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央视广告逆风飞扬探秘——与中央电视台广告部主任郭振玺的对话

2002年，中央电视台的广告经营捷报频传：一是实现了连续18个月大幅增长；二是2003年央视黄金段位广告招标首次突破30亿大关，总额高达33亿多元；三是央视2003年的广告收入有望达到70亿元。在业界一片不景气中，央视却逆势而上，中央台是怎样实现这一高速增长的呢？

郭振玺，山东人，生于1965年，现任中央电视台广告经济信息中心主任、经济频道总监。

山东大学物理系毕业后志愿入伍到济南军区，随后进入兰州大学攻读企业管理专业硕士研究生，转业分配至国家广播电影电视部办公厅从事秘书工作。1992年进入中央电视台经济部，先后当过记者、编辑、制片人；制作的节目《兼并风波》获全国一等奖；创办的《商务电视》获中央电视台优秀栏目奖。

1998年5月起，任中央电视台广告部副主任，组织创作包括“下岗再就业”、“知识改变命运”等颇具影响的公益广告。2001年5月起，任中央电视台广告部主任，带领团队实现中央电视台广告收入自2001年5月连续72个月持续增长。

2004年7月，被国家广电总局评为“十大杰出青年”。

中央电视台并没有增加广告时间，也没有提高广告价格，但它的广告创收却大幅增长，这种增长究竟来自何处？这种增长主要体现在两个方面：一是广告销售满档率大幅提高，二是开发了大型活动的特殊的广告资源。

他们提出“以客户服务为中心”的新的广告经营策略，使新客户激增，从而大大提高了广告销售满档率。他们采取分行业的细化服务和面向大客户的增值服务。他们现在以小组化操作的服务方式，固定专人面向特定行业提供有针对性的深度服务，开发了新的市场。

从某种意义上讲广告就是产品，产品营销就需要研发、包装、推销、提供全程服务、建立营销通路等。

对于一个广告经营者来说，营销是核心。一个经营者不懂营销肯定不行，传媒人有两种：一种是传统的，只做节目不考虑市场；一种是根据市场做节目的，后者才属于真正意义上的经营者。

肖　枭：中央电视台的广告经营今年捷报频传：一是实现了连续18个月大幅增长；二是2003年央视黄金段位广告招标首次突破30亿大关，总额高达33亿多元；三是央视今年的广告收入有望达到70亿元。在业界一片不景气中，央视却逆势而上，这确实是一个奇迹、一个神话，不仅令中央级的新闻单位眼红不已，也令省级卫视羡慕、钦佩不已。您能不能向省级卫视特别是我们湖南卫视传经送宝，透露中央台是怎样实现这一高速增长的？

郭振玺：这一年多来，我们中央台的广告经营发生了一个质的变化。一是我们的增长速度一直保持在一个比较高的水准：2001年7～12月，每个月平均增长27.28％。2001年的12月份破纪录地达到62.4％，当月收款8.94个亿。当时有人说，中央电视台2001年的广告增长，靠的是收来年的钱，2002年肯定不行了，但事实恰恰相反，2002年1月份我们同比又增长了42.1％，2002年1～ 6月的月均增长率达到31.12％以上，5月份更是创造了78％的历史最高月增幅，这当然是世界杯的功劳，今年下半年的月增幅也在20％以上。二是我们的客户数量大有增加，我们广告部按照台领导提出的“抓大不放小，又不因小而失大”的战略方针，全力搞好推广和客户开发，使我们的客户数量大幅增加，2002年1～6月，我们的客户数量比2001年同期增长46％以上，参加2003年黄金时段广告竞标的企业达到125家，还不包括参与竞标的广告公司，这是前所未有的。

肖　枭：央视“逆风飞扬，一枝独秀”的原因是什么？

郭振玺：要说原因的话，一是以客户为中心，二是面向市场推广营销，就这么简单。比如，我们提出“以客户服务为中心”的新的广告经营策略后，我们采取分行业的细化服务和面向大客户的增值服务。我们现在以小组化操作的服务方式，固定专人面向特定行业提供有针对性的深度服务。拿医药保健品行业来说，我们有两个同事专门服务这个行业，他们要全面了解整个行业的最新信息，与行业主管政府机构和行业协会、研究专家搞好关系，要为客户提供全方位的服务，还要在客户遇到困难时，出面帮助企业沟通、公关、解决问题，我们的同事仿佛成了他们企业的员工。再比如，从去年年底开始，我们在全国17个重点地区召开了推介会，过去有很多客户对我们不了解，认为中央电视台门槛很高、价格很贵、不好合作、不够灵活等等。所以我们走出去和大家见面，消除他们的误解，效果非常好。

肖　枭：中央电视台的广告连续大幅增长，与他的垄断资源和不可替代的地位是否很有关系？

郭振玺：搞经营的人都希望自己能够垄断市场，如果你拥有垄断性的资源和地位，就应当把它用好、用充分。中央电视台由于其特殊的地位拥有一些其他电视台难以替代的自身的资源和优势，这为我们开展广告经营提供了很好的基础和平台。但媒体的这种独特资源和优势的商业价值能否被充分挖掘出来，并为客户所认可，对于媒体的广告经营者来说至关重要。现在电视媒体的竞争日趋激烈，我大胆预言，竞争的最终结果会形成寡头统治、垄断经营。比如说家电业，今年前五名的企业占了市场总份额的72％，其他几百个品牌只占了28％。电视行业今后肯定也会这样。

肖　枭：中央电视台的广告增长是在广告时间和广告价格都没有什么增加和提高的情况下实现的。那么，这种大幅度的十几个亿的增长究竟来自哪里？外界感觉非常的神秘，您能不能为我们揭开这一神秘的面纱？

郭振玺：其实这也没有什么神秘之处，这种增长主要体现在两个方面：一是广告销售满档率大幅提高。1～6月份中央台一套18暶00～23暶00之间的广告段位平均实现了100％的销售率，不少段位很早就销售一空，需要提前排队才能签上。为了满足客户的需求，我们尽可能挤出少量时间，设置更多的特殊广告形式，就是在往年广告淡季的七八月份，我们的广告时段销售也实现了满档。9月份更是创造了有史以来的最好销售业绩，各时段全线爆满，有的时段甚至造成了170％的销售满档率，销售满档率的提高给我们带来了很大的收入。二是开发大型活动的特殊广告资源，这也是一个金矿。如“青年歌手大奖赛”、“主持人大赛”、“相声小品大赛”等各类国家级专业赛事都形成了品牌，具有很强的专业影响力和观众号召力，企业自然会关注，于是我们加大营销力度，开发多种广告形式，让企业各得其所。

肖　枭：您估计这一大幅增长势头会持续到什么时候？2003年哪些行业将成为广告投放大户？

郭振玺：保守一点说，我们这个增长势头可以一直保持到2003年底。我从两个方面得出这一结论：一是2003年的广告招标结果非常理想，二是2003年整个经济形势肯定继续走好。至于哪些行业会成为2003年的广告投入大户，我看，食品饮料行业已经毫无疑问地成为2003年市场竞争的最大热点，其中又以果汁和牛奶更为突出；其次是医药保健行业依然活跃，电子产品也将从前两年的低谷开始走向回升，2003年将成为一个值得特别关注的行业，特别是手机市场，将成为商场的一大亮点。

肖　枭：您是去年5月走马上任央视广告部主任的，您上任才两个月，央视的广告创收便有起色，并且，从去年7月开始，连续18个月大幅增长。您个人在这中间起了一个什么样的作用？

郭振玺：广告创收、广告大幅增长是一个系统工程，个人的作用是微不足道的。第一，如果全国经济形势不景气的话，中央电视台有翅也难飞，我，郭振玺有梦也难圆；第二，大家都知道，卖广告就是卖观众，只有节目过硬，广告才好卖，正是中央电视台这些丰富、优质的节目资源为我们的广告经营提供了强有力的支撑，我们广告部只是最大限度地去开发节目资源的商业价值。到目前为止，只算比较成功而已。

肖　枭：台里是不是准备对您和您领导的部门进行特别奖励？如果台里没有这种打算，还是沿用旧的机制“干好干坏一个样”，会不会影响您及您所在部门员工的积极性？也就是说，如果旧的机制不改革的话，实现新的跨越会不会缺乏动力、后劲？

郭振玺：我经常和同事说，我们做的不是工作，是事业。做工作，我们增长10％就可以了；干事业，就不存在增长多少的问题，必须好上加好，如果把本职工作当做事业去追求，那会很专注、很投入，而且富有激情，有激情就有活力，有活力就有创新。关于机制的转变，中央台的决策者已经在不停地探索，特别是中广集团组建以后，待集团真正运转起来，肯定会首先触及机制这一层面的改革。

肖　枭：您曾对外界说，中央台广告创收的增长，会带动整个全国电视媒体广告的增长。相反，假如中央台的广告收入下降了，地方电视台的广告收入肯定会相应下降。今年，中央台的广告大幅增长，而省级卫视的广告收入大多数在下滑，这一现实跟您的观点有点矛盾。这是不是表明中央台2003年增长的一部分是来自于省级卫视下滑的那一块？

郭振玺：你提的这个问题柔中带刚、棉里藏针(笑)。言下之意，好像是我们中央电视台抢了地方台的饭碗。我的观点是：如果连央视都下降了，这意味着整个电视媒体广告经营环境的不景气和企业对电视媒体信心指数的下降。中国的电视广告就完蛋了，央视下降一个百分点，地方电视台可能会平均下降三个百分点或者更多，正因为央视的大幅增长，才挽救了中国的电视行业。从2001年以来，全国的媒体广告经营都不景气，电视媒体更是如此，2001年全年全国电视媒体只增长了6.58％，也就是10个亿左右。增长的这一块可能大部分被中央台拿走了，所以省级卫视下滑的那一块不可能滑到中央台的账上来。我认为电视媒体的广告市场不是固定不变的，更没有这个台多了那个台就少了的必然联系。

肖　枭：在中央电视台广告招标之前，许多省级卫视组织了“协作体”，相应推出了一个65秒的“卫视广告联播”。也就是说，从2003年1月1日起，不论观众通过任何一个省级电视台收看《新闻联播》，都将看到同样的广告，广告客户也不需要分别与每一家电视台洽谈，只需与协作体签订协议就可以了。您怎么看待这种联合？

郭振玺：竞争是好事，我们欢迎竞争，也愿意和同行共同发展，在竞争中大家可以更清楚地看到自己的优势和劣势。我想说的是，只要将自己的优势做好做足，不论是中央台还是地方台，在广告经营上都能得到长足发展。大家知道，这种联合的愿望已经持续了好几年，一直在探讨之中，在实践中也遇到了一些困难。

肖　枭：郭主任，您现在在广告界的知名度相当高，经营广告有诸多思想和心得。您能不能把那些经世致用的心得跟大家一起分享？

郭振玺：也谈不上是什么心得，只能算是自己的一种积累。我认为，对于一个广告经营者来说，营销是核心，一个经营者不懂营销肯定不行。传媒人有两种：一种是传统的，只做节目不考虑市场；一种是根据市场做节目的，后者才属真正意义上的经营者。从某种意义上讲广告就是产品，产品营销就需要研发、包装、推销、提供全程服务、建立营销通路等。2001年6月，我们在上海开了一个会，首次提出“以客户为中心”。我认为这是一个根本性的变化，没有这个战略性的转变就不可能实现由2001年一季度中央台广告收入下降迅速地扭转到2001年下半年平均增长27.8％，2002年上半年增长31.1％。

肖　枭：谢谢郭主任的宝贵经验。

湖南卫视广告创收缘何“亿”气风发——与湖南卫视副总编、广告部主任樊旭文的对话

到2006年底，湖南卫视的广告创收已经连续48个月实现持续大幅增长，更鼓舞人心的是，湖南卫视2006年的广告创收成功突破十亿大关，成为全国唯一一个创收超过十亿的省级卫星频道。湖南卫视用什么“魔法”成功地将其收视优势、品牌优势转换成创收优势？

樊旭文，1986年毕业于北京大学中文系，现任湖南电视台副总编辑、湖南卫视广告部主任。

曾参与《6个梦》、《青青河边草》、《乾隆王朝》、《军人机密》等影视作品的制片、拍摄。

就任湖南卫视广告部主任以来，力助湖南卫视广告创收实现高速增长：2003年逾越三亿分水岭；2004挺进五亿大关；2005年再书6.5亿新纪录；2006年更是实现惊人一跃，创下十亿历史新高。四年任期内使得湖南卫视连续四年蝉联全国省级卫视广告创收之最。因此获得了“中国广告风云榜之十大广告风云人物”、“2006中国广告年度人物”等诸多荣誉。

从广告的角度，收视率、品牌影响可以看做是一个频道的“硬实力”和“软实力”。湖南卫视广告经营人员巧妙地将两个“实力”转化为“真金白银”。

针对一些相信“数字才是硬道理”的客户，如4A公司、宝洁等客户，湖南卫视会给广告客户摆数据、说道理。

对于类似蒙牛、青啤这样寻找突破机会、实现战略意图的客户，湖南卫视则更多地是在“品牌影响、强强合作”上做文章。

一个频道不可能满足所有客户的需求，那么在合适的行业找到行业龙头并与之实现有效的合作，这无疑具有很强的战略意义和示范影响。

诚信是做人做事的根本，而服务是经营者本身应有的一种姿态。湖南卫视主要是在专业方面为客户提供策略建议，在具体操作中保障客户的利益并提供尽可能的便利。

肖　枭：到2006年底，湖南卫视的广告创收已经连续48个月实现持续大幅增长，更鼓舞人心的是，湖南卫视2006年的广告创收成功突破十亿大关，成为全国唯一一个创收超过十亿的省级卫星频道。请您介绍一下，自第二轮改革以来，湖南卫视每年的创收情况。

樊旭文：自第二轮改革以来，湖南卫视的广告创收进入了一个“一年一台阶”的阶梯式增长期，尤其是今年出现了较大的增长。广告创收终于在卫视上星的十周年，一举突破十亿大关。比较2005年创收总额，今年增收了3.5亿以上，增幅高达54％。这可以看做是集团第二轮改革以来的厚积薄发，卫视“超女”效应后的水到渠成。另外，我清楚地记得这些年来我们走过的每一步：2003年的广告创收总额为3.3亿，到2004年为5.03亿。相较于2002年的1.6亿，四年来共增长了6倍多。

肖　枭：据说第六届中国金鹰电视艺术节的几大主体活动的插播广告价格达到每15秒五万元。请问湖南卫视目前的广告刊例价格与中央台三套、八套的刊例价格相差多少？这三个频道在广告经营上分别有哪些优势？

樊旭文：从目前我们在全国电视频道的竞争格局中所处的现状来看，可以说央视一套遥遥领先，但并非绝对领先。央视三套、八套等常互有“僭越”。而我们在一些局部，如《超女》决选、金鹰节等一些“个案”上，我们频道的表现有目共睹，其广告价格有比较大的提高是很自然的，但局部不代表整体。故此，在广告刊例价的制定方面，我们采取的是“定价接近，保持略低、折扣灵活”的策略。

至于我们和央视三套、八套经营上的比较，第一，是三套、八套在拥有了一个CCTV行业领导品牌的背景下，频道的专业化做得比较彻底，这为客户广告投放带来了某种精准性；第二，是由于央视内部频道间的广告投放组合带来的“客户分销”机会，如世界杯的整合营销等；第三，是由资金、政策等垄断性资源所带来的广告资源优势，如大片的独播、首播，《同一首歌》等等。而我们的长处是在“第一娱乐电视品牌”下体现出来的综合性，成建制的730自办节目带、“地标性”的大型活动以及具有冲击力的电视剧。这些加上我们的团队执行力，均构成了我们有可能成为客户品牌主力传播平台的资质和资本。

肖　枭：您走马上任湖南卫视广告部主任以后，用什么“魔法”成功地将湖南卫视的收视优势、品牌优势转换成创收优势？

樊旭文：在广告的角度，收视率、品牌影响可以看做是一个频道的“硬实力”和“软实力”。在具体操作中，我们会分别通过“软、硬实力”优势进行重点诉求：对于类似蒙牛、青啤这样寻找突破机会、实现战略意图的客户，我们则更多地是在“品牌影响、强强合作”上来做文章。当然，这有个前提，是我们“两手都要硬”。

另外，我想说的是，在频道的收视率、市场份额达到一定的数值之后，要想实现增长将“百上加斤”，越来越难。强行增长将付之巨大的投资和有可能得不偿失的营销成本。从目前情况及未来的发展趋势看，“品牌经营”是个大方向。2006年在“快乐中国”的理念下，我们广告部首次提出了“快乐升级”的主张并成为了全频道的年度主题。在经营上，我们发展和采用了“主流电视品牌，娱乐行销平台”这一口号，对外充当推广主题，对内则视作经营理念。这样既体现了一个真正强势频道的地位和自信，又体现了自身核心价值而且不易被模仿。

肖　枭：您曾提出了一个观点，说一个频道不可能吸收所有的客户，但频道应该吸收最有行业带动作用的标志性客户。到目前为止，湖南卫视已经成功地吸引了哪几个行业的标志性客户？他们在卫视的广告投放量相当于卫视广告总收入的多少？他们的带动效应如何？

樊旭文：物以类聚，人以群分。一个频道由于品牌定位、节目形态、广告资源等的不同而会具有某种局限，当然不可能满足所有客户的需求。而会在合适的行业找到行业龙头并与之实现有效的合作，这无疑具有很强的战略意义和示范影响。

目前，我们已有了包括日化大鳄宝洁，饮料巨头可口可乐，代理大亨博睿传播，乳业双骄蒙牛、伊利以及步步高、创维、金立、青岛啤酒等在内的行业龙头的合作，可以说数不胜数。其中最可喜的是与像蒙牛乳业、青岛啤酒这样带有战略意义的深度合作。这些品牌在湖南卫视的投放总量大约在六七个亿左右，也就是说，我们十个亿中有近60％～70％是由这些品牌贡献的，占据了主流。

肖　枭：为了给集团内部的地面频道腾出经营空间，2003年与2004年，您主动将卫视的客户与地面频道进行客户区隔，2005年您又开始将湖南卫视的客户与其他省级卫视进行客户区隔。到目前为止，湖南卫视与其他主要省级卫视的客户重叠度为多少？湖南卫视每年新增客户情况如何？

樊旭文：从经营角度来看，把自己的客户与竞争者的客户区隔开来并非可以主动选择，而是频道、品牌发展到一定阶段体现出来的带有个性特点的客观要求。给地面频道腾出本土市场空间，减少集团内耗，可以说是第二轮改革的初衷之一。随着“快乐中国”的定位战略的成功，频道的差异化必将带来差异化的客户结构。这是一条在以后将会体现得越来越明显的规律。

与其他已成为“全国性频道”的主要省级卫视相比，我们之间客户的基本结构差不多，但在对于一些行业标志性客户的争取上，我们似乎更有优先权、更有资格，也更有可能进入这些大客户、大品牌的年度预算。从2005年起，我们新增客户数量呈下降的趋势，而客户量级却在增大。这是一个可喜的现象。这符合市场竞争及进化的规律，也表明了我们作为一个品牌媒体优良的客户结构特征。

肖　枭：您主政卫视广告部后，颠覆了人员配置的传统，打破了广告部全员拉广告的传统。如今，卫视的一线广告业务人员不到广告部员工的一半。这种调整是基于什么样的考虑？

樊旭文：拉广告可以说是媒体经营较为原始的手段，是一个落后媒体经营方式的特征。这些年我们的发展有目共睹，已经被行业称之为“大台”、“强台”或强势媒体。广告经营的策略和手段也在向品牌推广、项目策划、高端公关、整合营销以及致力于为客户提供全方位服务等方面演进。随之而来的必然是员工的素质和结构的升级。所以，在广告部策划、编排、后勤服务等专业性要求较强的岗位占据了相当大的比例，这是很正常的变化，甚至我们觉得变化得还不够。2007年，我们还将在这些方面着力。

肖　枭：“诚信为本，服务永远”已经成为湖南卫视广告经营的最根本的指导思想。具体来说，卫视广告部是怎样为客户进行诚信服务的呢？

樊旭文：诚信是做人做事的根本，而服务是经营者本身应有的一种姿态。在具体的表现上，我们主要是在专业方面为客户提供策略建议，在具体操作中保障客户的利益并提供尽可能的便利。

肖　枭：广电总局出台的17号令对省级电视台的广告创收影响颇大，而湖南卫视却逆风飞扬，广告创收不降反升。您用什么办法把政策的影响降到最低程度？

樊旭文：17号令的影响可以说几家欢喜几家愁。对我们而言应该说有利有弊，利大于弊。属于可以欢喜的那几家吧。首先这种行政手段可以看做是一个规范的过程，而“规范”从一定程度上来说本身就是强者的权利或强者所希望的。其次，依我们现在所处的地位，本身就有提升品牌形象的主观需求，担心的就是竞争对手“光脚不怕穿靴的”，不按规矩乱来。所以，17号令尽管在广告的时段、时长等编排方面带来一些局部的不自由和创收上的损失，但其结果是净化了频道的广告环境，促进了品牌美誉度的提升，从而赢得了大品牌、大客户的青睐。

肖　枭：在湖南卫视的广告招商会上，您对外界宣布，2007年湖南卫视广告价格将提价10％。据我所知，近几年来湖南卫视已经多次提价，请问：提价的依据是什么？提价后市场有什么反应？

樊旭文：随着国家GDP增长等因素的变化，媒体每年的广告提价成了这个行业不成文的行规。我们今年小涨10％属于行业的“水涨船高”的反映。随着我们节目的不断创新特别是品牌影响力的进一步提高，广告价值提升了，价格自然要跟上来。

肖　枭：湖南卫视今后广告创收增长的潜力在哪里？增长的空间有多大？

樊旭文：依据自身的创新优势和可能产生的“马太效应”，从未来三至五年来看，我觉得我们的增长潜力主要在于三个方面：一是广告产品的多品类开发及产品线的延伸，在植入式广告、衍生类广告上大做文章；二是在品牌经营思路下，增加频道广告资源的含金量；三是千方百计继续扩大自身在全国性频道的广告市场份额。

由于行业走势整体速度放慢，新媒体市场分割以及自身发展等太多的不确定因素，要动态地预计我们的增长空间到底有多大比较困难。但从目前全国各卫星频道创收的水平来看：中央台一套以60个亿遥遥领先，其余几十个卫星频道都被压制在十亿左右或以下。也就是说10～60亿之间有个巨大的空白地带。在行业“领导者”和“跟随者”之间缺失“挑战者”这一角色。而“挑战者”的年度创收额度应该就出现在这一区间。所以，根据“收视率=价值”这一简化了的逻辑推算，我们目前的整体收视是省级卫视第二名安徽的两到三倍，以安徽5～6亿/年计算，我们目前就已具有约10～18个亿左右的“潜在价值”。另外，加权考虑品牌影响的优势和广告创收的滞后效应以及社会的自然增长，在三到五年之内，我们达到20亿左右的创收在理论上来说应该是可能的。

肖　枭：广告创收到了一定的高度后，就会出现经营瓶颈。湖南卫视的广告经营是否面临着新的瓶颈？您将如何打破这些瓶颈？

樊旭文：如果说我们前一个“瓶颈”是“如何走出湖南”的话，那么我认为我们当前存在的一个命题就是“如何提升和体现出媒体的品牌价值”。在目前中国媒体面临诸多制约和发展机遇并存的环境下，广告创收达到一定高度后一般会出现两种截然不同的情形：一是“百上加斤”越来越重、越来越难；二是“滚雪球”越滚越大、越滚越快。不管是称之为发展的“瓶颈”还是“条件”，我觉得有三点值得我们予以足够的重视：1.资源的攫取与占有决定我们能走多远；2.频道内部的系统完善和流程再造决定我们能走多快；3.更专业、更全面的复合型团队决定我们能走多好。广告创收不是孤立的，作为最后一个环节要依赖上游资源的提供和部门之间的协同配合。我能做的就是面对市场，殚精竭虑、冲锋陷阵。

肖　枭：与中央电视台、东方卫视等台相比，湖南卫视在吸纳国际广告品牌上有一定的差距，今后在这方面是否将有所突破？

樊旭文：我们的国际广告品牌客户构成和央视比，在品牌级别、投放额度等方面目前的确还存在着很大的差距。但这个差距没必要耿耿于怀，毕竟在今后相当一段时间内，我们与“中国第一电视品牌”没有可比性，努力做好做到“中国第二”就行了。而与东方卫视存在的也不是差距而是差异。可以这样说，东方卫视作为一个重在影响华东地区的区域性频道(全国平均市场份额没超过1％)，但上海作为一个国际性大都市和中国的经济中心，是全国市场的制高点和辐射源，其“码头地位”决定了东方卫视国际品牌客户比较集中的特点。而我们的VIP主要还是行业龙头和国内一线品牌，当然也包括国际品牌，这也是我们“中国电视第二品牌”的特性所决定的。因此在争取国际品牌客户方面我们有影响示范上的战略意图，这也是我们成为国际品牌在中国的主力传播平台的一个必然过程。

肖　枭：谢谢！

创新办节模式激活节庆市场——与2004北京国际电视周组委会主任杨建平的对话

2004北京国际广播电视周日前在北京降下帷幕，由于举办方大胆创新，积极尝试市场化运作，首次告别亏损有了赢利，实现了供方、需方、举办方三家共赢，博得了业界的一片喝彩声。为此，采访了北京电视周组委会负责人杨建平，请他给我们介绍办节的经验。

杨建平，下乡插过队，入伍当过兵，1984年从部队转业，1985年进入北京电视台工作至今，主要从事媒体经营工作。

本届广播电视周一改往届政府办会形式，尝试市场化运作、自负盈亏、独立核算的展会经营模式，由原来的电视台全权操办改为集团化运作管理。

“开源”可以说是本届电视周的最大特色。电视周的收入主要来源于两个部分，大部分是参展费，另一部分是广告费。参展费是比较固定的，而广告部分也正在慢慢成长起来，比如，举办方举办新片、新节目集中发布会，向每家片商收取一万元的宣传费用，共有20家片子，他们就收入了20万元。

另外“节流”也很重要，举办方不贪全、不求洋、不铺张、图实效，不搞华而不实的活动，比如他们取消了酒会。

肖　枭：杨主任，您好，2004北京国际广播电视周5月18日圆满闭幕，收获颇丰，首次实现了三赢。请您介绍一下电视周的具体成果。

杨建平：本届电视周最大的成果就是让供方唱好了戏，让需方看好了戏，让我们举办方盈了利，首次实现了三赢。据统计，本届电视周共有11个境外机构、27个省市、203个单位参加，注册参会人数达1500人，展览面积共32400平方米。据不完全统计，本届国际广播电视周展示的节目有：电视141部，共约4000集，其中，专题片1222集，其他包括动画、综艺栏目等节目约224部；意向成交额预计近八亿元，其中电视剧、节目、栏目的意向成交额近五亿元，电视周上招商、频道合作、资本合作意向签约额为三亿多元。

肖　枭：本届电视周在求新求变上做了哪些成功的尝试？

杨建平：本届广播电视周一改往届政府办会形式，尝试市场运作、自负盈亏、独立核算的展会经营模式，由原来的电视台全权操办改为集团化运作管理，打破了历届节目交易会所形成的固定套路。具体说来有以下几个方面的创新：

创新一，主管领导与业界首次面对面解读政策

就是请制定媒体发展政策的专家及国家广电总局有关主管领导，就业界关心的广播影视业今后的发展方向、新出台的各项政策等问题，举行主题报告会。这是第一次由主管领导与业界面对面地进行政策解读。对于参会者来说，通过三天的广播电视周展会，对政策有了更明确、更系统、更全面的了解，进一步打开了发展思路，丰富了发展理念。本届电视周后，主题报告会将作为北京国际广播电视周的固定内容保留下去。

创新二，全国最大传播类人才招聘会亮相电视周

本届广播电视周的重头戏之一就是人才招聘会，这也是全国最大的传播类人才招聘会，中华世纪坛在三天内成为高级传播人才最集中的地方。作为北京国际广播电视周的创新项目，人才招聘会吸引了近150家的各类国内外传媒机构和广告公司、公关公司、营销机构、传媒院校、投资集团等单位。

创新三，影视道具网络火热竞卖

影视道具网络竞卖是本届广播电视周的又一创举，由电视周和淘宝网联手操持的经典影视道具网络拍卖会进行得如火如荼，拍卖会同时采用了网络竞拍和现场竞拍两种方式进行。《手机》里困扰严守一的摩托罗拉手机，《天地英雄》中伴随姜文戎马倥偬的宝刀，《铁齿铜牙纪晓岚》中启迪一代才子的烟袋锅，《少年天子》中皇帝的龙袍和太后的凤袍，《空镜子》中牵人魂梦的梳妆台全部被“一网打尽”。据淘宝网数据显示：五件道具总共被买家竞价次数高达594次。其中《少年天子》中的皇帝的龙袍以12150元的价格高居榜首，而《空镜子》中梳妆台则以一万元的价格成交。

创新四，供需交易方式创新

本届广播电视周还首次组织了四大买家团集中参会，即全国电视节目买家团、音像发行买家团、海外媒体买家团和媒体记者团。组委会通过提供各种优惠条件和各项组织服务等方式组建买家团，避免出现买家过于分散的状态和节目交易混乱的局面，力求降低成本，提高效率。首次成立了“主题日”活动。今年的“香港日”主要有“香港50年影视回顾展”、“优秀港产片展映”等内容。首次安排了新节目集中发布会，将本届广播电视周所有的优质节目，通过播放片花、解释特色等方式，放在一个统一的平台上展示。这样一方面提高了节目商的宣传效果，另一方面节约了买家和媒体的时间。

肖　枭：本届电视周是第一次独立核算，也是第一次告别亏损有了赢利。你们用什么策略一举扭亏为盈的？

杨建平：本届电视周首次实现收支平衡并略有节余。过去完全靠政府扶持的北京国际电视周，今年不但没要政府一分钱，还实现了赢利。

本次电视周我们的预算是600万，因为是第一次独立核算，要自己承担风险，所以说在每个地方花钱都是精打细算。为了实现效益最大化，“开源”可以说是本届电视周的最大特色。电视周的收入主要来源于两个部分，大部分是参展费，另一部分是广告费。参展费是比较固定的，但此次电视周由于准备充足，也吸引了比去年更多的商家参与。而广告部分也正在慢慢成长起来，从一些小细节上你就可以看出，这届电视周已经越来越市场化。比如，在整个展览现场有两个咖啡馆，这是往年电视周所没有的，而整个咖啡馆的构建也是匠心独具。咖啡馆由组委会搭建，需要花费14万元，但同时咖啡馆的围栏广告又让他们收回了七万元，而某咖啡品牌为了获得在这里卖咖啡的权利，又向组委会交纳了万余元。这样一来，参展商们不用走出会场就有了洽谈事宜的场所，而组委会又通过各种途径将咖啡馆成本收回得差不多了。如果你仔细观察的话，还会发现甚至连现场提供的矿泉水都打上了某影视公司的广告。

再比如，我们举办新片、新节目集中发布会，向每家片商收取一万元的宣传费用，共有20家片子，我们就收入了20万元，开支只有几万元，片商也非常乐意，他们单个举办宣传推介会的话至少需花三四万，而且效果不一定有这么好。这一块，明年的市场前景会更加看好。

另外“节流”也很重要，我们不贪全、不求洋、不铺张、图实效，不搞华而不实的活动，比如我们取消了酒会，前面十届都搞了，开支又大，收效不好。

这样一来，本届电视周不但没有超过五六百万的预算，还实现了赢利，比往年七八百万的花费少了200万，这让我们对明年电视周的进一步市场化充满了信心。

肖　枭：外界对2004北京国际广播电视周的评价相当高，您自己觉得电视周还有不尽如人意的地方吗？

杨建平：北京国际广播电视周今年是第11届，今年是首次尝试市场运作，自负盈亏，独立核算，虽然取得了一定的成绩，但还有许多不太完善、不太成熟的地方。比如服务，服务是没有止境的。尽管今年我们将服务细化再细化，肯定还有某些客户的一些需求无法满足。以往的节庆，领导有宴会，业务主管有招待，而看守展台的工作人员忙于工作离不开展台，吃饭都成了难题，于是我们今年关注了这一群体的服务。今年我们没有搞华而不实的酒会，而是把酒会的部分经费用于为展台工作人员购买盒饭，省得他们轮流看守展台到外面去吃盒饭，这就是他们需要的服务。

再比如市场，广播影视展还有很多没有开拓的市场，今年我们尝试培育了几个市场，但这还远远不够，明年我们期望在开拓市场、培育市场方面取得突破性进展。

还有一个我们不太满意，我们首次推出的“新片推荐会”，商家的参与还没有普遍发动起来，这次电视剧和栏目加在一起只有20个，更多的公司没有参与，他们依然将自己的节目高悬于展位，自己组织宣传。这说明，我们的营销还做得不够，由于这种形式在国内还是首次尝试，运作得不是很成熟。即将开幕的上海电视节也学了我们的这种模式举办新片新节目集中发布会，我想效果可能会更好一些。

肖　枭：即将开幕的上海电视节据说已无展位可租，请您分析一下上海电视火爆的原因。

杨建平：上海电视节原来是10月举办，后来上海申请提前到6月份，有关主管部门批准上海在6月下旬办节，而上海却把节庆又一次提前到6月上旬，其目的是留住一部分刚参加北京电视周的外商，这个算盘打对了，他们如愿以偿了。上海的电视节、电影节由于有几个国际奖项，已经形成了国际规模，所以人气相对来说比较旺。另一方面，由于上海电视节的交易市场移师浦东新国际展览中心举行，展区总面积只有11250平方米，展区面积比去年有所减少，所以展位有点吃紧。

肖　枭：谢谢！

坦率地说，到今天，即2007年2月4日为止，这是一本无名之书。无名之一是，这还只是一部书稿，尚未出版，虽待出版，却又还没有命上书名(作者肖枭还没把书名敲定)——此时此刻，我只能暂称之为“肖枭先生的电视访谈录”。无名之二是，作者尚不是名人，斯书则更非名著，它还处于“出版进行时”，有待中国电视界、传媒界乃至工商管理界的读书人的检验。但我却有缘，不仅在这本书待字闺中之时即抢读了它，而且与作者肖枭是难得的英伦三月的同窗学友。

一个像爱默生一样、几乎不读畅销书和新出版物的人，却抢读了这部书稿，我问自己为什么？肯定不只是同窗之情吧。

我以为，世上凡用文字铸成的好书，其字里行间，要么当凝聚足引人项望的信息量洪流，要么当闪烁足令人醍醐灌顶的方法论灵光。偏偏肖枭这本书，兼具信息量和方法论，30多篇对话录，直欲掀起电视专业人士和管理、营销学爱好者的头脑风暴，不由不读。

单单作者一人是断难掀起如此笔底风云和头脑风暴的，因为这本书涵盖范围比较广，至少有文化产业宏观战略观察、大型传媒集团综合管理、跨国集团的成本控制与效能激励、传媒经济金融化和国际化趋势、新娱乐经济的传媒本位展望、电视台系统化管理、新闻改革与报道创新、电视大型活动和主体栏目开发(如湖南卫视赫赫有名的《超级女声》及《快乐大本营》等)、影视大片生产与营销、重大文艺节庆与电视周规划设计、电视产品的创新研发、电视频道的包装方式、数字电视等新媒体前沿、收视率调查及传媒数据咨询、广播的未来、美国好莱坞运作经验、美国影视节目赢利模式、日本现代企业制度对中国传媒管理的文化启迪等方面。没有十足的从业经验和九分的抒发把握，就不可能透辟地解析好这一个个重要课题与话题。所以这本书实际上有两个作者，或者说几十个作者，即作者本人与对话者。那些对话者的名字，包括中央电视台广告部主任郭振玺，美国国际数据集团(IDG)副总裁兼亚洲地区总裁熊晓鸽和蒙斯通国际文化娱乐中国分公司暨银梦电影公司董事长罗燕夫妇(罗燕即《女大学生宿舍》中匡亚兰饰演者和《庭院中的女人》制片人兼主演)，克顿顾问公司董事长兼首席执行官吴涛，北京央视资讯有限公司总经理惠明，央视-索福瑞公司总经理助理郑维东，北京国际电视周组委会主任杨建平，美国波士顿大学传播学院影视系主任凯希·派伦，中国传媒大学动画学院院长路盛章，清华大学教授杨知行，及湖南卫视副台长刘向群和梁瑞平，湖南电广传媒总经理彭益，湖南卫视《超级女声》总导演王平，知名编剧盛和煜(代表作《夜宴》、《走向共和》)等，堪称业内的一些极品人物，把话抛给他们，马上就能流出思想和创见。

而肖枭先生的作用，就在于高明地“把话抛给他们”。为采访好每一个人物，他都要精心准备两个内容：一是他即将采访的对象的个人背景，了解他们甚至熟知他们；二是他们即将谈及的专业领域，掌握产业沿革和动态，总之做到提问有的放矢，对话驾轻就熟。读者可以从一场场紧促而生动的对话中看到，肖枭先生是如何一提问就抓住要领、直逼堂奥，并在对话中不断激发被访者的倾吐欲望和新意表达，从而使每场对话实现访谈意图、揭示术业真经。这是珠联璧合的互动，有这样的被访者，才有这样一位恰如其分的访问者，也因为这样一位访问者，才让被访者们兴致勃勃、侃侃而谈，把头脑中的可贵“私货”倒将出来，大快人心。肖枭说过，30多场对话，让他对产业、事业甚至人生的方方面面都有了崭新的体悟，无形中他也重塑了自己的思维。诚哉斯言，信哉斯言！这就是高层次对话的分量，也是我在这段文字中情不自禁连加了两个“先生”来表达激赏之情的原因。

肖枭本就是一个敏学好思的人，赴英研修这段日子以来，他勤看、勤问，遇到有价值的异国他乡新鲜事物，便来穷根究底之意气。课堂师生对话，课末向师追问，隐隐可见他与业界名流对话时的心理状态——对知识的渴求，对规律的深究，堪称执着。在拙著《赴英研修日记·曼城断章》中，我早已写到了他观察和思考问题的细腻。

热切读来，这本访谈录书稿让我颇有得益。例如熊晓鸽、罗燕夫妇的访谈，我被一点就通两个东西：跨国公司的人事管理实现了高度的层级化和专业化，熊晓鸽以其简洁的指令建设了与部下相得益彰的工作系统，熊先生本人也由此获得了简单明澈的工作、生活状态，从而构建了他的和谐人生。好莱坞同样以它日积月累的专业化分工和四通八达的系统化销路，建立起了从剧本征集、市场征兆、拍摄征途、票房征战到观众征服的全过程，相当于艺术耕耘与文化产业的“长征”，焉能不立于不败之地。通过好莱坞的电影预售机制，我甚至想起了上个世纪80年代一位湘籍重要政治家同湖南省一位老干部的长篇对话，对话中他提出“预购制”是心目中中国经济体制改革的大结局，结论固然可再斟酌，其方法论亦不失为真理啊，尤其在今天“互联网投票”的时代。

再如张勇的那篇访谈。张勇现任湖南广电集团节目中心主任，访谈时为湖南电视台娱乐频道副总监，他被誉为“湖南广电系统中转行最为成功的典范”，因为他原本是搞技术的，后来却成功地参与领导了娱乐频道的整体定位改造，闪亮推行了“活动立台”的新思路，成为湖南广电新娱乐经济的先行者之一和《超级女声》活动的原创者之一。访谈中，张勇说道：“大家都知道娱乐已经不是一种独特的、独家的资源，经视在做娱乐，卫视也做娱乐，靠娱乐吃饭的娱乐频道必须用创新的思维探究出一条独特的路子，做新闻我们做不赢卫视，做栏目我们玩不过经视，于是我们锁定‘活动暞。活动很容易引起关注，很容易产生影响，有了关注度、有了影响力就很容易形成品牌，再者活动周期短、投入小、见效快，因此，我们对它高看一等、厚爱一层，对大型活动人员的配备、设备的投入、资金的投入都是倾斜倾斜再倾斜，把它作为我们频道的竞争策略。实践证明，这个路子走对了。”这是多么清醒的头脑！“想对手还未想到的问题，做同行还未做过的事情”这是多么精辟的见解！三十余众业界名流的更多精彩内容，读者只有自行到即将出版的该访谈录中体味了。

湖南广电集团宣传管理办公室办了一份很好的业务丛刊叫《前沿》，虽生生涩涩内部交流而已，却遮不住其内容的光芒。其知识内存宛如其名，眼光在前沿，触觉在前沿，胸怀也在前沿。业务对话就是身为副主任的肖枭在“前沿”阵地上的思想吐纳和文化积累。我早就读过若干期《前沿》中的这些对话，心仪已久。今在伦敦，与肖枭隔壁相住，幸闻其带来了这部书稿的电子版，忍不住先睹为快并走笔推介。

同在异国他乡，肖枭给我看他的《葵花宝典》，我就给他写上一篇《易筋经》，既出乎同窗之谊，更出乎思想历练，还出乎湖湘子弟的心息相通吧。但愿我这篇个别的读后感，能写照出这本访谈录的普适阅读价值，写照出湖南广电人的求索风貌。

祝愿这本书早日出版并有精彩续篇！

2006年岁末，我有幸被派往英国伦敦威斯敏斯特大学学习三个月。这期间，有一件事深深地刺痛了我，威斯敏斯特大学请来英国带库(Tape)公司的业务主管鲍尔先生给我们上课，鲍尔先生介绍说，带库公司是一家专业从事节目创意和评估的公司，公司建立了一个节目版本库，节目库中收集了世界各地的电视节目，几乎囊括了世界上所有的红极一时的电视节目，但是节目版本库里没有一个中国电视节目。他解释说，一是由于他对中国电视还不够了解，二是他认为中国的电视节目还不够新潮。

鲍尔先生两句简单的大实话深深地刺痛了我！

中国电视遭遇了中国电器、中国服装所遭遇的同样的尴尬！

虽然中国生产出了世界上最多的家电，但在世界著名品牌中却鲜有中国的家电品牌。

虽然中国生产出口了世界上最多的服装，但在世界著名品牌中却鲜有中国的服装品牌。

同样，虽然中国有成千上万个电视节目，但在带库公司的世界节目版本库中却找不到一个中国电视节目。

尽管李宇春上了美国《时代》杂志的封面，但保守的英国人还是没有将《超级女声》纳入视野、收入库中，他们认为《超级女声》借鉴了《流行偶像》，虽然在克隆的基础上有大胆的创新，但仍不属原创节目，仍不属新的节目形态。

中国电视什么时候才能研发出引领世界潮流的节目？

中国电视什么时候开始向世界各国出口节目模式？

这应当是所有中国电视人的梦想和追求！

中国电视需要创新，而且任重道远。中国急需激活电视人的创新思维，中国电视急需创新的氛围和环境，中国电视急需政府出台扶植创新的具体政策，中国电视急需管理层面、专家学者层面、观众层面的包容，包容电视人的种种创新尝试。

这一刺痛激发了我出书的欲望，于是在英伦学习期间我便挑灯夜战着手整理近四年来我所写的相关电视创新访谈文章，拟将把它结集出版。在整理的过程当中我又频生顾虑，由于我所访谈的嘉宾大多是湖南广电内部的栏目制片人和业务主管，34位访谈嘉宾中除了IDG的熊晓鸽先生、美国蒙斯通的罗燕女士、清华大学的杨知行教授、中央电视台的郭振玺主任、央视-索福瑞的郑维东先生等15位知名嘉宾外，其余均是湖南广电内部员工。他们所谈的理所当然是有关湖南广电的节目创新经验，把这些内部的创新经验向外界透露，会不会影响湖南广电今后的领先地位？

正当我顾虑重重、犹豫不决的时候，无意中我读到这样一则真实的故事：有一个农民，听说某地培养出一种新的玉米种子，产量很高，于是千方百计买来一些。他的邻居们听说这个消息后，纷纷找到他，向他询问购买种子的地方等有关情况，这位农民害怕大家都种这样的种子，自己失去核心竞争优势，便拒绝回答。邻居们没有办法，只好继续种原来的种子。收获的时候，这位农民的玉米并没有取得丰收，比邻居家强不了多少。为了寻找原因，农民去请教一位专家。经专家分析，很快查出玉米减产的原因：他的优质玉米接受了邻居劣等玉米的花粉。农民本想在竞争中独领风骚，结果却事与愿违。如果他有“双赢”的智慧，就会是另外的结局——既利人又利己。

读完后，我坚定了出书的决心，决定将这些所谓的电视创新经验公之于众。因为湖南广电绝不是那样的农民，湖南广电从来都不惧怕竞争，竞争是一种双赢，中国电视缺少的就是良性的竞争，有了良性的竞争，中国电视与世界电视接轨的日子便指日可待。

回国后，我抱着试一试的心态邀请电视湘军掌门人——魏文彬局长为我的拙著作序，没想到魏局长爽快答应，这对我来说是莫大的鼓舞与鞭策。倘若魏局长推辞一下，我想，我便没有了出版此书的勇气。在湖南广电员工的心目中，魏局长不仅仅是我们的老板，更是我们的精神领袖。正如李嘉诚先生所言，老板和领袖有着本质区别。做老板简单得多，他的权力主要来自地位，而做领袖较为复杂，他的力量来自人性的魅力和号召力。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力，而一般的老板只懂得支配员工，让别人感到渺小。魏文彬局长就是这样一位利用人格的魅力促动众人心甘情愿为湖南广电卖力的领袖。

书中收集的34篇有关电视创新的访谈，先前均分期刊登在湖南广电内刊《前沿》上。这份发行量虽然只有600份的内刊，不但在内部深受欢迎，而且在圈内也小有影响。国家广电总局鲍金虎先生来湘考察调研时，在局办聂玫主任的桌上无意看到了《前沿》，信手翻翻，便索要此刊，要求我们每月邮寄。甘肃电视台的孙伟台长翻阅《前沿》后，特意从甘肃发来传真，要求订阅此刊。山西电视台的肖艳芳总监、江西电视台《声屏世界》的执行主编陶毅女士、安徽电视台《荧屏内外》责编王永连先生对《前沿》高看一等、厚爱一层，经常转载《前沿》上的文章。《前沿》能有今天，全仗创刊人、执行主编——湖南广播影视集团宣传管理办公室主任兼大片生产管理办公室主任盛伯骥先生的拿捏与打造。盛伯骥先生是湖南广电圈内公认的业务能手、理论高手，他深知一线的编导、记者、制片人需要什么。他们需要什么，《前沿》就提供什么，这种服务生产、服务一线的定位，让《前沿》在内部走俏。盛伯骥先生也给我提供了一个舞台、一块阵地，让我在《前沿》开辟“业务通话”专栏。每月登台表演一次，每月月底逼我交稿，每一期通话，从嘉宾的选定，到主题的敲定，他都亲自过问，成稿后他又不遗余力地为之润色，为之修剪，每篇访谈都凝聚着他的智慧、他的辛劳，他不仅是我的顶头上司，也是我的良师益友。可以说，没有他的催逼便没有此书的出版，没有他的修剪便没有现在的成色，我想借此机会向他表示衷心的感谢！

我还要借此机会感谢我访谈过的34位嘉宾，他们毫无保留地将自己的宝贵经验奉献出来，供大家分享。将他们的宝贵经验奉为创新经验，并不是一种吹捧、一种炒作，而是一种尊重、一种肯定，尊重他们的劳动成果，肯定他们的宝贵经验。这些经验让我受益匪浅，让我对人生、对事业、对电视等方方面面都有了崭新的体悟，无形中重塑了我的思维。我相信读者读完此书之后，首先记住的不是我的名字，而是访谈嘉宾的大名和经验，倘若果真如此，正吻合了我结集出版此书的用意。

这本书之所以能够出版，首先要感谢中国传媒大学出版社，感谢本书的责编冬妮女士，没有他们的热情支持，这本书不可能这么快出版。

还有一点需特别说明的是，之所以将每篇访谈设计划分成四个板块，即访谈缘由板块、人物介绍板块、创新经验板块、对话交流板块，那是我特意为忙碌的电视人构建的阅读此书的快捷方式。倘若他们忙碌得没有时间浏览全文，只需挤出一点时间阅读一下浓缩的创新经验板块，便可把握要领。