中小型出版社管理模式创新

富　明　朱德强　王　娥

伴随着出版产业集团化进程的加快，若干超强实力的出版集团的组建及其整合力量的形成，中小型出版社的竞争压力大大增加，传统的管理观念、方式和方法也受到强烈冲击。著名管理学家杜拉克说：“管理是现代机构的特殊器官，正是这种器官的成就决定着它的成就与生存。”在出版业转型的背景下，管理模式的创新显得意义重大。

相比大出版社而言，中小型出版社无论在资金实力、经济规模、人力资本，还是在品牌声誉、营销能力、渠道合作等方面，均处于弱势。但是，从管理层面而言，中小型出版社具备特有的优势，如规模小、内部信息的传递与沟通更加便捷、经营决策更加机动灵活等。因此，中小型出版社更便于结合自身特色，推出一些符合社情、灵活机动的管理措施。本文以第四军医大学出版社为例，探讨中小型出版社内部管理模式的创新。

一、开放互动的组织管理模式

出版社的组织结构选择，应当充分结合自身规模、性质、目标，充分考虑自己的长处和弱点，选择恰当的管理模式。其原则应当是如何有效地促进事务的解决和任务的完成，而非形式。最佳的组织管理模式应当是互动型的，即决策者与下属部门、各部门之间以及部门内部应当是开放的、畅通的，其联系和合作应当是非常紧密的，而非各自为政。

我社在发展过程中创建了一套有特色的组织管理模式，其特点有三。

其一，精简部门设置。对于中小型出版社而言，不适于搭建冗杂的部门体系，可以只将核心业务和重点业务独立成部，辅助性的岗位（如财务、储运、总编办）可根据业务联系紧密程度并入大部之内。我社在发展初期，由于员工人数少，业务门类相对单一，故采取大部制管理，即只设编辑部和发行部两大部门；其后，随着经营规模的扩大、业务范围的增加以及人才队伍的壮大，大部制分解为“四部一室”，将原隶属于编辑部的教材建设、数字出版岗位（我社“十二五”期间的发展重点）以及作为重要的协调、联络部门的办公室分离出来，独立成部，但总体上部门结构仍然较为精简。这种结构的优势在于便于统筹管理，提高工作效率，充分发挥出各种资源的效能。

其二，互动型的合作机制。精简的部门设置如果是孤立的、静态的，也不能发挥出最大的效能，只有合作的、动态的，才能带动企业实现良性运转。

“编发结合”是我社在创建合作型、互动型管理模式上的一大创新。在日常业务中，编辑和发行各司其职，工作重心各有不同；但在教材建设等重大项目上，编辑和发行则打破部门的界限，结成对子，相互协作，全程参与前期的选题论证、市场调研以及后期的营销推广、院校回访等一系列工作。其优势是显而易见的。编辑懂专业，但弱于对市场的把握；发行懂市场，对图书的实际需求了若指掌，但弱于专业知识的架构；编发结合，既解决了人手不足的问题，又弥补了各自的不足，充分实现了信息共享和优势互补。与此同时，经过多年的历练和长期的磨合，编辑更懂得市场，主动面向市场，而发行也更加懂书、懂专业知识，对于图书的选题策划和市场营销也带来了显著的骨牌式效应。此外，编辑和发行在长期的合作中，建立了密切的合作，在出差过程中也有了更多的换位思考，有效地解决了很多出版社颇为头疼的“编发矛盾”，形成了团结协作、互相关爱的良好作风。

其三，环形沟通机制。所谓“环形”是针对于垂直型而言。这种组织结构就像一个旋转餐厅，有里外两圈，里圈是决策者，外圈则是各具体工作部门，里外两圈始终都处于一种动态的、旋转沟通的状态。这种结构将各部门之间、员工与领导层之间更加紧密地维系在一起，搭建了更加开放的对话窗口，使得信息在组织中得以流畅传递并得到高度共享。同时一线员工的反馈得以重视，有利于调动员工更有动力地全身心投入工作，进而促进领导和员工共同创造更高的效率。在环形的沟通机制中，可有许多具体的措施，如定期召开各类会议，如年度计划讨论会、季度总结会、每月检查会、每周例会等，通过这些会议，听取员工对各阶段工作的总结及近期工作计划，协调各部门工作进度，解决工作中出现的问题并及时跟踪改进；不定期召开工作总结会和学习交流会，对重点项目进行总结、交流，集思广益，不断改进工作方案；建立商议机制，诸如图书印量、定价、选题立项等要多方听取各部门意见，形成“联审会签”的管理制度。

二、“人尽其才”的人本管理模式

出版业的质量与效益最终取决于工作人员的质量与效益。一个出版社能否正常运转，能否不断经营而产生巨大的推动力，始终赢得竞争力，主要在于人的价值与其潜能是否能得到最有效的发挥。对于中小型出版社而言，人员数量有限，如何有效地组织和发挥人员的最大生产力，更是一个重要的课题。对此，我社以“人尽其才，分工负责”为原则，进行了一些有益的探索。建立良好的选拔、培养和考核机制。严格筛选，在聘用时，抛开感情因素，从业务的需要出发，以岗位需求和员工素质为重。实施人才开发计划，拓宽人才使用和发挥的渠道，形成人才脱颖而出的机制和氛围。一方面让出版社人员成为多面手，另一方面要适度分散决策权，让员工有更多的发挥才能的空间；同时，重视培训，把人才的经常性专门培训作为重点工作来抓，特别是对一些较为优秀的人才，尤其注意针对性培养。定期评估，通过转正考核、半年考核、年终考核以及续聘考核等多种方式，对员工各个阶段的表现进行评估，及时发现问题，并帮助员工及时加以改善。

建立有效的激励机制。在现代企业里，员工与企业是休戚与共的利益共同体，要以激励为杠杆，全面调动人的积极性，充分发挥人的作用，只有让员工在发展中得到实惠，才能不断地增加企业的向心力与凝聚力。薪酬激励是有效的方式之一。我社在近5年内，不断改进分配和奖励制度，以实际业绩、岗位技能和德才表现为考核指标，以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，调整分配方式，使那些优秀的选题策划人员、图书销售人员以及有创造性贡献的管理人员有较高的收入，同时也提倡激发个人潜能，打破学历、资历界限，更重视实际能力，做到人尽其能。

三、富有特色的文化管理模式

所谓文化管理，是将企业文化建设作为管理的核心。很多中小型出版社过多地注重经济管理，而忽略了文化管理的重要性。事实上，出版是一种经济行为，也是一种文化活动，文化产业要有文化，内容产业要有灵魂，文化企业要有文化管理。

文化建设可有多个层面。首先，要培育核心价值观，如“做一代又一代中国人的文化脊梁”、“坚持以国家文化建设为己任的出版宗旨”等，使这些核心理念能够成为出版社全体员工的文化理想，并举全社之力不懈奋斗。其次，培养团队作风，形成高效、团结的文化氛围，为企业的良性运转奠定良好的基础。再次，提倡文化趣味，以多样化的文化活动来作为企业人际关系的润滑剂，从而打造和谐的文化环境。

当然，建立什么样的文化，要充分结合自身的发展目标和特色。我社是军队出版社，隶属于军事院校，社内有近1/3的员工属于军队现役或非现役编制。经过多年的积淀，以军事化为背景，我社创建了有特色的企业文化，形成了“敬业、责任、服从、高效”的企业理念，铸就了讲团结、讲奉献、“爱社如家”的团队精神；养成了纪律严明，勇于担当，工作讲究计划性、周密性、细致性、程序性、规范性和严谨性的良好作风；打造了一切行动听指挥、行动迅速果断、雷厉风行的高效执行力。通过不断学习和实战训练，促使这种理念和作风自觉转变为员工的行为准则，凝心聚力，锻造出一支能吃苦、能战斗、团结和谐的员工队伍，有力提升了军队出版社的品牌含金量。

四、科学合理的制度管理模式

制度管理是组织结构管理、人本管理以及文化管理的基础和保障，也是规范员工行为、保障员工利益的重要手段。如果管理制度不健全或被削弱时，其必然结果是无章可循，那么各种复杂的事务在处理起来就难以掌握尺度，难免有失偏颇。中小型出版社必须要建立具有权威性的管理制度，从而保障管理的科学、高效。

健全而科学的管理制度，必然要经过详细的调查、研究、试行、修订、颁布实施并不断修订补充的一个漫长的实践过程。制度在确立的时候，既要做到全面细致，尽量考虑完备，力避漏洞；又要注重可行性，要考虑到员工的承受能力，避免使制度与“人”形成矛盾。中小型出版社在确定制度体系时，不妨先广泛收集同行的各种规章，加以分析、梳理，取百家之长，创自家特色。

我社成立以来始终把制度建设放在重要地位，坚持建章立制，坚持依规范建社、依规范管理，用规范促进出版事业健康有序的发展和员工队伍素质的不断提升。目前，基本上形成了包括经营管理制度、人事制度、编辑出版管理制度、发行及财务管理制度等在内的比较健全的制度框架；并已初步形成了制度化管理的良好文化，从社领导到各部门员工自觉的学习制度、牢记制度、遵守制度，并有意识地创新、完善制度，不断在实践中总结经验教训，促进制度体系的持续改进。“在制度化的环境下，人和环境相互作用。制度在实践的提炼下，变得更加科学合理，更加合乎人性；而人在制度的陶冶下，也变得更加富有理性，人际关系也将变得更加简单轻松。”

管理最终要达到生产力解放与提高的目的，而事实上每一家试图可持续发展并追求卓越的出版社，都必须拥有自己的管理体系。出版业同仁应广泛借鉴他人经验、密切结合自身特点来进行积极探索，从中找出规律性的东西，从而创建出符合市场竞争需要的特色管理模式。

参考文献

1.朱璐、周鼎.中小型出版社经营战略管理研究［J］.科技与出版，2011（6）.

2.朱德强、王娥、马元怡.“编发结合”特色管理模式探讨［J］.科技与出版，2011（12）.

3.费润民、黄永庄.创新出版社管理［J］.经营与管理，2000（7）.