9．5．2　基本知识要点

1）绩效薪酬的含义

绩效薪酬是指为了奖励达到某些绩效标准的员工和激励员工实现某些绩效目标而支付的激励性薪酬，其发放的依据主要是员工个人、团队或组织整体的绩效标准。

2）绩效薪酬计划的优缺点

（1）绩效薪酬计划的优点

①有利于组织战略目标的实现，有利于强化组织规范，引导员工的行为。

②有利于企业控制薪酬成本。

③有利于提高组织绩效。

（2）绩效薪酬计划的缺点

①当所使用的绩效标准不准确和不公正时，绩效奖励计划有可能流于形式。

②绩效奖励计划有可能导致员工之间的不正当竞争，影响组织的整体利益。

③有可能会影响管理层和员工之间的关系。

④有可能导致企业的绩效标准不断提高，破坏企业和员工之间的心理契约。

⑤有可能导致员工对绩效奖励计划的误解。

3）实施绩效奖励计划的注意事项

（1）绩效计划只有与其他薪酬计划相配合才能确保绩效奖励计划作用的正确发挥。

（2）绩效奖励计划必须与公司战略目标和企业文化保持一致，同其他经营活动配合。

（3）企业必须建立起完善的绩效管理体系与人力资源开发体系。

（4）绩效评价和绩效奖励之间必须相挂钩。

（5）绩效奖励计划必须获得有效的沟通战略的支持。

（6）绩效奖励计划必须保持一定的动态性。

4）绩效奖励计划的种类

绩效奖励计划可以根据不同维度进行划分。按时间维度可以分为短期激励计划和长期激励计划；按激励对象可以分为个体激励计划和群体激励计划；按奖励目的可以分为绩效工资计划和激励工资计划。绩效工资计划也称为绩效奖金计划，是对超标准的员工绩效进行奖励的薪酬方案。激励工资计划是指用来对能够完成预先设定的绩效目标的员工进行激励的奖金支付方案。

5）绩效工资计划

绩效工资计划主要包括绩效加薪、一次性奖金和特殊绩效奖励等三种计划形式。

（1）绩效加薪计划　绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。绩效加薪计划有三大要素：

◆加薪的幅度，一般在2%～10%范围内；

◆加薪的时间，应与绩效考核周期相适应；

◆加薪的实施方式，成就工资或成就奖金。

在设计绩效加薪计划时，主要有3种操作方法：

①直接基准法：仅以绩效为基础的绩效加薪矩阵。根据员工的绩效评价等级来直接确定成就工资增长比率的方法。

②绩效奖励方格图法：以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪矩阵，是考虑不同基本薪酬水平的员工获得不同的加薪幅度，这种加薪方案或者是以四分位或百分位法为依据，或直接以市场比较比率为依据，其中四分位或百分位所表示的是员工个人薪酬在企业内部薪酬水平比较中的相对位置。一般情况下，相对薪酬越低，加薪幅度越大；相对薪酬越高，加薪幅度越小。

③综合绩效加薪矩阵法：以绩效奖励方格图法为基础，引入时间变量构建的加薪矩阵。一般是员工绩效水平越高，所获得的加薪幅度越大，频率也越高。

（2）一次性奖金计划　从广义上讲，一次性奖金也属于绩效加薪的范畴，但它不是在基本薪酬基础上的累计性增加，而是一种一次性支付的绩效奖金。对组织而言，一次性奖金的优势是比较明显的。首先，它可以减少因为基本薪酬的累计增加而导致的企业薪酬成本的上升。其次，它可以保证组织各等级薪酬范围的稳定性，避免出现大面积的超出薪酬范围的员工。

一次性奖金的发放金额可以是固定的，也可以根据员工的不同绩效而浮动，在发放时间的确定上，既可以以年度为单位，也可以以季度或月度为周期。

如果一次性奖金的发放数额根据员工的绩效而浮动，在实际计算奖金数额时，员工个人的奖金数额往往还要同其所在部门的绩效相联系。企业通常采用以下公式计算员工个人应得到的一次性奖金数额（以季度为例）：

（3）特殊绩效奖励计划　特殊绩效奖励计划是指一种现金或非现金的绩效奖励，即在员工个人或者团队远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的一次性奖励。特殊绩效奖励计划具有非常大的灵活性，其对组织薪酬战略的贡献主要表现在以下几方面：

①提高了整个薪酬系统的灵活性和自发性。

②扩大了员工在薪酬体系中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬。

③有利于激励那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标。

④有利于实现薪酬体系成本有效性的最大化。

特殊绩效奖励计划的奖励对象主要包括员工的周边绩效和超额绩效，其奖励对象的特征和类型如表9－1所示。

表9－1　特殊绩效奖励计划的奖励对象

特殊绩效薪酬奖励主要有货币与非货币薪酬两种形式，具体来说有以下几种：

①货币奖励。

②口头与书面奖励。

③与工作相关的奖励。

④社交活动奖励。

⑤其他物质性奖励。

6）激励薪酬计划

激励薪酬是根据员工可以衡量的工作结果或预先设定的工作目标给予的奖励薪酬，其主要分类标准如表9－2所示。

表9－2　激励薪酬计划的分类

（1）个人激励薪酬计划　个人激励薪酬计划是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种薪酬激励计划。个人激励薪酬计划有很多类型，一般可以分为针对生产操作类人员的个人激励计划和针对管理人员的管理激励计划。

管理激励计划主要是针对直线及职能部门的管理人员，对其所管理的部门达到或超过预定的绩效目标时，对经理个人进行的奖励。这类激励计划的管理思想来源于目标管理，其基本原理是将目标管理作为绩效奖励计划的一部分，预先通过设定具有挑战性的目标及达成目标后的奖励来对经理人员进行激励，其设定的绩效目标既包括定量的目标，也包括一部分难以定量的定性指标。

生产操作类人员的个人激励薪酬计划实施时应具有一定的前提条件：

◆从工作角度看，员工个人工作任务完成不取决于其他人的绩效，具有相对独立性。

◆从组织角度看，企业所处的经营环境、所采用的生产方法以及资本－劳动要素组合是相对稳定的。

◆从管理方面看，企业注重员工个人的专业分工以及由此带来的绩效。

◆完善科学的绩效管理体系和管理者公平公正的绩效评价过程。

生产操作类人员的短期个人激励薪酬计划主要有以下类型：

①直接计件工资计划：指员工报酬随着单位时间内的产出成比例增加的一种工资形式。直接计件工资通常分为无保底的和有保底的直接计件工资。其计算方法是先确定在一定时间内应当生产出的标准产出数量，然后以单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。

②差别计件工资计划：也称泰勒制，是对于不同生产效率的员工采用不同的工资率。在泰勒制计件工资计划中，只有两种工资率。如果员工在给定时间内的产量高于标准产量，就按高于规定的工资率标准计算工资水平；如果员工的实际产量低于标准产量，就按低于规定的工资率标准计算工资水平。

③梅里克计件工资计划：梅里克计划的运作和泰勒制计划基本相同，只是它设定的计件工资率有三档：

◆高档：实际产量100%超过标准产量；

◆中档：实际产量为标准产量的83%～100%；

◆低档：实际产量低于标准产量的83%。

④标准计时计划：指以在特定时间内完成的工作量作为激励工资率的报酬激励计划。其设计方法是：通常先确定正常技术水平的员工完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。

⑤贝多计划（Bedeaux plan）：这是直接计件工资计划和标准工时计划的一种结合，即将整个工作任务划分为简单的活动，并且确定平均技能水平的员工完成每一任务所需要的时间。员工如果能以低于标准时间的时间完成工作，则会获得所节约时间计算的奖励。奖励额就是实际工时和标准工时差额的一个正比例函数。

⑥哈尔西（Halsey）50∶50计件工资计划：它是在标准计时工资的基础上，由企业和员工平均分配剩余劳动力的节余。企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而成本的节余按50∶50的比率在公司和员工之间分配。

⑦罗恩（Rowan）计件工资计划：罗恩计划同哈尔西计划的不同在于随着员工所节约时间的增加，员工所能分享的收益所占的比率也在增加，而不再是固定的50∶50。在计算方法上，哈尔西以节约的时间数量来计算，而罗恩计划则根据员工节约的标准时间比来计算，是直接将节约标准时间比例加到标准小时工资率上。

⑧甘特计件工资计划：它将完成工作的时间标准有意设置成需要员工非常努力才能达到的水平。不能在工时定额内完成任务的员工能得到预先确定的保障工资。然而，如果员工能以等于或少于定额的时间完成任务，其工资报酬就会维持在这样一个水平：

工资报酬＝保障工资×（1＋1．2×节余时间）

这样做的结果是，只要实际工时等于或少于工时定额，员工工资报酬的增长就会快于产量的增长。

（2）群体绩效激励薪酬计划　群体绩效激励薪酬计划适用于以下条件：

◆从工作角度看，工作产出是集体合作的结果，无法衡量员工个人对于产出所作出的贡献。

◆从组织状况看，在组织目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准需要针对环境的变化而经常地变化，并且生产方式以及资本和劳动力的要素组合也必须适应压力的变化而经常作出调整。

◆从管理方面看，企业中存在着良好的绩效文化和团队文化。

群体绩效薪酬激励计划的缺点：

◆有可能导致员工的“搭便车”行为或偷懒行为。

◆高绩效员工可能会因为自己的努力和绩效得不到认可而放弃努力或者干脆离开。

群体绩效激励计划通常可以分为利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划和小群体或团队奖励计划等各种类型，分别简述如下。

①利润分享计划：指根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式，根据这一计划，所有或某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比，员工根据公司整体业绩获得年终奖或者股票，或者是以现金的形式或延期支付的形式得到红利。

②收益分享计划：这是一种使组织与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来收益的绩效奖励方法。收益分享计划主要包括斯坎伦计划、拉克计划和分享生产率计划3种形式。

③成功分享计划：又称目标分享计划，其主要内容是运用系统性绩效管理方法为某个经营单位制订目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位的全体员工提供绩效奖励的一种奖励计划。这里的经营单位既可以是整个企业，也可以是一个事业部、一个子公司或分公司、一个部门或某个经营团体。

④小群体或团队奖励计划：这是根据团队的实际产出来衡量绩效奖励，即根据设定的团队绩效标准作为团队奖金发放的依据，或以效率和产出质量的提高或原材料与劳动力成本的节约作为奖励发放的依据。

（3）长期激励薪酬计划　长期绩效薪酬计划是指绩效衡量周期在一年以上，对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。长期激励计划的主要形式包括现金与股权两种。长期现金计划可以分为项目现金计划、事件相关计划以及绩效重叠期计划。股票所有权计划是长期绩效奖励计划的常见形式，常见的股票所有权计划可分为现股计划、期股计划和股票期权计划等三类。

长期激励计划的主要类型、设计与奖励条件如表9－3所示。

表9－3　长期激励计划的主要类型、设计与奖励条件

与长期现金计划相比，企业在实践中会更多地采取股票所有权计划来对员工进行长期激励。股票所有权计划是指企业所有者通过转让或赠予股票及其衍生权利给受益人而对受益人进行长期激励的一种产权激励制度安排。股权激励计划主要包括如下3种类型：

①现股计划：有广义持股和狭义持股之分。广义持股是指激励对象以各种形式持有本企业股票或购买本企业股票（包括红股和优先股等）的权利。狭义持股是指激励对象按照与公司股东约定的价格购买一定数额的本企业股票，并享有股票的一切权力，股票收益可在当年兑现。一般采取通过企业奖励或参照股权当期市场价值向激励对象出售的方式，使激励对象即时地直接获得股权，同时也规定激励对象在一定时期内必须持有股票，不得出售。一般现股激励主要是指狭义的现股激励。

②期股计划：是指企业出资者同激励对象协商确定股票价格，在某一时期内由激励对象以各种方式（个人出资、贷款、奖励部分转化等）获取适当比例的本企业股份，股票收益将在中长期兑现的一种激励方式。

③股票期权计划：即公司给予员工在一定的期限内按照某个既定价格购买一定数量公司股票的权利。公司给予经营者的既不是现金报酬，也不是股票本身，而是一种权利。一般股票期权具有以下几个特征：

◆同普通的期权一样，股票期权也是一种权利，而不是义务，经营者可以根据情况决定购买或不购买公司的股票。

◆这种权利是公司无偿赠送给它的经营者的，也就是说，经营者可以不付出任何代价获得这一权利，而一种权利本身也就意味着一种“内在价值”，期权的内在价值就体现为它的“期权价”。

◆虽然股票期权的权利是公司无偿赠送的，但是与这种权利联系在一起的公司股票却不是如此，也即股票是要经营者花钱购买的。

◆股票期权具有不可转让性。