9．5．3　实训内容及要求

实训内容：绩效薪酬管理方案设计。

案例9－3

J公司的困境

J公司成立于20世纪90年代初，经过十多年的快速发展，现已成为国内小家电行业的著名企业，规模与效益均位居同行业前列。公司立足于小家电领域，致力于新型健康小型家用电器的研发、生产与销售，不断向顾客提供新型健康的小家电产品，其主打产品已居业内领先地位，国内市场占有率达80%以上，已覆盖全国30多个省、市、自治区，并远销美国、日本、新加坡等海外十多个国家和地区。截至2006年底，公司拥有总资产8亿元，净资产3亿元，销售收入突破10亿元。

公司是国家级星火计划重点扶持企业，高度重视技术研发和产品质量，产品技术在同行业中遥遥领先，公司通过ISO9001国际质量体系认证，并且所有产品全部通过了中国强制认证（CCC）。公司现有员工1900多人，其中，产品研发人员100多人，管理层本科以上学历人员占90%以上。

近年来，由于小家电行业竞争的不断加剧、技术的快速更新以及不断变化的、多样性的客户需求等因素，J公司所处的经营环境发生了巨大变化。为了应对新环境对公司产生的影响，公司推行了业务重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期不断提升企业的经营业绩。然而，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的理想成果。

最近，公司进行了一次员工内部调查，调查结果清晰地反映出几个主要问题：除了高层外，大多数员工并不清楚公司的未来发展战略以及公司如何有效实施战略；公司在实施变革后，员工工作责任发生了变化，但薪酬还是老样子；员工薪酬的升降只与职务等级相联系；员工的薪酬虽然也与绩效考核相挂钩，但绩效考核既没有显示与公司战略的联系，又缺乏相应的客观标准，基本上完全依靠上级主管的主观判断。具体来说，公司薪酬管理的情况如下：

J公司的薪酬制度是以职务等级标准建立的，公司薪酬项目主要包括三部分：基本工资、绩效工资和福利。这种基于职务等级标准为基础来确定薪酬的内部等级体系，主要考虑的是岗位的职务高低、管辖范围、决策权力等，按此方法将所有岗位划分为12个等级，一个职务等级对应一个薪酬级别，即实行一岗一薪。

员工薪酬项目中的基本工资和绩效工资部分，所有员工不论岗位高低都一样是90∶10的比例，没有反映出不同岗位对企业经营业绩产生的影响，这样的比例分布对于所有员工来讲，即使其绩效考核位于最末位，也能得到其对应工资（基本工资和绩效工资）总额的95%以上，绩效工资部分对员工已经失去了激励作用。并且基于绩效的激励性工资不管对于高层或基层员工都是短期性的，使员工特别是高层很难去关注企业的长远发展，也难以体会到企业成长给他们带来的好处。由于公司目前正处于变革时期，要求员工不断地提升能力、对企业忠诚、承担责任、勇于进取等，但在公司薪酬组合项目中没有得到体现，使员工看不到自己的付出能够得到何种收益。

从薪酬公平性方面进行分析，J公司的薪酬具有以下特点：首先，内部公平性缺乏。由于公司的整个薪酬等级体系是基于职位等级建立起来的，没有体现不同岗位的性质、职责、能力、技术、经验等要求，使岗位内部价值分配等级体系缺乏对企业经营贡献方面的综合考虑。其次，外部公平性不足。J公司在设计整个薪酬结构之初，没有考虑外部同行业的薪酬水平现状，从而造成管理人员的工资明显高于市场水平，而其他人员，如研究开发、人力资源和财务人员的薪酬水平却低于市场水平，这给企业吸引和保留专业技术人员带来不利影响。最后，个人公平感难以保证。J公司体现员工个人公平是基于考核的绩效工资分配。公司每个月通过对员工进行绩效考核来决定其绩效工资，主要集中在对生产和销售人员的考核，考核是由员工的直接上级进行，人力资源部进行复核和汇总。考核主要是从工作态度、工作任务和出勤方面进行，以确定员工的绩效等级。绩效考核结果共分为三级：一等（优秀）、二等（称职）、三等（不称职），其相应等级的考核系数为1．1，0．9，0．7；并采取强制分布法将员工考核一、二、三等的比例控制在10%，60%，30%范围内。但由于只对普通员工进行绩效考核，中高层管理人员未纳入整个绩效考核系统，在员工中造成一种不公平感；而且员工的绩效工资所占比例很小，考核结果受主观因素影响比较多，绩效高低对个人工资的总体收入影响很小等，以至绩效工资失去了对员工绩效进行激励的作用。

从薪酬结构的设计来分析，J公司的薪酬具有以下特点：一方面，薪酬等级缺乏弹性。公司薪酬等级共分12等，一等对应一级，在实际薪酬运行中明显缺乏灵活性，难以使薪酬随着员工的业绩和能力以及岗位调整等而进行动态变化。另一方面，没有薪酬变动范围，且不同的薪酬等级之间没有交叉和重叠。在J公司的薪酬结构中，如果薪酬不随岗位、业绩和能力进行调整，则会产生内部不公平；而随着岗位、业绩和能力调整，则很容易就达到外部市场薪酬水平高端，从而过高增加公司成本；这就使公司的薪酬管理陷入两难困境。

在特别奖励方面的情况如下，每年年底公司会对员工一年的绩效进行一次总结性评估，以评选出具有卓越贡献的员工给予特别奖励。自实施以来，最多的一次获得特别奖励的员工也没有超过5人。另外，公司实施了总经理奖励制度，由总经理依据公司阶段性工作任务安排进行奖励，奖励方式是以现金进行，额度为200元至1000元不等，其实施对象主要是面向部门负责人以上级别的管理人员。

在加薪的管理方面，J公司工资等级是依管理职级建立的，使得员工薪酬晋升必须要在管理职级上获得提升，一旦员工职级得不到上升，其工资水平基本上不会发生变化，除非公司进行员工工资普调。由于薪酬晋升只与职位等级晋升相关，而不是与岗位贡献与员工能力提升相关，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。而公司管理岗位毕竟有限，只有极少数员工才有机会获得薪酬增加，即使是内部岗位调整，如果职位等级没有提高，薪酬也得不到增加。因此，员工获得薪酬增加的唯一机会就成了升职，职位晋升成了员工的主要激励导向。由于大多数员工难于获得加薪机会，加上外部薪酬水平的不断上涨，造成公司近年来在吸引人才方面缺乏竞争优势，老员工也对薪酬水平现状非常不满。

要求：在仔细阅读案例材料的基础上，针对J公司的现状，为J公司制订明确的薪酬战略，并根据其薪酬战略设计符合需要的绩效薪酬管理方案。