第6章　组建公司

Company Building

行动分为决策、准备和执行三个阶段。

——《海军陆战队作战原则》

马克是BetaSheet制药软件公司的创始人，在创办BetaSheet公司之前曾担任一家计算化学创业公司的副总裁。该公司后被基因泰克（Genentech）公司收购。加入基因泰克公司后，马克预见到传统的实验式药品研发方法会被计算机技术取代。他坚信计算机技术将是制药与生物技术发展的新方向，希望基因泰克公司为此创建一个实验室。可是基因泰克公司对他的提议不感兴趣，于是马克带着计算机技术主管戴夫（Dave）离开了公司，开始自行创业。

BetaSheet公司成立后，马克担任CEO（chief executive officer，首席执行官），戴夫担任研发主管。一位朋友把我介绍给马克，我成了董事会的一员。作为董事会成员，我有机会近距离观察BetaSheet公司成长过程中遇到的风险和挫折。当时生物技术行业正处于低谷，市场萧条，而公司内部的运作也不太顺利。

BetaSheet公司成立9个月后，产品开发毫无进展。马克发现戴夫无法胜任管理整个研发部门的工作，他主动与董事会协商，然后成功说服戴夫让出位置，转而担任公司的CTO（chief technology officer，首席技术官）。在找到合适的研发主管前，马克亲自接管研发工作。马克果然不负众望，一举攻克了所有技术难关，不仅推出了一款新产品，还提升了公司士气。

销售方面，虽然马克一再反对，但是董事会还是坚持要求聘用一位在大型企业工作多年的销售主管。马克认为这位销售主管不适合在创业公司工作。果然，11个月过去后，销售团队的巨额开销几乎让公司弹尽粮绝。在董事会会议上，这位销售主管还在滔滔不绝地阐述营销计划，“接下来我们还安排了一系列的销售活动，但作为创业公司，还很难一下子打开局面接到订单。什么时候能接到第一个订单，我也说不准”。董事会的成员面面相觑。在马克的坚持下，销售主管被请出了公司。这下销售主管的工作也由马克接管了。

在接下来的6个月里，马克的表现让我们很吃惊。他不仅单枪匹马与三大制药公司谈定了合同，还带领销售团队建立了销售渠道。公司稳步向前，销售团队干劲十足，马克为新销售主管的上任铺平了道路。

马克似乎是个无所不能的超人，他几乎接管了公司的所有业务。但是随后发生的事，让我们不由得捏了把汗。不久后，首席科学家鲍勃也被马克辞退了。鲍勃抱怨说：“马克每天都会想出新花样，照他那个变法，没有哪个项目能完成。你要是不按他的想法做，他就冲你发脾气。这个人刚愎自用。依我看，最后要么我们集体辞职，要么被集体扫地出门”。

尽管发生了这种不愉快的事，但是董事会仍然很信任马克。只有我发现马克变得越来越焦虑。我们一起吃午餐的时候，他不停地唠叨销售情况不佳，还说如果公司不采用他的新方案，迟早会被竞争对手淘汰。我问他销售情况是不是真的像他说的那样糟糕。他回答说：“新任销售主管不让我过问销售的事情。她说不能销售尚未成型的产品”。这话让我很吃惊。

我记不清楚后来还聊了些什么，用完餐后，我马上给新任销售主管打电话。原来马克正试图说服销售团队向客户销售尚在研发中的产品。马克每次和客户谈合同，他总想推销下一代产品。事后发现马克之前和客户签订合同时都做出了暂时不可能兑现的承诺，只是当时并没有引起我们的注意。

销售主管告诉我，马克几乎把她逼疯了。马克每天都会拿一份清单来找她，上面写满了需要跟进的销售计划。马克还插手整理销售资料，不断修改相关的数据。销售资料一天一变，销售部门完全没法对销售人员进行培训。她还告诉我，自从起草产品战略和产品文档的工作被马克包办后，营销主管除了处理公关事务和参加贸易展销会，就无事可做了。我安慰她说，董事会会找马克聊的。

接下来的一周里，两位董事会成员找马克谈话。马克辩解说BetaSheet公司必须不断创新，不能故步自封。他抱怨员工太安于现状，所以他必须不断推陈出新，不然这个CEO就白当了。董事会一致认为马克作为CEO管得太细，但是还没有想到解决办法，于是决定静观其变，伺机而动。

我又找CFO（chief financial officer，财务总监）雪莉了解情况。雪莉是公司的元老，她曾在多家科技创业公司任职，经验丰富。她的评价客观且切中要害。她认为马克的个人能力很强，精力充沛，敢想敢做，是一位出色的企业家。但公司要发展，稳定很重要，马克不可能也没有必要事必躬亲。随着公司规模的扩大，有些事超出了马克的控制范围。公司需要相应的规章制度来维持运转，而不是靠马克一个人硬撑。但是马克过于自负，从来不听她的建议。雪莉说：“现在公司形势严峻，员工分成两拨。一拨人对马克唯命是从；另一拨人无法接受马克的做法迟早会跳槽。公司不能因为马克一个人影响大局，董事会必须做决定”。

我这才意识到马克的才能让我忽略了他的缺点，我打算再找他聊聊，帮助他正视自身的问题。我建议马克着手建立公司的管理制度和流程，把权力下放，让同事分担他的工作，但是马克坚持认为只有他一个人洞悉市场前景，其他人在拖后腿。聊了几次后，我决定转变战术，尽最后努力帮助马克转变观念。我提醒马克，产品创新应该是首席科学家的工作，推销产品则是销售主管的职责，随着公司规模的不断扩大，CEO应该学着下放权力，不能凡事包揽。我提议聘请一位COO（chief operating officer，首席运营官）帮助马克打理日常工作，或者由马克担任董事长兼管产品，这些方案都不会让马克失去控制权。比如微软公司的比尔·盖茨和甲骨文公司的拉里·埃里森，有很多同事在帮助处理他们不擅长的工作。马克答应考虑考虑，但是从他事后的表现来看，他把我的话当成了耳旁风。

没过多久我最担心的事终于发生了，公司员工集体到董事会面前请愿：如果马克不走，大家就集体辞职。事情发展到这步，CEO必须换人了。董事会向马克摊牌，希望他担任董事长，让出CEO的职位。马克厉声指责道：“怎么没有一个人事先通知我要聘用新的CEO?”董事会解释这样做是为了公司好。

马克愤怒了：“请职业经理人管理公司是为公司好？简直是天大的笑话。3年来，我每周为公司工作80个小时，现在你们却要我离开公司！我做错了什么？难道公司发展得不好吗？表面上让我当董事长，其实就是想赶我走。外面有多少人羡慕我们的产品，你们难道不知道吗？除了我，没人能胜任这份工作！”

尽管马克极力反抗，但是董事会最终还是撤掉了马克的CEO职位。我敢说，这样的故事在刚起步的创业公司里每天都在上演。

马克亲手创建了公司，这么把他赶下台是否公平？董事会的做法会让公司受益吗？我们还可以继续追问，公司究竟需要什么样的CEO？马克到底应该怎么做？如果对马克进行适当的引导，他会成为一位称职的CEO吗？没有了马克，BetaSheet公司的未来将如何？读完本章之后，答案自然就清楚了。