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客户发展是一个漫长的过程。公司已经有了天使客户，也对产品进行了合理定位，现在需要进一步为产品创造需求，才能获得更庞大的主流客户群，成为市场的主导者。

要跨越天使客户和主流客户之间的鸿沟必须考虑市场类型的影响，市场类型决定了鸿沟的宽度以及跨越它所需的时间。下面将分别针对全新市场、现有市场和细分市场介绍客户过渡的方法。第一步的任务有以下两项。

在全新市场中，天使客户和主流客户的购买动机有着本质的区别。天使客户（产品尝鲜者）往往急于解决眼前棘手的问题，比如企业级客户急切希望拥有一项革命性的解决方案来提高竞争力。主流客户则不一样，他们是实用主义者，不会轻易尝试新型产品。所以针对天使客户的销售策略并不适用于主流客户。天使客户能够接受尚不完善的产品，而实用主义者无法接受哪怕一点点缺陷。鸿沟就是这样产生的。

在全新市场中，天使客户与主流客户之间的鸿沟是巨大的（见图6-5）。这解释了全新市场的销售增长曲线为什么会呈冰球棍状：头几年处小小的尖头显示了主要来自天使客户的销售业绩；接着是较长的平稳期（甚至有小幅下滑）；直到销售人员明白怎样向一个完全不同的客户群推销产品（让实用主义者相信产品值得购买），销售曲线才会再次增长。

跨越鸿沟存在三种风险。第一种风险，跨越鸿沟前针对天使客户的销售策略已经形成而且行之有效，销售团队很可能满足于现状，不愿再做调整，所以没有为迎接主流客户做好准备。问题在于即使所有潜在的天使客户都购买了产品，也不足以维持公司日益扩大的经营规模。

第二种风险，主流客户认为产品性价比不高，不愿意接受产品。特别是经济环境不景气的时候，很少有客户愿意尝鲜，拥有创新理念的新公司往往难以吸引挑剔的主流客户。

第三种风险来自竞争对手。你耗费了大量的时间和资源培育市场，不曾想却给了竞争对手可乘之机。这些市场追随者后来居上，坐享其成。通常情况下，创业公司会败给那些具备快速反应能力、探索和学习速度远快于自己的竞争对手。

三种风险中最致命的是明知风险存在，却拒绝改变销售策略。虽然这些风险听上去很可怕，但并非无法避免。只要了解全新市场消费者的特点，就能大幅提高跨越鸿沟的成功几率。

要想赢得全新市场的主流客户群，公司必须设计出新的销售策略。与其简单地雇佣大量销售人员去争夺客户（现有市场中的常用策略），不如将为数不多的天使客户作为进军主流市场的“敲门砖”；与其斥巨资投放广告（细分市场的常用策略），不如好好利用天使客户赢得主流市场。

目前流行的跨越鸿沟的策略有两种：第一种是杰弗里·摩尔提出的小众（niche）市场策略；第二种是马尔科姆·格拉德威尔提出的引爆点（tipping point）策略（见表6-1）。

虽然这两种策略颇受关注，但创业公司采用后并不能绝对保证成功。我认为原因在于这两种策略并不适合所有的市场类型，它们只适合应用在全新市场中，只适用于从少量天使客户向大量主流客户的过渡。小众市场策略以天使客户为基础，专注于特定市场、产品、行业或公司类型，然后转向主流客户群。这些主流客户需要完整的产品（完整的解决方案）。引爆点策略通常被比作病毒似的传播。该策略相信少量关键人物影响着消费者的决定和市场行为。只要足够多的关键人物认可产品、推广产品，那么销售业绩将以几何级数增长。引爆点策略应用到公司或产品上时，就是人为地制造从众效应以吸引更多客户。

吸取多年的经验教训后，风险投资公司已经认识到创业公司要在全新市场中盈利需要很长的时间。这类创业公司的业绩增长曲线看上去像一根冰球棍。如图6-6所示，即使从天使客户那里获得少量的销售收入，头几年全新市场的销售业绩仍然接近于零。只有当公司赢得了主流客户后，销售业绩才会出现强劲的增长势头。

除了预示头几年收入惨淡的命运，销售增长经验曲线还向创业公司提出了以下几个重要问题。

资金需求　在实现盈利前公司需要募集多少资金？

现金流/资金使用率　公司怎样管理现金流/使用资金？

市场培育计划　要使市场达到足够的规模需要做哪些工作，需要多长时间？

招聘计划　如果资金投入量对全新市场的需求影响甚微，营销部门还有存在的必要吗？如果销售业绩和销售人员的数量没有关系，公司还需要专门的销售部门吗？

提出这些问题旨在提醒大家，公司要节约资源并积极开拓市场，直到实现销售业绩的增长。向天使客户推销产品的经验能帮你预测头几年公司到底能发展多少客户。在此基础上合理管理开支，保证在销售业绩大幅增长之前公司有足够的现金维持经营。

全新市场还存在一种风险，即在跨越鸿沟时，没有足够的客户让公司挺过难关。很多公司直到出现资金短缺才意识到问题，此时再想补救办法，为时已晚。这里举几个产品夭折的例子：家用干洗机、低脂零食、灵通卡（带电脑芯片的信用卡）、20世纪90年代的笔式计算机（pen computer）。因此，决定开创全新市场的创业者必须加倍谨慎，应与投资人和合伙人深入沟通，确保大家能同舟共济，共同承担风险。

现有市场中天使客户和主流客户之间的鸿沟很小，甚至可以忽略不计（见图6-7）。产品尝鲜者和实用主义者之间区别不大，两者对产品的了解基本一致。

在这种情况下，限制销售业绩的主要因素是市场占有率和产品的差异化。没有鸿沟意味着市场已经成熟，创业公司要做的不再是谨慎地探索和学习，而是奋力抢夺果实。如何让产品从众多同类产品中脱颖而出成为解决问题的关键。

此时需要合理的产品定位和品牌推广，但是人们往往混淆了两者的含义。在现有市场中，竞争者之间的区别不大，要想使公司和产品脱颖而出，最有效的途径是有准确的产品定位（让客户知道产品好在哪里并且愿意购买）而不是去追求品牌效应（让客户知道品牌，增加公司曝光度）。如果客户不仅认同你的产品和服务，还能列举出它们的特色，那么产品定位就是成功的。例如，星巴克的定位是喝咖啡的最佳去处。

品牌推广更适合用在细分市场。它的主要作用是树立公司形象和传播公司理念。但是在现有市场中，花费大笔资金来树立品牌形象很可能导致潜在客户虽然知道公司，但仍然不愿购买产品。

在现有市场中，只要产品实现了差异化定位，那么创造终端需求，并且把需求引入销售渠道就不难了。如果一切进展顺利，那么销售业绩将成直线上升（见图6-8）。

在现有市场扩大经营规模需要考虑以下问题。

资金需求　需要多少资金？

招聘计划　公司招聘速度能否跟上市场发展的速度？

产品周期　是否能不断推出具有竞争力的新产品？

竞争对手　如果竞争对手开始反击，那么应该如何应对？

要在现有市场中立于不败之地，必须加强执行力来抢占市场份额，时刻警惕竞争对手，不断推出后续产品参与市场竞争。现有市场竞争激烈，稍有不慎，直线向上的增长势头随时可能逆转。

细分市场介于全新市场和现有市场之间。虽然天使客户和主流客户之间的鸿沟不像全新市场中那样宽（见图6-9），但是要让主流客户相信公司和产品确实具有独特的优势还是需要时间的。所以，刚开始的几年销售业绩不会特别高。

选择细分市场有两种主要的风险。第一种风险是公司被天使客户带来的销售业绩所迷惑。如果细分市场的天使客户数量较多，则有可能为公司带来可观的收入，使公司误以为已经建立了足够的市场规模。实际情况是公司仅仅从庞大的现有市场中分到了一小杯羹。跨越鸿沟仍然需要吸引大量的主流客户，让他们明白产品的与众不同之处。换句话说，这里面临的问题与进入全新市场时面临的问题是一样的。但是，公司不能像在全新市场中那样采用小众市场策略和引爆点策略来跨越鸿沟，而应该采用产品定位和品牌推广相结合的办法来赢得主流客户。比如，博世（Bosch）公司推出高端家电产品，进一步细分了家电市场。起初，消费者（至少是美国的消费者）不认可这些售价不菲的家用电器，认为它们只不过是普通的冰箱、洗衣机、烘干机而已。但是博世公司通过独特的产品定位，逐渐赢得了消费者的青睐。类似的例子很多，如星巴克把49美分一杯的普通咖啡换成3美元一杯的拿铁；戴尔公司把配置千篇一律的品牌计算机变成可DIY的产品；Perrier公司把矿泉水卖得比汽油还贵。

这些成功的例子引出了细分市场的第二种风险。一般说来，进一步细分现有市场需要投入大量成本，需要足够的资金支持市场运作和产品定位。在很长时间内，新产品可能无人问津，而创业公司普遍低估了打动客户所需要的资金和时间。

在客户培养阶段，我曾经指出市场营销必须围绕产品定位展开。产品定位是打造品牌的前提。很多营销部门主管还没有确定合理的产品定位，就仓促开展大规模的品牌推广活动，这样做很难有好的结果。赢得细分市场的关键在于用新的产品定位突出产品价值，刺激客户需求，然后辅以品牌宣传，巩固市场地位，进一步扩大需求。

需要重申的是，产品定位和品牌推广相结合的策略只适用于细分市场。在全新市场中使用这两种策略代价过于高昂，甚至是致命的（它们葬送了大多数互联网公司）。

细分市场的销售增长经验曲线同时拥有新兴市场和成熟市场的特点。选择细分市场的有利之处在于现有市场的客户容易接受新产品，可以使公司在短期内取得一定的销售业绩。但是千万不要沾沾自喜，以为可以高枕无忧。只有大量主流客户理解并接受产品，销售业绩才会出现爆炸式增长（见图6-10）。在细分市场扩大经营规模需要考虑以下问题。

·　市场培育成本　公司能否持续提供产品定位和品牌推广所需的开支？

·　招聘计划　在赢得主流客户之前，能否尽量少招聘员工？

·　市场评估　如果细分策略不成功怎么办？很多创业公司就这样倒闭了，如何避免重蹈覆辙？

选择细分市场和选择全新市场类似，都要设法开源节流，充分发挥天使客户的作用，直到获得主流客户的认可，实现销售业绩的增长。两者的风险也一样：新的产品定位不一定会被主流市场接受，如果是那样，那么无异于在现有市场中和众多的同类产品开展竞争。