2．1．2　基本知识要点

1）组织结构的概念

组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个结构体系包括：

（1）职能结构　即完成企业目标所需的各项业务工作关系。

（2）层次结构　即各管理层的构成，又称组织的纵向结构。

（3）部门结构　即各管理部门的构成，又称组织的横向结构。

（4）职权结构　即各管理层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

2）组织结构设计的概念

组织设计是指对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再造，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。组织设计是一个动态工作过程，包含了众多工作内容，可归纳为：

（1）确定组织内各部门和人员之间的正式关系及各自的职责——组织图与职位说明书。

（2）规划出组织最高部门向下属各部门、人员分派任务和从事各种活动的方式。

（3）确定组织对各部门、人员活动的协调方式。

（4）确立组织中权力、地位、等级的正式关系，即确立组织中的职权系统。

3）组织结构设计的理念

首先，要树立这样一种理念：没有最好的组织结构，只有最适宜的组织结构。其次，判断组织结构的有效性，或者判断组织结构优劣的标准应是以能否促进企业发展为基准。第三，组织结构不是固定不变的，随着企业所处竞争环境的不同，组织结构必须随之改变。第四，必须意识到，一个精心设计的组织结构可能有利于组织的成功，但它并非组织成功的充分条件，组织成功还受到其他诸如组织战略、人力资源、制度设计、文化建设等重要因素的影响。

4）组织结构设计的原则

为提高组织结构的有效性，在进行组织结构设计时要遵循以下原则：

（1）有效实现目标与机构精简相结合原则。

（2）专业分工与协作相结合原则。

（3）有效幅度与合理层次相结合原则。

（4）统一指挥与分权管理相结合原则。

（5）责、权、利相结合原则。

（6）稳定性和适应性相结合原则。

（7）择优选拔与最佳组合相结合原则。

（8）人才使用与人才发展相结合原则。

5）影响组织结构设计的因素

影响组织结构设计的主要因素有：①组织目标与任务；②组织环境；③组织的战略及其所处发展阶段；④生产条件与技术状况；⑤组织规模；⑥人员结构与素质；等等。

6）部门划分原则与方法

部门划分就是将组织总的管理职能进行科学分解，按照分工协作原则，相应组成若干个管理部门，使之各负其责，形成部门分工体系的过程。

部门划分的原则为：①有效性原则；②专业化原则；③满足社会心理需要原则。

部门划分的方法有：①按人数划分部门；②按项目划分部门；③按职能划分部门；④按区域划分部门。

7）组织机构的主要类型

（1）直线—职能制　直线—职能制是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种结构形式的优点建立起来的。目前，我国绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。其组织结构图如图2－1所示。

①直线—职能制的优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。

②直线—职能制的缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上级领导报告请示才能处理，这一方面加重了上一层次领导人员的工作负担；另一方面也造成办事效率低下。为克服这些缺点，可以通过设立各种委员会，或建立某些会议制度，以沟通、协调各方面工作，帮助高层领导人出谋划策。

图2－1　直线—职能制组织结构简图

（2）事业部制　事业部制是分级管理、分级核算的一种组织结构形式。一个公司可以按地区或按产品类别划分成若干个事业部，从产品设计、原料采购、产品制造、成本核算，一直到产品销售，均由事业部及其所属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部一般只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。目前，最常见的事业部是按产品类别设立的产品事业部和按地理位置设立的区域事业部，其组织结构如图2－2和图2－3所示。

图2－2　产品事业部制结构简图

图2－3　区域事业部制结构图

①事业部制的优点：一是使总公司领导人可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；二是由于事业部实行独立核算，更能发挥其经营管理的积极性，有利于组织专业化生产和实现企业内部协作；三是各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；四是事业部内部的产、供、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；五是事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练综合管理人才。

②事业部制的缺点：公司与事业部的职能机构重叠，造成管理人员浪费；事业部制实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。

（3）矩阵制　在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵制组织结构，其组织结构如图2－4所示。

矩阵制组织是为了改进直线—职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

图2－4　矩阵制结构简图

①矩阵制的优点：一是机动、灵活，可随项目的开发与结束建立组织或解散组织；二是任务清楚，目的明确，各方面有专长的人有备而来，便于沟通、融合；三是加强了不同部门之间的配合和信息交流，有效克服了组织中各部门互相脱节的现象。

②矩阵制的缺点：一是项目负责人的责任大于权力。因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，缺乏足够的激励与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；二是由于项目组成人员来自各个部门，任务完成以后仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。