3.1.1　物流对于企业的战略意义

20世纪50年代以来，由于资源的日益短缺，企业之间的竞争日趋激烈，企业开始引入战略管理以适应生存环境的不确定性，从而进一步提高自身的竞争能力。战略管理用于解决最大的挑战——生活在不确定的环境中。即如何面对变化，适应变化，把握变化。明茨伯格(H.Mintzberg)把战略定义为是一种计划(Plan)——在活动之前，有意识、有目的的开发；是一种计策(Ploy)——竞争手段，对对手构成威胁；是一种模式(Pattern)——完成计划的行为；是一种定位(Position)——在自然环境中的合理定位；是一种观念(Perspective)——体现了组织中人们对客观世界固有的认识方式，是人们思维的创造物，是一种精神产物。战略管理包括战略形成、战略实施、战略评估三个阶段。物流作为支撑企业运作的重要一环，企业有必要将其纳入到战略规划与管理层次，充分发挥物流作为“第三利润源泉”的作用，以支持企业整体战略的实施。

企业是一个协调器、转换器和放大器，企业通过其转换机制，将投入的资源(人力、土地、资本)转换为产出(产品及服务)，如图3.1所示。

图3.1　企业运作图

每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来，如图3.2所示。

图3.2　企业价值链及物流

(资料来源：迈克尔·波特，竞争优势，北京：华夏出版社，1985。)

价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动，如图3.2底部所示，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。任何企业中，基本活动都可以划分为图3.2所示的5种基本类别。辅助活动是辅助基本活动并提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。

虚线反映了这样的事实，即采购、技术开发和人力资源管理都与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链。企业的基础设施虽然并不与各种特别的基本活动相联系，但也支持整个价值链。

因此，价值活动是竞争优势的各种相互分离的组成。与竞争对手的价值链的比较揭示了决定竞争优势的关键所在。

物流作为企业运行的支撑性活动，贯穿于企业整个价值增值流程。离开了高效运作的物流管理，现代企业的生产经营活动是难以实现的。或者说，高效的物流管理水平决定了企业的利润水平，也同时决定了企业的核心竞争力，如图3.3所示。

图3.3　企业价值链及物流

一个拥有卓越物流能力的企业，可以通过向顾客提供优质服务获得竞争优势；一个物流管理技术娴熟的企业，如果在存货的可得性、递送的及时性和交付的一贯性等方面领先于同行业的平均水平，就能成为有吸引力的供应商和理想的业务伙伴。今后，我国企业必须将物流管理作为降低经营总成本和提高顾客服务水平的主要手段，以高水平的物流管理构建企业的核心竞争力，迎接来自国外的挑战。