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我是在2002年认识奇普·史蒂文斯（Chip Stevens）的，他是InLook公司的创始人。这是一家研发财务软件的创业公司，正在开发一款名为Snapshot的软件。Snapshot软件可以跟踪记录企业的每一笔交易，预测营业收入和利润，帮助财务总监掌握经营状况，从而降低经营决策难度，有效缩短销售周期，实现合理的资源配置。InLook公司似乎发现了一个让财富500强企业头痛的问题。虽然那几年经济不景气，但是InLook公司轻松获得了800万美元的风投资金。

当时InLook公司资金充裕，Snapshot软件开发进展顺利，奇普也踌躇满志，准备大干一场。他亲自带领开发团队开发Snapshot软件，把销售工作完全托付给新来的销售主管鲍勃·柯林斯（Bob Collins）。鲍勃有着丰富的大企业工作经验，尤其擅长组建销售团队，但这是他第一次在创业公司工作。他找来一批潜在客户，请他们免费参加Snapshot软件的公开测试，并自信将来可以说服他们购买正式产品。奇普相信了鲍勃的话，不禁有些志得意满。鲍勃完全照搬以往的工作经验，组建了一支由11人组成的销售团队，包括5名销售人员（西海岸2人，芝加哥1人，达拉斯1人，纽约1人）、4名销售工程师（负责为销售人员提供技术支持）、2名营销人员（负责撰写数据报表和产品演示文档）。按照鲍勃的设想，年底前销售团队人数还要翻番。

鲍勃自信的做法让董事会坐立不安。虽然投资人一致对奇普寄予厚望，但是InLook公司毕竟连一款软件都没卖出去。过重的薪酬负担开始让公司资金吃紧。董事会向我求助，希望我帮助奇普分析形势，找到解决办法。

奇普完全不理解董事会为什么安排他和我见面，他带着一副要事缠身的表情来见我。在礼貌地听我讲完客户发展理念后，他说自己一直是这么做的。为了证明这一点，他回顾了前期的创业过程。公司成立之初，他拜访过40多位客户，并逐一调查客户感到头痛的问题和日常工作细节。根据调查结果设计的解决方案也得到了潜在客户的一致认可。他还耐心向我解释Snapshot软件的每一项功能可以为客户解决什么问题。我不住地点头。

接着奇普说为了专心开发软件，他已经有一段时间没有接触客户了。他把销售工作全权委托给鲍勃进行管理，要求鲍勃每周汇报工作进展，预测销量。我问奇普销售进展如何，他说两家参加公测的大客户表示愿意购买正式产品。

“你怎么知道？是听客户亲口说的吗？”我追问道。

“那倒没有”，奇普有些尴尬，“但是鲍勃向我保证几周内就会接到订单”。

我不由得为奇普担心。大企业在决定采购产品前，特别是在采购不知名创业公司的产品前，通常会要求与公司的CEO见面。我又问奇普知不知道具体的销售路线图，他承认鲍勃没有告诉他细节。

分手时我对奇普说：“如果两周后还没有接到订单，你应该亲自给参加公测的客户打电话，询问对方是否愿意免费使用正式产品”。

那次见面后不到两周，我收到奇普的语音邮件。我猜得没错，他的大客户暂时不打算购买Snapshot软件，理由是没觉得非用不可。其他参加公测的客户反应也基本一样。虽然大家觉得Snapshot软件的创意不错，但是还没有好到非买不可的地步。

“我该怎么办？怎么向董事会交代？”奇普向我求助。

我建议奇普如实向董事会汇报情况。但是在汇报之前，应该全面了解销售团队的工作状况，并提出有针对性的对策（绝不要指望董事会教你怎样管理公司，那样，你就等着卷铺盖走人吧）。

奇普开始调查销售团队的工作情况，他逐一与销售团队的同事聊天，这才发现公司根本没有标准的销售流程。销售人员均按照自己的想法工作，不管对方的职位和身份，随意联系客户，毫无章法。营销人员随意修改产品演示文档，产品定位和公司形象几乎每周一变。销售主管鲍勃则认为一切正常，他们只是需要时间把问题想明白，然后就会有客户下订单。

花了8个月时间，虽然组建了由11人组成的销售团队，但是InLook公司还没有找到有效的销售策略，只能寄希望于销售人员的“灵机一动”。奇普决定恢复自己与客户的直接联系。他如实向董事会汇报情况，提出首先解雇鲍勃和另外7个人，大幅缩减开支；然后打算亲自拜访客户，进一步了解客户需求。董事会批准了奇普的请求，给他6个月时间力挽狂澜。

InLook公司的客户探索做得很好，但是随后遇到了创业公司经常遇到的问题：缺少发现销售方式和检验商业模型的有效流程。针对这种情况，客户检验要求创业团队回答如下几个问题。

在得到满意的答案之前，切勿盲目招聘大量销售人员。InLook公司的教训提醒我们，心急吃不了热豆腐，那样做是自掘坟墓。