出版企业实施多元化战略之探讨

李中锋

2011年10月，党的十七届六中全会作出《关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》。2012年2月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要》。这两个文件的相继发布，背景深刻，意义重大，影响深远。可以预见，当前及今后一个时期，我国社会主义文化建设必将进入一个改革发展、竞争发展和高速发展的新阶段。

出版是社会主义文化建设中的重要领域和内容，而我国大多数出版单位，过去长期属于事业单位性质，历史沿革长，传统惯性大，矛盾积累多，市场经验少，在完成转企改制的基本工作后，普遍面临着“市场不适应”或“市场多动症”问题。也就是说，有的出版企业依然停留在传统的思维模式和行为习惯里，漠视市场，墨守成规，对变化中的市场束手无策，造成业务不断萎缩，经营难以为继，呈现出明显的“市场不适应”；有一些出版企业市场激情过于亢奋，在缺乏对市场进行理性分析和研究的情况下，四处出击，盲目行动，造成资金、人力和物力等多方面的损失与浪费，这同样会给企业经营带来明显的压力与困难。这两种行为方式，实际上涉及到市场经济条件下出版企业要不要实施多元化战略、如何实施多元化战略的问题。本文试就出版企业实施多元化战略问题作一初步探讨。

一、出版企业要不要搞多元化战略

有人认为，出版企业搞多元化战略、进行多元化经营，是离经叛道、不务正业的行为，不仅不能提倡，而且要加以制止。也有人认为，出版企业搞多元化经营，符合一般企业的发展规律和模式，多元化经营不仅不会削弱出版主业，而且还会延续和强化主业。可以说，在对多元化战略的认识和理解上，仁者见仁，智者见智，没有一个统一的答案。基于出版业当前改革发展的实际情况，我认为出版企业需要结合自身特点考虑多元化战略的实施。主要理由有以下几个方面。

一是单位性质的改变需要实施多元化战略。过去出版单位基本上都是国家事业单位，在国家事业费的支持下，以完成上级下达的条条块块的出版任务为主，发挥的功能以公益性的社会效益为主，对出版单位及个人来说，缺乏追求经济效益的内生机制和动力。而出版社在由事业单位转变为企业以后，过去的单一机制会随之发生明显变化，出版社作为面向市场、自负盈亏的新型企业，在经营目标的设定和考核上，不仅要保证社会效益的发挥，实现良好的社会效益，而且还要保证生产经营行为能为企业带来经济上的收益和利润，产生良好的经济效益。出版社经营的目标由单一变为双重，自然会形成新的赢利的目标、模式和机制。如果将企业经营业务仅仅局限于传统的出版服务领域，企业的经营舞台和赢利空间就会变得十分狭小，不利于企业赢利目标的顺利实现。

二是发展规模的扩大需要实施多元化战略。传统的出版领域中，出版社及报刊单位，整体上呈现出的是多、散、乱、割、小的格局，即单位众多、业务分散、布局零乱、纵横分割、规模偏小。这样的格局，十分不利于出版传媒企业的实力壮大和国际竞争力的提高。因此，近年来，国家宏观政策一直十分支持出版传媒领域的企业做大做强，提倡多媒体互通、跨地区合作、跨行业经营。从出版企业自身发展规模来说，多数企业在出版相关领域已经打拼多年，出版业务的品种、码洋以及利润等已经达到相当饱和的临界值状态，进入了规模化发展的瓶颈制约期。企业如果不寻求开辟新的业务增长领域，开发新的产品和市场，做大做强就会成为一句口号和空话。扩大企业的发展规模，壮大企业的自身实力，势必需要进行多元化的业务扩张和经营。

三是市场风险的规避需要实施多元化战略。市场是一只看不见的手，同时也是一只无情的手。在这只无形又无情的手中，企业既要有机遇意识，更要有风险意识。特别是对转企不久的出版社来说，与其说机遇大于风险，不如说风险大于机遇。如果出版企业在市场趋势不断转变的条件下，依然我行我素，不思进取，坚持按传统的思维方式和行为方式办事，那就有可能在不久的将来成为被市场淘汰的对象。从很多生命力持久的企业发展经验来看，分化和规避市场风险的有效手段之一就是多元化经营。通过企业经营的多元化布局，将鸡蛋放在不同的篮子里，从而保证企业在遇到始料未及的风险时，有可能实现东方不亮西方亮，通过多元化战略抵冲市场风险而不致整个企业全军覆没。

四是内部资源的优化需要实施多元化战略。在目前已经转制的出版单位中，出版社内部资源包括人员队伍、业务能力、资产状况等存在很多具体的矛盾和问题，如人员能力不适应编辑出版的要求，生产设备出现产能过剩，积压产品较多，房产、地产未进行有效开发利用等。在过去计划经济条件下，大家一起吃大锅饭，人人有岗有薪，不管有没有具体活干，也不管有没有什么资源闲置不闲置，反正大家过的都是同样性质的“等靠要”日子。转制为企业之后，内部各类资源矛盾就会在市场经济的检验下暴露出来，多种资源会呈现出过剩与不足共存的现象，如有的部门人员太多，成为企业发展的包袱，而有的部门人员又太少，大量业务没有合适的人来做。企业内部人力资源以及其他资源的合理配置与优化，势必会带来企业多元化经营的新思路，安排不同特点、不同能力的人从事适应市场的不同工作，盘活内部闲置的各类资源，进行非出版领域的经营与发展。

五是出版业态的转变需要实施多元化战略。众所周知，随着计算机、互联网以及移动手机的普遍应用，电子出版、网络出版以及移动手机出版已经成为出版领域的新兴市场。这些新兴媒体，不仅打破了传统出版的生产模式、生产流程和产品形态，而且也打破了传统的销售渠道、销售方式和消费方式。书不一定是纸的，阅读也并不一定是读书看报，人们获取知识和信息的方式，不再像过去那样一定要走进图书馆、教室或阅览室，而是可以通过手机和互联网可以随时、随地、随心地进行。电子技术改变的不仅仅是出版领域，而是整个人类、整个社会、整个世界。出版业态与传统相比，已经发生了深刻的变化。出版企业如果不进行产品生产方式和具体产品形态的革新，企业的生产就会大大落后于消费者的实际需求，不仅占领不了新兴市场，而且还会失去传统的市场。因此，出版业态的转变，客观上也需要出版企业实施多元化经营战略。

二、出版企业怎样进行多元化经营

出版企业实施多元化战略，既是时代赋予的使命和任务，同时也是出版企业自身面向现实和未来的选择。但是，这并不是说，所有的出版企业都应该实施多元化战略。要不要多元化、怎样多元化、何时多元化，这完全取决于企业自身对于市场的分析与判断。世界上根本没有一付能够治好各种病症的灵丹妙药，实施多元化战略也是如此。对于拟实施多元化战略的出版企业来说，应该注意以下几个问题。

划分主营和非主营业务。出版企业传统上都是以编印纸质图书为主要业务，在转企发展的初期，这一主营业务一般不会改变。但从长期趋势来看，传统出版由于市场产品形态变化、阅读方式变革等原因，作为主营业务很难持续实现突破和增长。出版企业实行多元化经营，需要明确划分不同发展阶段的主营业务和非主营业务，根据自身实际和市场需求，合理调整资源运用，将主要的精力投入到主营业务中，保证主营业务的顺利实施和运行。而在市场时机来临时，某些非主营业务由于市场容量大、发展速度快，业务量和经济效益很可能会超过传统的出版业务。这虽然从表面上看是主营业务输给了非主营业务，但从出版企业的整体实力以及出版业务随市场风险的系统能力来看，则是大大得到了加强和提高。

适应与培育市场。实施多元化发展战略，一方面需要适应市场，另一方面更需要培育市场。同一市场，有时像一只没有胃口的小猫，有时又像一只喂不饱的老虎，存在着很大的变数，其中一个重要差别就是能不能做到培育和引导市场。纵观百年老店和经典品牌的经营方略，其高于同行之处，不仅在于其产品的信誉、质量和价格，而且更在于其培养顾客忠实消费、放心消费之苦心，以及将新产品推介给现有客户和潜在客户的技巧。在激烈的市场竞争中，只有拥有新产品、开发新市场、培养新客户，不断地进行市场培育和开发，才能使多元化经营常办常新，立于不败之地。

风险分析与控制。当企业进入一个不熟悉的新产业领域时，分析市场风险、控制市场风险是头等重要的大事。进入一个新产业领域，就像黑暗中的行走，在没有光芒引路的情况下，贸然前行意味着要付出惨重的代价，很可能会让一个企业从此一蹶不振甚至一命呜呼。在一个熟悉的行当里，你了解产品的市场情况，知道赚与赔的程度与底线，一般不会作出赔出家底的错误决策。而在一个不熟悉的领域里，由于你不知道合理的投入是多少、可能的收益是多少、遇到的风险有多大，因而当头脑发热时，有可能犯一着不慎、全盘皆输的致命错误。因此，出版企业进行多元化经营，必须要聘请相关领域的专家进行把脉问诊，将可能遇到的风险分析透，同时也将规避、控制风险的措施想明白。

产业剥离与整合。出版企业进行多元化经营，需要对自身已有产业进行分类处理，也就是要进行产业剥离与整合。哪些产业需要剥离出去，哪些产业需要整合进来，这既是企业发展方向问题，又是企业竞争策略问题。从比较优势上说，出版企业通常将编辑力量和销售力量作为自身核心竞争力之所在，而将印制、装订力量作为外包业务，对外承包出去。这样一方面强化了核心竞争力，另一方面又节约了生产成本和管理成本。而从规模优势上来看，也有出版企业并未放弃印装环节的工作，反而大办印务、特办印务，通过拓展印装产业增强企业的综合实力和市场竞争力。产业剥离与整合，实质上也是处理好资源的内部化和外部化问题，使企业内部资源和外部资源更好地予以衔接和匹配，使企业生产经营活动更加科学、更加有序、更加有效。产业整合包括沿企业生产环节链条的纵向整合以及跨行业、跨地区的横向整合，不同类型的整合会对企业生产经营活动产生不同的效果。

三、多元化经营案例给我们带来的启示

近年来，国内出版企业在多元化战略实施中已有很多成功的案例，这些案例虽然各有特点，不具备可替代性和可复制性，但给人的启示作用却有共同之处。试举几例。

案例一：外语教学与研究出版社每年出版5000多种出版物以及《外语教学与研究》等十几种外语期刊，每年举办外语教师培训活动，多次承办英语教学国际研讨会、全国基础外语教育论坛、英语辩论赛、英语演讲比赛等活动，开发了点读笔、网络教材、试题库、师训平台、测试训练系统、作文智能评阅系统、协同翻译平台、国际语言文化交互平台及各种基于移动终端的应用等系列数字产品，年销售码洋超过20亿元人民币。

启示：以外语教育为核心，以期刊和专项活动为平台，产品形态实现了专业化、多元化、数字化和网络化，取得了多元化经营的大丰收。

案例二：中国水利水电出版社多年来立足水行业，面向全社会，每年出版2000多种出版物，内容覆盖水利水电、土木工程、建筑设计、电力电气、电脑电子、少儿读物、英语读物、动漫艺术、文化生活等多个领域，每年进行国际版权贸易，每三年承办一次“世界水展”中国展区组展工作，为中国水利和中华文化“走出去”作出了积极贡献，同时也取得了良好的经济效益。

启示：以专业出版为基础，积极拓展大众出版和国际业务，图书品种和经营业务实现了多元化和国际化。

案例三：安徽出版集团坚持“做强主业、做大产业”的发展战略，目前已形成图书、报刊、电子音像及网络、数字出版物的编辑出版、印刷、复制、发行、物资供应与经营等业务于一体，兼营商品进出口、内贸、医药、房地产开发等新兴业务的发展格局，集团总资产已超过118亿元，净资产90亿元。

启示：以传统出版为阵地，积极进行产业链的纵向延伸和横向扩展，多元化发展战略为企业的做大做强起到了关键作用。

类似的案例在国内外出版企业中还有很多，仔细研究起来也都很富于启发性和借鉴性。总之，出版企业如果要在市场上做得大、做得好、做得强，仅仅依靠传统模式的出版行为是行不通的。虽然这并未说明不实施多元化战略的出版企业不一定发展得不好，但缺少多元化战略，出版企业至少不会发展得很快、很大。如果出版企业不求大、不求强，在市场条件下应该也有一定的生存空间和发展之路。但就宏观层面而言，时代的发展、机制的转变、传媒的融合以及市场的偏好，决定了实施多元化战略是出版企业保生存、谋发展、图强大的一种现实选择。在多元化战略这条道路上，人的主观意志经常不得不服从市场规律和市场选择。

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