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日本现代企业的管理对中国电视的启示——与中日商务咨询有限公司总经理李年古先生的对话

中日商务咨询有限公司总经理李年古先生出国前，曾在国内的广电系统干了六年，正由于这一情结，他旅居日本十几年了，仍然十分关注国内传媒产业的发展；加之，他被日本富士通、三菱电机、东芝、欧姆式等大型知名企业聘为培训顾问。可以说，他对日本的现代企业管理烂熟于胸，日本的现代企业管理到底具有哪些显著特征？中王　平经验？

李年古，定居日本，现任中日商务咨询有限公司总经理。被誉为在日本开展有关中国商务培训的第一人，是该领域最著名的培训师。

1987年东渡日本留学，赴日前历任长沙电视台新闻部和专题部副主任。

先后在东京学艺大学和东京国际大学专攻城市社会学、社会心理学，于1992年取得社会心理学硕士学位。

1993年与《经济日报》和中国新闻社共同创办日文版「中国経済週刊」，担任总编兼发行人。该刊发行六年共305期，作为在日本发行的唯一一份中国经济周刊杂志，深受日本经济界好评。

2002年，创设中日商务咨询有限公司，主要从事著名跨国日本公司的培训业务，同时为日资公司提供中国商务咨询业务。

2000年12月出版单行本「中国式談判」，2006年出版「中国人价值観」。「中国式談判」在日本最大规模的书店八重州书籍中心连续四周进入中国主题书籍销售量排名前三位。该书于2002年译成韩文在韩国出版。

在国外，管理的核心内容是业务管理，企业最高管理者关心的焦点是理顺业务流程的各个环节，使之效率更高，那么，广电行业管理核心内容应该是节目生产及营销管理。

注重现场管理是日本企业管理中最重要的特征。在日本的企业，老总办公地点常常设在现场第一线，认为发现问题是在现场而不是听汇报；发现解决问题的办法也是在现场而不是在会议室或办公室，这样使日本企业的生产效率非常高。

日本的企业非常注重培养人才。欧美企业在选择人才时希望找到速战速决的人才，希望尽快独当一面；日本则不同，电视台招人不会刻意要求新人是新闻专业毕业，而是注重新人有没有潜在的才能。

日本的老总管理企业大多是一手捧着《论语》，一手捧着算盘。《论语》是指企业的理念，强调企业必须扮演社会公民，首先考虑贡献社会；算盘代表追求利润。

肖　枭：李总，出国前，您在国内的广电系统干了六年，正由于这一情结，您旅居日本十几年了，仍然十分关注国内传媒产业的发展。大家都知道中国目前不缺电视人才，不缺行政人才，但缺乏经营管理人才，那么造成管理人才稀缺的原因是什么呢？

李年古：在国内对管理的理解有认识上的误区，经常把管理理解为开会、树典型，把管理理解为是做给别人看的，其实管理不是做给别人看的，加强管理是为了减少企业内部的交易成本。一提到“管理”这一词，人们首先想到的是行政管理。在国外，管理的核心内容是人力资源管理和业务管理，企业最高管理者关心的焦点是使职工能够有创造的空间，在工作中获得成就感，同时，理顺业务流程的各个环节，使之效率更高；至于企业的财务管理，那是为业务管理服务的，企业里这类基础管理的特点必须根据业务管理的特点来制定。打个比方，你们广电的管理核心内容应该是节目生产及营销管理。这些认识上的误区导致企业不重视管理，不重视培养管理人才，从而导致管理人才稀缺。

肖　枭：您被日本富士通、三菱重工、东芝、日产汽车等大型知名企业聘为培训顾问，可以说，您对日本的现代企业管理烂熟于胸，日本的现代企业管理到底具有哪些显著特征？

李年古：注重现场管理是日本企业管理中最重要的特征。在日本的企业，老总发现问题是在现场而不是听汇报；发现解决问题的办法也是在现场而不是在会议室或办公室；培养人才最好的场所是生产现场，跟下属建立良好的人际关系也是在现场，老总的临时办公桌总是在发生问题最多的现场，这种做法使日本企业的生产效率非常高。

另外，日本的企业非常注重培养人才。欧美企业在选择人才时希望找到速战速决的人才，尽快独当一面；日本则不同，电视台招人不会刻意要求新人是新闻专业毕业，TBS的王牌新闻主持人在面试的时候几乎没有任何特长，只是他对与主持节目毫不相关的火车时刻表几乎过目不忘，结果就被选中了。这说明，在日本员工所学的专业是低层次的参考，选人时更趋向于对企业文化的认同，注重的是将来的潜力，对曾经具有的专业知识不是很在乎，进入媒体以后会有大量的时间去培训，日本很注重在一线培养人才。

此外，日本的企业普遍认为员工是重要的经营资源，他们认为，人的能力具有很大的发展性和可塑性。公司给予职工的待遇等于是对职工能力提高和发展的投资，每个员工都应该在自己的工作岗位上开发能力，追求自己及公司的最大发展。

肖　枭：日本企业注重对员工的培训在国际上都有名，他们一般选择什么时候对员工进行培训？

李年古：日本的每一家大型企业都有自己的培训中心，都有系统的培训计划，比如对新员工进行培训。员工每上一个台阶都要进行培训，员工的岗位转换要进行培训，不同的岗位、不同的时期，都有不同的培训，每个员工一年至少有五次培训机会。企业是一年内推出几十个培训科目，员工可以自主选择，日本企业之所以给“马儿”喂更多的“草”，是为了让“马儿”跑得更快。

肖　枭：企业里培训的机会这么多，那它的培训费用占到公司总收入的多少呢？

李年古：日本的规模企业一年的培训费用如同企业每年的研发费用一样，在企业总收入中必须占到一定的比例。这笔投资为企业的长时赢利奠定了基础，培训在日本被奉为企业追求长期利润最可靠的一种保证。

肖　枭：企业为员工培训投入了这么多，如果员工一旦修成“正果”而跳槽，企业岂不是损失很大？

李年古：日本人在择业的时候非常关注的是这家企业是否有前瞻性，及未来在行业的地位。不重视教育培训的企业在日本是不可想象的企业，简直无法生存。想跳槽的员工一般也会被日本社会视为另类。由于许多企业仍然推行的是终生雇用和年功序列制，把你现在的付出储存于将来，保证你在五六十岁时有较高的收入，所以很少有人跳槽。

肖　枭：日本企业的老总管理企业有没有惯用的模式？

李年古：日本的老总管理企业大多是一手捧着《论语》，一手捧着算盘。《论语》是指企业的理念，强调企业必须扮演社会公民，首先考虑贡献社会；算盘代表追求利润。

日本的老总往往都是从普通一兵做起的，很少中途从其他企业调来“空降兵”担任高层管理者。这样，从一线成长的老总对自己的企业文化更为了解，更善于利用企业文化创造更大的利润。

肖　枭：与日本的传媒相比，国内的传媒在管理上还有哪些欠缺？

李年古：国内传媒的管理链条太长。我收看湖南卫视，发现每个节目结束时都会飞出一长串的字幕，从中可以看到管理层次太多，管理链条太长。比如，一个栏目有八个管理层次，即编导曻责编曻执行制片人曻制片人曻分管栏目的部室副主任曻部室主任曻分管宣传的副台长曻台长。这样不利于管理、不利于提高生产效率、不利于发现问题。现在企业的组织机构流行的是扁平式管理，金字塔式已经过时了，就是说从公司的最高层到前线工作的经理之间只差一层，这反映了速度，公司要做变革的时候需要速度，当大家要把自己变得更有竞争性时，速度很重要，谁反应最快，谁就能够获胜。

管理层次太多，说明你们的管理人员也相当多。我在中日商务知识中心深圳联络所见到你们集团的一个常用电话号码本，随便打开一看，一个台的一个部门有一正六副，大多数部门都是一正四副以上。恕我直言，作为传媒“官气”太重、“官味”太足不利于发展，传媒应该形成重业务轻官位的氛围。西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。