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改革、发展与创新:二十二届全国书博会征文集
1.30 中小型出版社管理模式创新

中小型出版社管理模式创新

富 明 朱德强 王 娥

伴随着出版产业集团化进程的加快,若干超强实力的出版集团的组建及其整合力量的形成,中小型出版社的竞争压力大大增加,传统的管理观念、方式和方法也受到强烈冲击。著名管理学家杜拉克说:“管理是现代机构的特殊器官,正是这种器官的成就决定着它的成就与生存。”在出版业转型的背景下,管理模式的创新显得意义重大。

相比大出版社而言,中小型出版社无论在资金实力、经济规模、人力资本,还是在品牌声誉、营销能力、渠道合作等方面,均处于弱势。但是,从管理层面而言,中小型出版社具备特有的优势,如规模小、内部信息的传递与沟通更加便捷、经营决策更加机动灵活等。因此,中小型出版社更便于结合自身特色,推出一些符合社情、灵活机动的管理措施。本文以第四军医大学出版社为例,探讨中小型出版社内部管理模式的创新。

一、开放互动的组织管理模式

出版社的组织结构选择,应当充分结合自身规模、性质、目标,充分考虑自己的长处和弱点,选择恰当的管理模式。其原则应当是如何有效地促进事务的解决和任务的完成,而非形式。最佳的组织管理模式应当是互动型的,即决策者与下属部门、各部门之间以及部门内部应当是开放的、畅通的,其联系和合作应当是非常紧密的,而非各自为政。

我社在发展过程中创建了一套有特色的组织管理模式,其特点有三。

其一,精简部门设置。对于中小型出版社而言,不适于搭建冗杂的部门体系,可以只将核心业务和重点业务独立成部,辅助性的岗位(如财务、储运、总编办)可根据业务联系紧密程度并入大部之内。我社在发展初期,由于员工人数少,业务门类相对单一,故采取大部制管理,即只设编辑部和发行部两大部门;其后,随着经营规模的扩大、业务范围的增加以及人才队伍的壮大,大部制分解为“四部一室”,将原隶属于编辑部的教材建设、数字出版岗位(我社“十二五”期间的发展重点)以及作为重要的协调、联络部门的办公室分离出来,独立成部,但总体上部门结构仍然较为精简。这种结构的优势在于便于统筹管理,提高工作效率,充分发挥出各种资源的效能。

其二,互动型的合作机制。精简的部门设置如果是孤立的、静态的,也不能发挥出最大的效能,只有合作的、动态的,才能带动企业实现良性运转。

“编发结合”是我社在创建合作型、互动型管理模式上的一大创新。在日常业务中,编辑和发行各司其职,工作重心各有不同;但在教材建设等重大项目上,编辑和发行则打破部门的界限,结成对子,相互协作,全程参与前期的选题论证、市场调研以及后期的营销推广、院校回访等一系列工作。其优势是显而易见的。编辑懂专业,但弱于对市场的把握;发行懂市场,对图书的实际需求了若指掌,但弱于专业知识的架构;编发结合,既解决了人手不足的问题,又弥补了各自的不足,充分实现了信息共享和优势互补。与此同时,经过多年的历练和长期的磨合,编辑更懂得市场,主动面向市场,而发行也更加懂书、懂专业知识,对于图书的选题策划和市场营销也带来了显著的骨牌式效应。此外,编辑和发行在长期的合作中,建立了密切的合作,在出差过程中也有了更多的换位思考,有效地解决了很多出版社颇为头疼的“编发矛盾”,形成了团结协作、互相关爱的良好作风。

其三,环形沟通机制。所谓“环形”是针对于垂直型而言。这种组织结构就像一个旋转餐厅,有里外两圈,里圈是决策者,外圈则是各具体工作部门,里外两圈始终都处于一种动态的、旋转沟通的状态。这种结构将各部门之间、员工与领导层之间更加紧密地维系在一起,搭建了更加开放的对话窗口,使得信息在组织中得以流畅传递并得到高度共享。同时一线员工的反馈得以重视,有利于调动员工更有动力地全身心投入工作,进而促进领导和员工共同创造更高的效率。在环形的沟通机制中,可有许多具体的措施,如定期召开各类会议,如年度计划讨论会、季度总结会、每月检查会、每周例会等,通过这些会议,听取员工对各阶段工作的总结及近期工作计划,协调各部门工作进度,解决工作中出现的问题并及时跟踪改进;不定期召开工作总结会和学习交流会,对重点项目进行总结、交流,集思广益,不断改进工作方案;建立商议机制,诸如图书印量、定价、选题立项等要多方听取各部门意见,形成“联审会签”的管理制度。

二、“人尽其才”的人本管理模式

出版业的质量与效益最终取决于工作人员的质量与效益。一个出版社能否正常运转,能否不断经营而产生巨大的推动力,始终赢得竞争力,主要在于人的价值与其潜能是否能得到最有效的发挥。对于中小型出版社而言,人员数量有限,如何有效地组织和发挥人员的最大生产力,更是一个重要的课题。对此,我社以“人尽其才,分工负责”为原则,进行了一些有益的探索。建立良好的选拔、培养和考核机制。严格筛选,在聘用时,抛开感情因素,从业务的需要出发,以岗位需求和员工素质为重。实施人才开发计划,拓宽人才使用和发挥的渠道,形成人才脱颖而出的机制和氛围。一方面让出版社人员成为多面手,另一方面要适度分散决策权,让员工有更多的发挥才能的空间;同时,重视培训,把人才的经常性专门培训作为重点工作来抓,特别是对一些较为优秀的人才,尤其注意针对性培养。定期评估,通过转正考核、半年考核、年终考核以及续聘考核等多种方式,对员工各个阶段的表现进行评估,及时发现问题,并帮助员工及时加以改善。

建立有效的激励机制。在现代企业里,员工与企业是休戚与共的利益共同体,要以激励为杠杆,全面调动人的积极性,充分发挥人的作用,只有让员工在发展中得到实惠,才能不断地增加企业的向心力与凝聚力。薪酬激励是有效的方式之一。我社在近5年内,不断改进分配和奖励制度,以实际业绩、岗位技能和德才表现为考核指标,以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向,调整分配方式,使那些优秀的选题策划人员、图书销售人员以及有创造性贡献的管理人员有较高的收入,同时也提倡激发个人潜能,打破学历、资历界限,更重视实际能力,做到人尽其能。

三、富有特色的文化管理模式

所谓文化管理,是将企业文化建设作为管理的核心。很多中小型出版社过多地注重经济管理,而忽略了文化管理的重要性。事实上,出版是一种经济行为,也是一种文化活动,文化产业要有文化,内容产业要有灵魂,文化企业要有文化管理。

文化建设可有多个层面。首先,要培育核心价值观,如“做一代又一代中国人的文化脊梁”、“坚持以国家文化建设为己任的出版宗旨”等,使这些核心理念能够成为出版社全体员工的文化理想,并举全社之力不懈奋斗。其次,培养团队作风,形成高效、团结的文化氛围,为企业的良性运转奠定良好的基础。再次,提倡文化趣味,以多样化的文化活动来作为企业人际关系的润滑剂,从而打造和谐的文化环境。

当然,建立什么样的文化,要充分结合自身的发展目标和特色。我社是军队出版社,隶属于军事院校,社内有近1/3的员工属于军队现役或非现役编制。经过多年的积淀,以军事化为背景,我社创建了有特色的企业文化,形成了“敬业、责任、服从、高效”的企业理念,铸就了讲团结、讲奉献、“爱社如家”的团队精神;养成了纪律严明,勇于担当,工作讲究计划性、周密性、细致性、程序性、规范性和严谨性的良好作风;打造了一切行动听指挥、行动迅速果断、雷厉风行的高效执行力。通过不断学习和实战训练,促使这种理念和作风自觉转变为员工的行为准则,凝心聚力,锻造出一支能吃苦、能战斗、团结和谐的员工队伍,有力提升了军队出版社的品牌含金量。

四、科学合理的制度管理模式

制度管理是组织结构管理、人本管理以及文化管理的基础和保障,也是规范员工行为、保障员工利益的重要手段。如果管理制度不健全或被削弱时,其必然结果是无章可循,那么各种复杂的事务在处理起来就难以掌握尺度,难免有失偏颇。中小型出版社必须要建立具有权威性的管理制度,从而保障管理的科学、高效。

健全而科学的管理制度,必然要经过详细的调查、研究、试行、修订、颁布实施并不断修订补充的一个漫长的实践过程。制度在确立的时候,既要做到全面细致,尽量考虑完备,力避漏洞;又要注重可行性,要考虑到员工的承受能力,避免使制度与“人”形成矛盾。中小型出版社在确定制度体系时,不妨先广泛收集同行的各种规章,加以分析、梳理,取百家之长,创自家特色。

我社成立以来始终把制度建设放在重要地位,坚持建章立制,坚持依规范建社、依规范管理,用规范促进出版事业健康有序的发展和员工队伍素质的不断提升。目前,基本上形成了包括经营管理制度、人事制度、编辑出版管理制度、发行及财务管理制度等在内的比较健全的制度框架;并已初步形成了制度化管理的良好文化,从社领导到各部门员工自觉的学习制度、牢记制度、遵守制度,并有意识地创新、完善制度,不断在实践中总结经验教训,促进制度体系的持续改进。“在制度化的环境下,人和环境相互作用。制度在实践的提炼下,变得更加科学合理,更加合乎人性;而人在制度的陶冶下,也变得更加富有理性,人际关系也将变得更加简单轻松。”

管理最终要达到生产力解放与提高的目的,而事实上每一家试图可持续发展并追求卓越的出版社,都必须拥有自己的管理体系。出版业同仁应广泛借鉴他人经验、密切结合自身特点来进行积极探索,从中找出规律性的东西,从而创建出符合市场竞争需要的特色管理模式。

参考文献

1.朱璐、周鼎.中小型出版社经营战略管理研究[J].科技与出版,2011(6).

2.朱德强、王娥、马元怡.“编发结合”特色管理模式探讨[J].科技与出版,2011(12).

3.费润民、黄永庄.创新出版社管理[J].经营与管理,2000(7).