设计的基本思路与重点。

3.查找相关资料，评价海尔物流系统设计对其运行的状况的影响。