1．2．3　实训内容及要求

实训内容：企业人力资源综合平衡。

案例1－3

苏澳玻璃公司的人力资源规划

近年来，苏澳玻璃公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。首先由4名人力资源部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人力资源部4个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。

上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制订行动方案的基础。但是在这4个职能部门里，制订和实施行动方案的过程（如决定技术培训方案、实行工作轮换等）是比较复杂的，因为这一过程会涉及不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制订将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人力资源部做好相应的人事服务（如财务结算、资金调拨等）。职能部门制订和实施行动方案过程的复杂性给人力资源部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素（如职能部门间的合作的可能性与程度）是不可预测的，它们将直接影响预测结果的准确性。

苏澳公司的4名人力资源管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制订了详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了50%，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拔工作任职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯规划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。

苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得于人力资源规划的制订，还得于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人力资源专家共同对上述4名人力资源管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这4名人力资源管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面（如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等）。同时，他们必须指出上述14个方面与预测（规划）的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。

研讨在检查结束后进行，这4名人力资源管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人力资源管理人员共同制订行动方案。当直线经理与人力资源管理人员发生分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。

要求：根据案例1－3所示资料，讨论该企业是如何达到人力资源综合平衡的。