8．3．4　实训组织方法及步骤

1）以H公司管理人员为评价对象设计图示量表

建立实训小组（3～5人），以小组为单位开展以下各项活动：

第一步，确定对H公司的管理人员的评价指标，并对评价指标进行定义。

第二步，为每个评价指标分配权重，并确定每个评价指标的总得分。

第三步，确定对每个评价指标的评价是采用五级量表还是其他数量级别的量表。

第四步，为每个评价指标确定其各个级别相对应的评价得分。

第五步，制订图示量表。

第六步，总结并编撰实训报告。

2）以H公司管理人员为评价对象设计等级择一量表

建立实训小组（3～5人），以小组为单位开展以下各项活动：

第一步，选择对H公司管理人员的评价指标，并为每个评价指标设定权重。

第二步，确定对每个评价指标的评价是采用五级量表还是其他数量级别的量表。

第三步，设计评价指标的评价尺度。

第四步，制订等级择一量表。

第五步，总结并编撰实训报告。

3）以H公司管理人员为评价对象设计行为锚定量表

建立实训小组（3～5人），以小组为单位开展以下各项活动：

第一步，确定代表各个等级绩效水平的关键事件。

第二步，将确定的关键事件分组并提炼出若干个绩效评价指标，并对评价指标进行定义，初步建立绩效评价指标体系。

第三步，对每一个评价指标相对应的关键事件进行重新审查，确定每一评价指标相对应的关键事件。

第四步，确定各关键事件所对应的评价指标的评价等级。

第五步，建立行为锚定量表。

第六步，总结并编撰实训报告。

4）以H公司管理人员为评价对象设计混合标准量表

建立实训小组（3～5人），以小组为单位开展以下各项活动：

第一步，确定对H公司管理人员的评价指标。

第二步，对每个评价指标进行描述（从高、中、低三个不同等级用行为描述和结果描述相结合的方式加以解释说明）。

第三步，将不同指标的高、中、低三个不同等级的解释说明打乱顺序混在一起，制订混合标准量表。

第四步，制订混合标准量表的评分标准。

第五步，总结并编撰实训报告。

5）以H公司管理人员为评价对象设计综合尺度量表

建立实训小组（3～5人），以小组为单位开展以下各项活动：

第一步，确定对H公司管理人员的评价指标，并对评价指标进行定义。

第二步，为每个评价指标分配权重，并确定每个评价指标的总得分。

第三步，确定对评价指标的评价是采用五级量表还是其他数量级别的量表。

第四步，为每个评价指标确定其各个级别相对应的评价得分。

第五步，用行为导向和结果导向相结合的方式对每个评价指标的不同评价等级进行相应的解释说明。

第六步，制订综合尺度量表。

第七步，总结并编撰实训报告。

6）以H公司管理人员为评价对象设计行为对照量表

建立实训小组（3～5人），以小组为单位开展以下各项活动：

第一步，根据H公司管理人员职责，确定对H公司管理人员的评价要素。

第二步，根据确定的评价要素分析影响H公司管理人员绩效的一系列有效行为和无效行为。

第三步，选择作为评价项目的有效行为和无效行为。

第四步，为每个评价项目确定其相应的评价得分。

第五步，制订行为对照量表及其评分标准。

第六步，总结并编撰实训报告。

7）以H公司管理人员为评价对象设计行为观察量表

建立实训小组（3～5人），以小组为单位开展以下各项活动：

第一步，讨论明确H公司的战略目标。

第二步，根据H公司的战略目标确定H公司管理人员所应具备的素质。

第三步，根据H公司管理人员的素质要求确定对H公司管理人员的评价指标，并确定每个评价指标的权重和分数。

第四步，按评价指标分析影响H公司管理人员绩效的有效行为，并选择若干有效行为作为评价行为。

第五步，确定对每个评价行为是运用五级量表进行评价还是其他级别的量表进行评价。

第六步，制订行为观察量表。

第七步，总结并编撰实训报告。

在进行以上7个子项目实训时，需要注意3个问题：

（1）评价要素的选择和绩效评价指标的设计应遵循系统性原则、目标一致性原则、独立性与差异性原则、可测性原则。

（2）对评价尺度的解释说明应遵循结果导向和行为导向相结合的方式。

（3）根据素质模型来选择绩效评价指标时，绩效评价指标应尽可能覆盖素质的各个方面。