全屏显示专题章节

吴涛缘何辞官下海——与原安徽电视台副台长、实力克顿公司董事长兼首席执行官吴涛的对话

2002年10月，安徽电视台副台长兼广告部主任吴涛辞官下海，到国际性专业媒介代理公司实力传播旗下的实力克顿任总经理。此事在电视广告界引起了强烈的震动。吴涛为何辞官下海？吴涛下海之后有哪些真切的感受？

吴涛，现任实力克顿公司董事长兼首席执行官(CEO)。

中国电视媒体“战略造就辉煌”经营理念的倡导者。先后协助安徽卫视、湖南卫视、江苏卫视、广西卫视、四川卫视、云南卫视等省级卫视进行战略定位，使这些省级卫视脱颖而出。

组织研发电视剧“收视引擎”软件，不仅顺利通过国家软件认证，而且在帮助电视频道选择优秀电视剧、提升收视率、降低节目成本方面起到了立竿见影的作用，受到媒体总编室、购剧中心的普遍欢迎。

任职安徽电视台副台长、广告部主任期间，在国内率先提出并实施“服务创造价值”的媒体广告营销策略，使安徽电视台的广告收入增长超过二百倍。2000年任职上海实力媒体总经理，成为内地本土担任国际性媒体广告公司总经理的第一人，2002年被评为“中国广告十大风云人物”。

吴涛辞官下海有着体制的原因，也有自身追求的因素。他认为，在国有媒体里除了产业性质，还有事业性质，还有喉舌功能，在目前三位一体的体制里官比较难当。他觉得，越往上走他走的是官路，而不是他的强项经营之路，而越往上走越需要行政能力，而他又缺乏这种行政因子。

对个人来讲，吴涛很想突破自己，很想释放自己的全部潜能，但目前安徽电视台乃至整个国有传媒还不具备让他突破的条件，于是他作出选择换个环境。

有的人离开是一种双败，因为他的离开带走了团队；有的人离开是一种双赢，自己发展了，单位效益也增长了。吴涛追求的是一种双赢。

肖　枭：吴总，就在您的事业蒸蒸日上之时，2002年10月，您为什么突然作出选择，丢下安徽电视台副台长的官帽跳槽到实力克顿，当上没有任何行政级别的老总？

吴　涛：实际上我是2000年底就离开了安徽电视台，到上海实力媒体担任总经理；2001年安徽无线台和有线台合并的时候，局长希望我回来，把合并做好；2002年5月合并完成了，我和局、台领导开始物色接任者，10月，接任者选定好之后我便又去了实力克顿。

可以说，在媒体经营上我是比较成功的，但是我自己很清楚，搞行政我不一定会成功。在国有媒体里除了产业性质，还有事业性质，还有喉舌功能，在目前这三位一体的体制里面官比较难当，我走的是官路，而不是我的强项经营之路，而越往上走就越需要行政那方面的能力，而我又缺乏这种行政因子，于是我选择了一条务实的道路，辞官下海。

肖　枭：有人说，您辞官下海都是体制惹的祸，您从台里所得到的跟您为台里所创造的远远不成比例，是不是“干好干坏一样”的旧机制束缚、制约着您的创业积极性，于是您萌生去意？

吴　涛：我是1985年底进入安徽电视台，1988年开始担任广告部主任，从1988年至今，安徽电视台的广告创收增长超过两百倍，进入了全国电视媒体经营前八强。我为安徽电视台做了一点贡献，安徽台也给了我很高的回报。比如，我的收入在全台是最高的，连台长的收入都比我低，临走前我手中的资金支配权达一个亿，待遇、权力台里都给了我，并不是外界所说的干好干坏一个样。当然我辞官下海肯定有机制、体制方面的原因，前面我也提到。对于个人来讲，我很想突破自己，很想释放自己的全部潜能，但目前安徽电视台乃至整个国有传媒还不具备让我突破的条件，于是我作出选择，换个环境。

肖　枭：还有人说，您已经把安徽电视台的广告增量空间做得所剩无几了，很难做出更大的政绩，于是您“逃跑”了，对于这一说法，您怎么看？

吴　涛：这是个误解。我离开安徽台快两年了，安徽台(广告收入)一直在增长，2003年广告创收达五个亿。如果我走了，安徽电视的收入就下降了，说明我原来的工作做得很差。有的人离开是一种双败，因为他的离开带走了团队；有的人离开是一种双赢，自己发展了，单位效益也增长了，我所追求的是一种双赢。

肖　枭：您离开安徽台的时候说过要留下一套机制，您离开后，安徽台的广告经营是否仍然按照“吴氏机制”在出牌？

吴　涛：我离开的时候台领导在广告中心开了个会，提出了明确要求，要无缝连接，萧规曹随，后任领导也基本上这么做了，在这期间我还做安徽台的顾问，使其平稳过渡。新任领导上任后，也在不断创新，过去好的东西保留下来，让其锦上添花，不好的便加以调整，做到与时俱进，他们在继承中创新，使安徽台的广告经营水起风生。

肖　枭：您的跳槽在电视圈引起了强烈的震动，有人预言：国内传媒同国外传媒贴身比拼时代即将来临，人才争夺大战即将开启。实力传播请您去做克顿顾问的总经理，是出于什么样的考虑？

吴　涛：这个问题我的老板李总恒先生在接受《经济观察报》的采访时就做了一个全面的回答。他说，中国一直在媒体管制方面要求比较多，所以他需要了解这些政策和拥有资源的本地人来帮他，所以就请了我，一方面帮他做顾问的工作，一方面帮他了解中国媒体的状况，好让他更好地和内地媒体合作。他还说，他用我是对我的尊重，是对我个人能力的肯定。

肖　枭：您在安徽电视台干了17年，在实力克顿也干了将近两年，两种截然不同的体制您都体验过，有没有不一样的感受？请详尽地比较一下两种体制。

吴　涛：外企注重预算管理，如果没有预算，买个传真机，总经理都没有权力，总经理是受财务监督的。这样的“呆板”预算机制碰上突发性事件，就没有办法应对，这样也会丧失很多机会。这种制度虽然不够灵活，但很安全，所以外企大多都是赢利的，很少有亏损的，他们擅长严格按合同办事，管理得很严格，不该花的钱一分不让花，该给你的钱一分不少，外企不配置豪华汽车，不进出高档酒店，他们宁愿把这个钱发给你。

外企低层工作人员的收入和国有传媒没有多大差别，中层和高层的待遇比国有传媒要相差好几倍。比如：外企中层的收入是国有传媒的五至十倍，外企高层的收入是国有传媒的十倍以上。这种差距保证了外企中的优秀人才不会流走，国企的优秀人才才会被吸引过来。

外企给员工培训的机会很多，这种培训不仅是业务上的，还有观念上的。事业源于智慧，智慧的增长源于不断的培训，培训是金。

国有传媒拥有资源优势，但管理的权力是别人给的，是国家给的，经常处在授权不足、激励不足、活力不足的境地。可以说，中国媒体目前所采用的管理体制在某种程度上已远远不能适应现代媒介竞争和发展的需要。比如：缺乏清晰的战略目标、先进的管理制度、明确的执行规划、规范的绩效标准，没有一套成本控制系统……这种落后的管理现状急需改变。

肖　枭：克顿顾问成立三年多来成功地帮助许多电视台实现了广告创收增长的愿望，有哪些电视台请您当了顾问？成功的典型案例有哪些？

吴　涛：目前我们克顿顾问服务的省级卫视有七家，有湖南卫视、安徽卫视、江苏卫视、浙江卫视、广西卫视、河南卫视、四川卫视，他们是我们克顿顾问的客户，也是我们的战略合作伙伴，这七家卫视现在全都进入了全国省级卫视收视前十名。有些卫视聘请我们当顾问后，收视从前20名进入到前10名；广告收入也在大幅增加，广告增长水平大大高于平均水平。

肖　枭：外界曾评价说，由于实力传播拥有众多广告客户，凡是请您当顾问的电视台，您将会建议您手中的客户在该台大幅投放广告，从而使该台的广告收入在短期内大幅增长，制造着“一夜暴涨、一时繁荣”的表面业绩。您给媒体当顾问时，是授人以鱼，还是授人以渔？

吴　涛：这是个误解。我给人当顾问，靠的是我们经营的实力，靠的是我们团队的实力，而不是靠实力(传播)的广告。我给人当顾问是授人以渔，而不是授人以鱼，方法很重要。掌握了方法也就掌握了财富，我们帮助媒体确定媒体的战略目标、战略定位以及营销推广手段，这些对一个媒体的成长至关重要。

肖　枭：我们湖南卫视从去年开始请您担任广告营销顾问，您认为湖南卫视广告营销的最佳策略是什么？制约湖南卫视广告增长的瓶颈是什么？湖南卫视广告创收的潜力表现在哪些方面？

吴　涛：湖南卫视现在打出的是最具活力的娱乐品牌，在广告经营上就要去寻找与观众群相吻合的客户，明确收视对象，明确广告客户，这就是经营上的定位。

近年来，湖南卫视的收视率在增长，覆盖面在扩大，品牌在提升，所以湖南卫视的价值也在提升。这为广告创收创造了很好的条件，因此创收增长的潜力很大。一个地面频道不可能一个亿一个亿地增长，而上星播出的卫视就有可能，湖南卫视已经具有全国价值，跟央视六套、八套所蕴含的价值差不多，做到八个亿应该不成问题。

虽然前景很好，但竞争也将异常地激烈，还将付出诸多努力。湖南卫视今后的竞争对手，不是国内的省级卫视，而是境外的星空卫视、华娱卫视，他们的定位跟你们一样，他们的收视对象、广告营销对象跟湖南卫视一模一样，打的都是娱乐牌。告诉你一个最新的数据，星空、华娱两家卫视在广州的收视率已经打败了凤凰卫视，现在政策限制了他们不能在内地落地，政策为国内卫视建立了一道“防火墙”。如果有一天，政策松动了，湖南卫视肯定将与他们正面交锋争夺市场，况且他们有体制上的优势，管理上的优势，反应迅捷，当湖南卫视还在决策的时候，他们有可能抢先一步付诸行动了，因此湖南卫视必须制定一个长远的战略目标。