湖南卫视广告创收缘何“亿”气风发——与湖南卫视副总编、广告部主任樊旭文的对话

访谈缘由

到2006年底，湖南卫视的广告创收已经连续48个月实现持续大幅增长，更鼓舞人心的是，湖南卫视2006年的广告创收成功突破十亿大关，成为全国唯一一个创收超过十亿的省级卫星频道。湖南卫视用什么“魔法”成功地将其收视优势、品牌优势转换成创收优势？

人物介绍

樊旭文，1986年毕业于北京大学中文系，现任湖南电视台副总编辑、湖南卫视广告部主任。

曾参与《6个梦》、《青青河边草》、《乾隆王朝》、《军人机密》等影视作品的制片、拍摄。

就任湖南卫视广告部主任以来，力助湖南卫视广告创收实现高速增长：2003年逾越三亿分水岭；2004挺进五亿大关；2005年再书6.5亿新纪录；2006年更是实现惊人一跃，创下十亿历史新高。四年任期内使得湖南卫视连续四年蝉联全国省级卫视广告创收之最。因此获得了“中国广告风云榜之十大广告风云人物”、“2006中国广告年度人物”等诸多荣誉。

创新经验

从广告的角度，收视率、品牌影响可以看做是一个频道的“硬实力”和“软实力”。湖南卫视广告经营人员巧妙地将两个“实力”转化为“真金白银”。

针对一些相信“数字才是硬道理”的客户，如4A公司、宝洁等客户，湖南卫视会给广告客户摆数据、说道理。

对于类似蒙牛、青啤这样寻找突破机会、实现战略意图的客户，湖南卫视则更多地是在“品牌影响、强强合作”上做文章。

一个频道不可能满足所有客户的需求，那么在合适的行业找到行业龙头并与之实现有效的合作，这无疑具有很强的战略意义和示范影响。

诚信是做人做事的根本，而服务是经营者本身应有的一种姿态。湖南卫视主要是在专业方面为客户提供策略建议，在具体操作中保障客户的利益并提供尽可能的便利。

对话交流

肖　枭：到2006年底，湖南卫视的广告创收已经连续48个月实现持续大幅增长，更鼓舞人心的是，湖南卫视2006年的广告创收成功突破十亿大关，成为全国唯一一个创收超过十亿的省级卫星频道。请您介绍一下，自第二轮改革以来，湖南卫视每年的创收情况。

樊旭文：自第二轮改革以来，湖南卫视的广告创收进入了一个“一年一台阶”的阶梯式增长期，尤其是今年出现了较大的增长。广告创收终于在卫视上星的十周年，一举突破十亿大关。比较2005年创收总额，今年增收了3.5亿以上，增幅高达54％。这可以看做是集团第二轮改革以来的厚积薄发，卫视“超女”效应后的水到渠成。另外，我清楚地记得这些年来我们走过的每一步：2003年的广告创收总额为3.3亿，到2004年为5.03亿。相较于2002年的1.6亿，四年来共增长了6倍多。

肖　枭：据说第六届中国金鹰电视艺术节的几大主体活动的插播广告价格达到每15秒五万元。请问湖南卫视目前的广告刊例价格与中央台三套、八套的刊例价格相差多少？这三个频道在广告经营上分别有哪些优势？

樊旭文：从目前我们在全国电视频道的竞争格局中所处的现状来看，可以说央视一套遥遥领先，但并非绝对领先。央视三套、八套等常互有“僭越”。而我们在一些局部，如《超女》决选、金鹰节等一些“个案”上，我们频道的表现有目共睹，其广告价格有比较大的提高是很自然的，但局部不代表整体。故此，在广告刊例价的制定方面，我们采取的是“定价接近，保持略低、折扣灵活”的策略。

至于我们和央视三套、八套经营上的比较，第一，是三套、八套在拥有了一个CCTV行业领导品牌的背景下，频道的专业化做得比较彻底，这为客户广告投放带来了某种精准性；第二，是由于央视内部频道间的广告投放组合带来的“客户分销”机会，如世界杯的整合营销等；第三，是由资金、政策等垄断性资源所带来的广告资源优势，如大片的独播、首播，《同一首歌》等等。而我们的长处是在“第一娱乐电视品牌”下体现出来的综合性，成建制的730自办节目带、“地标性”的大型活动以及具有冲击力的电视剧。这些加上我们的团队执行力，均构成了我们有可能成为客户品牌主力传播平台的资质和资本。

肖　枭：您走马上任湖南卫视广告部主任以后，用什么“魔法”成功地将湖南卫视的收视优势、品牌优势转换成创收优势？

樊旭文：在广告的角度，收视率、品牌影响可以看做是一个频道的“硬实力”和“软实力”。在具体操作中，我们会分别通过“软、硬实力”优势进行重点诉求：对于类似蒙牛、青啤这样寻找突破机会、实现战略意图的客户，我们则更多地是在“品牌影响、强强合作”上来做文章。当然，这有个前提，是我们“两手都要硬”。

另外，我想说的是，在频道的收视率、市场份额达到一定的数值之后，要想实现增长将“百上加斤”，越来越难。强行增长将付之巨大的投资和有可能得不偿失的营销成本。从目前情况及未来的发展趋势看，“品牌经营”是个大方向。2006年在“快乐中国”的理念下，我们广告部首次提出了“快乐升级”的主张并成为了全频道的年度主题。在经营上，我们发展和采用了“主流电视品牌，娱乐行销平台”这一口号，对外充当推广主题，对内则视作经营理念。这样既体现了一个真正强势频道的地位和自信，又体现了自身核心价值而且不易被模仿。

肖　枭：您曾提出了一个观点，说一个频道不可能吸收所有的客户，但频道应该吸收最有行业带动作用的标志性客户。到目前为止，湖南卫视已经成功地吸引了哪几个行业的标志性客户？他们在卫视的广告投放量相当于卫视广告总收入的多少？他们的带动效应如何？

樊旭文：物以类聚，人以群分。一个频道由于品牌定位、节目形态、广告资源等的不同而会具有某种局限，当然不可能满足所有客户的需求。而会在合适的行业找到行业龙头并与之实现有效的合作，这无疑具有很强的战略意义和示范影响。

目前，我们已有了包括日化大鳄宝洁，饮料巨头可口可乐，代理大亨博睿传播，乳业双骄蒙牛、伊利以及步步高、创维、金立、青岛啤酒等在内的行业龙头的合作，可以说数不胜数。其中最可喜的是与像蒙牛乳业、青岛啤酒这样带有战略意义的深度合作。这些品牌在湖南卫视的投放总量大约在六七个亿左右，也就是说，我们十个亿中有近60％～70％是由这些品牌贡献的，占据了主流。

肖　枭：为了给集团内部的地面频道腾出经营空间，2003年与2004年，您主动将卫视的客户与地面频道进行客户区隔，2005年您又开始将湖南卫视的客户与其他省级卫视进行客户区隔。到目前为止，湖南卫视与其他主要省级卫视的客户重叠度为多少？湖南卫视每年新增客户情况如何？

樊旭文：从经营角度来看，把自己的客户与竞争者的客户区隔开来并非可以主动选择，而是频道、品牌发展到一定阶段体现出来的带有个性特点的客观要求。给地面频道腾出本土市场空间，减少集团内耗，可以说是第二轮改革的初衷之一。随着“快乐中国”的定位战略的成功，频道的差异化必将带来差异化的客户结构。这是一条在以后将会体现得越来越明显的规律。

与其他已成为“全国性频道”的主要省级卫视相比，我们之间客户的基本结构差不多，但在对于一些行业标志性客户的争取上，我们似乎更有优先权、更有资格，也更有可能进入这些大客户、大品牌的年度预算。从2005年起，我们新增客户数量呈下降的趋势，而客户量级却在增大。这是一个可喜的现象。这符合市场竞争及进化的规律，也表明了我们作为一个品牌媒体优良的客户结构特征。

肖　枭：您主政卫视广告部后，颠覆了人员配置的传统，打破了广告部全员拉广告的传统。如今，卫视的一线广告业务人员不到广告部员工的一半。这种调整是基于什么样的考虑？

樊旭文：拉广告可以说是媒体经营较为原始的手段，是一个落后媒体经营方式的特征。这些年我们的发展有目共睹，已经被行业称之为“大台”、“强台”或强势媒体。广告经营的策略和手段也在向品牌推广、项目策划、高端公关、整合营销以及致力于为客户提供全方位服务等方面演进。随之而来的必然是员工的素质和结构的升级。所以，在广告部策划、编排、后勤服务等专业性要求较强的岗位占据了相当大的比例，这是很正常的变化，甚至我们觉得变化得还不够。2007年，我们还将在这些方面着力。

肖　枭：“诚信为本，服务永远”已经成为湖南卫视广告经营的最根本的指导思想。具体来说，卫视广告部是怎样为客户进行诚信服务的呢？

樊旭文：诚信是做人做事的根本，而服务是经营者本身应有的一种姿态。在具体的表现上，我们主要是在专业方面为客户提供策略建议，在具体操作中保障客户的利益并提供尽可能的便利。

肖　枭：广电总局出台的17号令对省级电视台的广告创收影响颇大，而湖南卫视却逆风飞扬，广告创收不降反升。您用什么办法把政策的影响降到最低程度？

樊旭文：17号令的影响可以说几家欢喜几家愁。对我们而言应该说有利有弊，利大于弊。属于可以欢喜的那几家吧。首先这种行政手段可以看做是一个规范的过程，而“规范”从一定程度上来说本身就是强者的权利或强者所希望的。其次，依我们现在所处的地位，本身就有提升品牌形象的主观需求，担心的就是竞争对手“光脚不怕穿靴的”，不按规矩乱来。所以，17号令尽管在广告的时段、时长等编排方面带来一些局部的不自由和创收上的损失，但其结果是净化了频道的广告环境，促进了品牌美誉度的提升，从而赢得了大品牌、大客户的青睐。

肖　枭：在湖南卫视的广告招商会上，您对外界宣布，2007年湖南卫视广告价格将提价10％。据我所知，近几年来湖南卫视已经多次提价，请问：提价的依据是什么？提价后市场有什么反应？

樊旭文：随着国家GDP增长等因素的变化，媒体每年的广告提价成了这个行业不成文的行规。我们今年小涨10％属于行业的“水涨船高”的反映。随着我们节目的不断创新特别是品牌影响力的进一步提高，广告价值提升了，价格自然要跟上来。

肖　枭：湖南卫视今后广告创收增长的潜力在哪里？增长的空间有多大？

樊旭文：依据自身的创新优势和可能产生的“马太效应”，从未来三至五年来看，我觉得我们的增长潜力主要在于三个方面：一是广告产品的多品类开发及产品线的延伸，在植入式广告、衍生类广告上大做文章；二是在品牌经营思路下，增加频道广告资源的含金量；三是千方百计继续扩大自身在全国性频道的广告市场份额。

由于行业走势整体速度放慢，新媒体市场分割以及自身发展等太多的不确定因素，要动态地预计我们的增长空间到底有多大比较困难。但从目前全国各卫星频道创收的水平来看：中央台一套以60个亿遥遥领先，其余几十个卫星频道都被压制在十亿左右或以下。也就是说10～60亿之间有个巨大的空白地带。在行业“领导者”和“跟随者”之间缺失“挑战者”这一角色。而“挑战者”的年度创收额度应该就出现在这一区间。所以，根据“收视率=价值”这一简化了的逻辑推算，我们目前的整体收视是省级卫视第二名安徽的两到三倍，以安徽5～6亿/年计算，我们目前就已具有约10～18个亿左右的“潜在价值”。另外，加权考虑品牌影响的优势和广告创收的滞后效应以及社会的自然增长，在三到五年之内，我们达到20亿左右的创收在理论上来说应该是可能的。

肖　枭：广告创收到了一定的高度后，就会出现经营瓶颈。湖南卫视的广告经营是否面临着新的瓶颈？您将如何打破这些瓶颈？

樊旭文：如果说我们前一个“瓶颈”是“如何走出湖南”的话，那么我认为我们当前存在的一个命题就是“如何提升和体现出媒体的品牌价值”。在目前中国媒体面临诸多制约和发展机遇并存的环境下，广告创收达到一定高度后一般会出现两种截然不同的情形：一是“百上加斤”越来越重、越来越难；二是“滚雪球”越滚越大、越滚越快。不管是称之为发展的“瓶颈”还是“条件”，我觉得有三点值得我们予以足够的重视：1.资源的攫取与占有决定我们能走多远；2.频道内部的系统完善和流程再造决定我们能走多快；3.更专业、更全面的复合型团队决定我们能走多好。广告创收不是孤立的，作为最后一个环节要依赖上游资源的提供和部门之间的协同配合。我能做的就是面对市场，殚精竭虑、冲锋陷阵。

肖　枭：与中央电视台、东方卫视等台相比，湖南卫视在吸纳国际广告品牌上有一定的差距，今后在这方面是否将有所突破？

樊旭文：我们的国际广告品牌客户构成和央视比，在品牌级别、投放额度等方面目前的确还存在着很大的差距。但这个差距没必要耿耿于怀，毕竟在今后相当一段时间内，我们与“中国第一电视品牌”没有可比性，努力做好做到“中国第二”就行了。而与东方卫视存在的也不是差距而是差异。可以这样说，东方卫视作为一个重在影响华东地区的区域性频道(全国平均市场份额没超过1％)，但上海作为一个国际性大都市和中国的经济中心，是全国市场的制高点和辐射源，其“码头地位”决定了东方卫视国际品牌客户比较集中的特点。而我们的VIP主要还是行业龙头和国内一线品牌，当然也包括国际品牌，这也是我们“中国电视第二品牌”的特性所决定的。因此在争取国际品牌客户方面我们有影响示范上的战略意图，这也是我们成为国际品牌在中国的主力传播平台的一个必然过程。

肖　枭：谢谢！

〔采访时间：2006年12月〕