2．4．3　实训内容及要求

实训内容Ⅰ：组织结构设计中如何体现管理的统一指挥原则。

案例2－4

李经理的等级链

李经理总结自己多年的管理实践，提出在改革公司的管理结构时必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只能有一个婆婆，即全公司的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。部门主管只能听从一个副经理的指令，其他副经理的指令对他是不起作用的。这样做，中层干部很高兴，认为是解放了。原来公司有10个公司级领导，每个公司领导的命令都要求下边执行，中层干部感到吃不消。一次有个中层干部开会时在桌子上放了一个本子、一支笔就走了，至散会也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说：有三个地方要开会，所以你这里呢，就只能放一个本子，去应付另外的会了。此事不能抱怨中层领导，只能抱怨公司领导。

后来李经理规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到经理办公室统一安排。现在公司实行固定会议制度，经理一周两次会，每次2小时，而且规定开会迟到不允许超过5分钟。所以，会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。

上下级领导界限要分明。副经理是经理下级，经理作出的决定他们必须服从，副经理和部门主管之间也应如此。

李经理说：“一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只能5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副经理，2个顾问，3个主管）。这9个人可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。”

要求：

（1）李经理主张在公司内“一个人只能有一个婆婆”在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？

（2）李经理认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。

（3）有人说李经理“年龄不大、资格不老，架子倒不小”，你怎么认为？

（4）李经理的哪些领导方法可借鉴？哪些需要完善？

实训内容Ⅱ：管理实践中如何应用跳板原则。

案例2－5

跳板原则的困惑

在某公司，小张和小李分别是市场开发部的市场专员和技术中心的产品主管。小张负责收集用户对公司产品和服务的反馈意见，整理后将市场报告提交给市场部的主管。小李负责公司产品的技术改进，根据市场部提供的报告，提出技术改进方案，将改进方案提交给技术中心的主管。

在一次客户投诉中，客户对产品的安全性能提出了强烈的不满，认为公司产品的安全性能没有达到产品说明书的要求，并声明，如果公司在两天之内不给出合理的解释，他将向消费者协会投诉产品的安全性能问题。在此情况下，小张通过非正式渠道告知小李此事及其严重，希望小李能够立即到客户这里，配合解决这个问题。小李现面临跳板原则的困惑，因为在他的职位说明书中规定，经技术中心主管或公司领导（特殊情况）外派，他应及时到现场解决产品的技术问题。

要求：

（1）请帮小李分析，他应该如何决策？

（2）小张和小李的职位说明书是否需要进一步改进？

（3）跳板原则的适应范围及应用的注意事项有哪些？