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公司上下认可客户发展方法后，即可进入客户探索的第一步：提出最初的假设。有必要把这些假设记录成文，因为整个客户发展过程会不断回顾、检验、修正这些假设。建议采用备忘录的形式，篇幅不超过两页纸，内容主要涉及以下几方面。

C.渠道和定价假设。

D.需求创造假设。

E.市场类型假设。

F.竞争优势假设。

起初有些方面也许无从下笔，可以先空着，不必担心。备忘录是个框架，用来指导我们完成后续的步骤。我们会不断回顾这些假设，随着掌握的客户信息不断增加，备忘录也会逐步完善。第一步先尽量写下已知的信息，搭建框架，以后再往里面补充内容。

产品假设包括与产品和开发有关的信息，以往这些信息通常会写在商业计划里。通过组织第一次产品开发团队与客户发展团队沟通会议，把有关产品的假设记录成文，让公司高层达成共识，这是客户发展团队开展后续工作的前提。产品开发团队了解产品开发细节，客户发展团队务必邀请产品开发部门的主管或同事参加会议，大家坐下来一起协商，共同提出以下六个方面的假设。

每一项涉及的具体内容如下。

用一页纸的篇幅依次记录产品的主要功能，每项功能不超过两句话（一两句话描述不清的功能，可以附上更详细的文档）。根据经验，通常最难决定的是产品功能的优先级别（先实现哪些功能，后实现哪些功能），稍后会介绍分出轻重缓急的方法。确定后的功能列表代表了产品开发部门向公司其他部门做出的承诺。

产品优势列表记录客户使用产品的获益之处（新功能、高效率、高性价比等）。以往，产品优势列表通常是由市场部门撰写的，缺少与产品开发团队的沟通。产品开发团队往往对客户有许多假设。应该利用沟通会议的机会，让开发团队把这些假设充分表达出来。客户发展团队应该尽量少发表意见，虚心了解产品开发团队的想法，试着理解产品功能如何让用户获益，哪怕这些暂时还只是假设。客户发展团队以后会请真实用户检验这些假设。

这里不仅要求产品开发团队估计第一版产品的完成日期，而且要尽可能估计后续版本的完成日期，通常以18个月为限。面对这样的要求，开发团队常常表示为难：“现在第一版产品都没有眉目，何谈后续版本？”有必要向开发团队阐明这样做的必要性：客户发展团队向潜在客户推销产品概念时，手头没有成形的产品，唯一能做的是详细展示产品路线图，否则将很难说服潜在用户接受产品。同时说明这只是初步估计，用来向客户展示，观察客户的反应，不是板上钉钉。等到开始客户检验时，会根据收集的信息修正发布计划，那时才会确定可以向客户做出承诺的发布日期。

接下来是有关知识产权的内容。产品设计包含新发明吗？是否可以申请专利？是不是涉及商业秘密？有没有侵犯其他专利？申请使用其他专利要支付多少费用？我知道处理知识产权问题让人头痛，而且保护专利费用不菲，但处理好这件事可以未雨绸缪。树大招风，小公司常常会起诉大公司侵犯专利，所以一开始就按规矩办事是最稳妥的策略。此外，新领域的专利将来很可能成为公司重要的无形资产。

由客户发展团队和产品开发部门汇总决定产品成功与否的各种客观条件，即产品畅销依赖的因素。新产品通常依赖现有产品和已有技术的普及程度（比如要求用户的手机能够上网，家里装有光纤宽带，使用电动汽车等）。还要考虑消费者的生活习惯和消费习惯，考虑社会经济走势和新出台的法规对产品的影响等。就每一项依赖因素指出需要满足的条件，需要何时满足，如果无法满足如何应对。

客户使用产品的总成本

客户使用产品的总成本除了包括购买产品的费用，还包括使用产品的成本。使用企业级产品，客户是否需要购买额外的计算机？是否需要参加培训？安装和部署产品的开销是多少？是否会影响组织和人员结构？对大众产品来说，使用成本更抽象。是否会影响消费者的使用习惯、生活习惯、消费习惯？是否会导致消费者放弃原来使用的产品？这些假设由客户发展团队提出，请产品开发团队检查。

提出以上六个方面的假设后，公司上下对产品创意有了更细致的了解。请把这份备忘录贴到墙上，稍后会邀请客户检验这些假设，并根据客户的反馈修正假设。

提出客户假设的流程与产品假设基本相同，只是客户假设主要由客户发展团队负责完成。其中包括两个重要的假设：谁是客户和客户亟待解决的问题是什么。客户假设具体分为以下几个方面。

但凡推销过产品（无论是廉价的口香糖，还是昂贵的通信设备）的人都知道，每一笔生意都涉及若干客户，他们分别在不同程度上影响着销售结果。所以首先要考虑的问题是：目标客户是否由不同类型的客户组成？无论是向大公司推销流程控制软件，还是向普通家庭推销吸尘器，都必须设法满足对方内部不同类型客户的需求。了解客户类型是日后规划销售路线图的必要条件。进入客户探索后，我们会花更多精力琢磨各种客户需求。目前首先要转换观念：客户绝不是单指某一个人。我遇到过的客户大致可以分成以下几种类型。

1.最终用户　最终用户是产品的实际使用者，是直接操作产品的人，也是对产品感触最多的人。了解最终用户的需求当然是必要的，但应该指出，在决定是否购买产品这个问题上，最终用户可能最没有发言权。比如，企业客户的决策权掌握在管理层手里，青少年消费者的购买权掌握在父母手里。

2.影响决策者　影响决策者虽然不是产品的实际使用者，但是公司（或家庭）购买什么样的产品与他们的利益休戚相关。他们属于利益相关者，比如公司IT部门的员工，再比如家里10岁大的小男孩，他的喜好多少会影响父母对日用品的选择。

3.推荐者　推荐者的意见有时比影响决策者的意见更重要。比如，坚持购买戴尔电脑的部门主管、钟爱某品牌女装的妻子。

4.出资者　出资者是掌握资金预算并决定实际开支的人（推销产品的人一定都迫不及待想知道谁是出资者）。就大众消费市场而言，有实力购买正版音乐的青少年和攒够钱计划去旅游的大学生都可以看作出资者。

5.决策者　无论最终用户、影响决策者、推荐者怎么想，最终决定购买什么产品的人是决策者。一般情况下，决策者就是出资者，但不能一概而论。在某些情况下，决策者是比出资者具有更高决策权的人，既可能是家住郊区并不富裕的家长，也可能是财富500强企业的CEO。我们的任务是找到决策者，分析他们的决策受哪些因素影响。

6.作梗者　除了以上这些客户类型外，我还想补充一种类型：作梗者。你在明处，作梗者在暗处。比如，大公司里难免有一些安于现状的人，使用新产品可能会损害他们的既得利益，甚至导致部门裁员。别指望这些人会欢迎你，唯一的办法是设法调查他们的背景，制定更有效的销售策略。最好能化敌为友，至少也要将负面影响降至最低。大众消费产品也可能遇到作梗者，比如，家里习惯了开旧款车的老人也许不愿意换新车。

制作客户备忘录首先要拟出你心目中的最终用户、影响决策者、推荐者、出资者、决策者、作梗者是哪些人。如果是企业级产品，还应该注明这些人在公司里的职位和角色。相关的假设还包括：出资者是否有足够的预算购买产品，客户是否会喜欢产品，是否应该加大推销力度说服客户增加预算等。由于尚未接触真实客户，有些内容（假设）可能无从下笔，没关系，可以先空着。空白的地方会时刻提醒你还有哪些工作没有完成。

当然，并非所有产品都要面对层次如此复杂的客户，但是绝少产品只面对单一类型的客户。划分客户类型的规则对大众消费产品同样有效，只不过影响决策者、推荐者这类头衔可能会被更熟悉的名词（如爸爸、妈妈、孩子）替代。

客户待解决的问题

接下来假设客户亟待解决的问题是什么。原因很简单：只有理解客户的问题，才能有针对性地介绍产品的功能和优势，获得更好的推荐效果。只有设身处地为客户着想，你看上去才更像一位急人之所急的朋友，而不是唯利是图的商人。

理解客户问题的关键是理解他们的麻烦和痛苦——这个问题为什么困扰客户，怎样困扰客户，以及客户希望解决问题的迫切程度。让我们回忆银行储户排长队存取款的例子。这里面显然存在问题，让我们试着从银行（即客户）的角度来看待问题。最让银行痛苦的是什么？答案因人而异，不同类型的客户感受不一样。让银行总裁痛苦的是因此导致的储户流失以及存款额下降；让分行经理痛苦的是他对低效率服务的无能为力；让银行出纳员痛苦的是不得不成天面对失去耐心、抱怨连天的储户。

如果我们问这些人一个问题：“假设可以用魔法改变现状，你希望发生什么？”银行总裁多半希望解决方案马上到位，而且价格不能高于目前银行流失的存款额；分行经理多半希望提高存取款效率，但前提是不干扰现有业务流程，也不用更换系统软件（免得增加他的工作任务）；出纳员希望储户别再对他发脾气，但前提是千万别让他学用新软件，也别在柜台上增加眼花缭乱的显示屏和按钮。

不难想象大众消费领域也有类似的情况。假设调查一个普通家庭打算购买哪种家用轿车，我敢肯定每个家庭成员的意见都不一样。如果你以为谁赚钱多谁说了算，那就太天真了，21世纪消费者的消费决策过程绝不是这么简单的。

以上例子说明不仅要理解待解决的问题，还要理解不同层次、不同类型客户在这个问题上的需求。别忘了设想一下他们会如何回答这类问题：“假设可以用魔法改变现状，你希望发生什么？”这对将来介绍产品和推销产品大有裨益。

请回忆本章开头曾根据客户解决问题的迫切程度对他们进行分类。但是为方便起见，我在上面的例子里假设银行客户已经明确知道自己面临的问题。随着了解到的客户信息越来越多，还应该进一步对客户进行以下分类。

·　有潜在需求（客户意识到问题存在，但并不急于解决）。

·　有迫切需求（客户意识到问题存在，迫切希望解决，主动寻找解决办法）。

·　主动构想解决方案（客户迫切希望解决问题，主动构想解决方案，随时准备购买更好的解决方案）。

仅仅确定要解决的问题还不够，还应该评估问题的重要性。这个问题紧急吗？就银行的例子而言，假设这家银行每年的营业利润只有500万美元，那么每年损失50万美元存款无疑是个紧急的问题。如果这家银行下设多家分行，但只有一家分行存在这个问题，那么它就不能算作紧急问题。

如果是大众消费产品，则应该问问自己，产品是客户的必需品吗？如果客户家里已经有了两辆轿车，而且保养良好，那么你的产品就不是必需品。如果两辆轿车都破旧不堪，那就又当别论。

客户的工作（或生活）细节

客户发展方法强调走出去了解客户是如何工作（或生活）的。就企业级产品而言，应该先了解客户的公司组织结构，进而深入理解对方的业务运作方式。还是以银行为例来说明。你应该以银行家的视角观察银行内部的业务流程，而不是像普通的储户那样，仅仅盯着存取款服务。例如，可以先从回答以下这些问题开始。银行出纳员（产品的最终用户）的日常工作有哪些？他们目前使用的是什么产品？每天使用这些产品的时间有多长？使用你的产品会带来哪些好处？我知道这些问题有难度，除非你做过银行出纳，否则不可能知道答案。问题在于，如果你始终对这些一无所知，那么怎么可能把解决出纳员问题的产品推销出去呢？

然后针对分行经理和银行总裁重复以上的问题。分行经理的日常工作是什么？选择你的产品对他有什么好处？银行总裁到底是干什么的？他的管理重心是什么？他凭什么购买你的产品？如果你的软件产品要与银行现有软件系统对接，还必须考虑银行IT部门的需求。IT部门的日常工作是什么？银行目前用的是什么软件？现有软件系统是如何配置的？是哪家厂商的产品？IT部门最喜欢哪家的产品？为什么？

最后，你了解金融行业的发展趋势吗？银行业有没有行业软件协会？有没有行业软件展销会？一无所知吗？没关系，只要你虚心向客户请教，很快就会找到答案。以我的经验来说，最难的往往不是寻找答案，而是提出正确的问题。

就大众消费产品而言，应该了解客户的生活习惯和相关细节，方法大同小异。消费者目前是如何解决问题的？你的产品如何解决他们的问题？促使消费者购买产品的动机是什么？

我们的目标是通过反复与客户沟通，描绘出一幅详细展示客户工作（或生活）细节的蓝图。

客户组织结构图和影响关系图

了解客户的工作（或生活）细节后，你会发现大多数客户在工作和生活中要与其他人协作，甚至请他人代劳。所以请尽可能记下你心目中可能影响客户购买决策的人，然后围绕最终用户画出他们之间的关系图。如果客户是一家大公司，那么图会比较复杂。如果客户是普通消费者，那么图会比较简单，但原理相同。组织结构图是第4章制定销售路线图的起点。

画完组织结构图后，接下来要标示出有关联的人（最终用户、影响决策者、推荐者、出资者、决策者、作梗者）之间的相互影响关系。你认为他们内部的销售决策是如何制定的？为了把产品推销出去，要说服哪些人？按什么样的顺序说服？这张图称为影响关系图。

客户的投资回报率

无论是企业客户还是普通消费者都希望买到最值当的产品，换句话说，谁都希望自己买的东西划算。划算不划算在专业术语里叫投资回报率（ROI），它是返回价值（如时间、金钱、资源）与投资的比例。

还是以银行排长队的例子来说明。假设每家分行每年因此流失50万美元存款，而存款可以为银行带来4%的盈利，那么每家分行每年因为储户流失造成的损失就是2万美元。如果100家分行都存在这个问题，那么每年的损失就是200万美元。再假设你的解决方案价格是20万美元，安装软件和整合系统的费用为25万美元，外加每年5万美元的售后服务费。另外，银行还要雇人负责系统的日常维护，这部分的开销约为15万美元，培训100家分行的出纳员需要约25万美元。

如果使用你的解决方案，银行的直接成本（银行支付给你的钱）共50万美元，间接成本（银行用在自己员工身上的开销）共40万美元，两者相加，银行的投资总额为90万美元。乍一看，为了把储户队伍变短花费90万美元相当不划算。如果事前调查了银行的情况，你就会知道解决这个问题每年可以为银行挽回200万美元的损失（见表3-1）。也就是说，不到半年银行就能收回投资成本，此后每年的盈利都会增加180万美元。

表3-1虽然看上去很简单，只是展示了几组数字，但是请你设想一下，如果把这组数字放到PPT里，逐一展示给客户，会有什么样的效果呢？

大多数创业者会在这个问题上犯错，他们要么忘了替客户考虑投资回报率，要么误把产品价格等同于客户的全部投资金额。当然，客户一般很少就这个问题发问。要推算出投资回报率，必须先了解客户的业务流程，产品推销者通常不愿费这工夫。如果你能做到这一点，那么必然脱颖而出，拔得头筹，所以我特地在客户假设里加上投资回报率这一项。只要你能大致估算出投资回报率，我打赌天使客户一定会乐于借助它向自己的公司推荐产品。即便仅仅为了这个缘故，也值得你多花点工夫。

接下来要提出有关销售渠道和产品定价的假设。因为渠道和定价是相互影响、相互制约的，所以把两者放在一起考虑。

首先考虑销售渠道。销售渠道是指产品从公司出发到抵达客户的途径。图3-3展示了几种可能的渠道。大多数销售渠道都离不开合作伙伴。通过中间商销售产品自不必说，即便你直接将产品销售给客户，很可能也需要合作伙伴帮你安装产品或提供附加服务（比如系统集成、整合第三方软件等）。

原始设备制造商（OEM）与系统集成商主要依靠为产品提供增值服务来获取利润，而批发商和零售商则单纯依靠转售产品获取利润。批发商和零售商的作用主要体现在为客户购买现成产品提供便利。其他销售渠道则是混合了产品销售与增值服务的灵活组合。除了直销（指产品公司直接把产品销售给客户）外，其他渠道都是间接渠道。选择间接渠道意味着产品公司不直接与客户打交道。

选择销售渠道应该考虑这三个问题：第一，该渠道是否带来增值服务；第二，产品的定价和易用程度；第三，客户的购买习惯。增值渠道通常为客户提供一对一的服务（包括安装、集成、维修等），因而价格较高。不提供增值服务的产品则通常由零售店和网络商店销售，定价相对较低。不妨问问自己，客户可能从哪种途径购买产品。是直接从你手里购买，从经销商处购买，从零售商处购买，还是通过网络购买？

其次考虑产品定价。为了制定合理的定价，应该考虑以下两个问题。如果市场上有同类产品，它们的价格水平如何？为了解决亟待解决的问题，客户愿意出多少钱？还是以银行客户为例，假设你了解到银行以50万美元的价格购买了功能更少的产品，那么你的产品定价在40万美元将具有相当大的竞争优势。如果市场上还没有同类产品，也许意味着银行要解决这个问题，只能将多个厂商的产品组合起来，这些产品总价是多少？

怎样让客户了解你的公司和产品是这个部分要考虑的问题。在开展客户探索的过程中，应该不断收集信息，修正这里提出的假设。有关需求创造的假设包括以下两个方面。

如何创造客户需求

如果不做任何营销和推广，客户不可能自动上门排队购买产品，所以必须设法创造需求并将需求引入事先选择的销售渠道。怎样创造需求才能将其引入事先选择的销售渠道呢？广告、公关、产品展示、电话推销、群发邮件、零售促销、网络营销、口碑营销，应该选择哪种方式？每种渠道创造需求的成本都不相同，渠道越长创造需求的成本越高。最短的渠道是直销，面对面的直销不仅销售产品，而且也是隐式的营销推广，是活广告。最长的渠道是零售（比如沃尔玛和网络商店），产品只能被动地呆在货架上等人挑选，绝不会主动跳到客户面前推销自己。如果选择零售，则必须配合其他创造需求的途径，否则用户是不会主动找上门的。

此外，还要设法了解客户如何获悉公司和产品的信息。他们参加产品展销会吗？如果他们不参加，同事会参加吗？他们爱看哪些报纸杂志？最信赖哪种报纸杂志？这些信息对创造客户需求都是至关重要的。

谁影响客户的购买决策

大多数情况下，公司无法直接影响客户的购买决策，反而那些看上去与公司无利益关系的人最能刺激客户的购买欲望。每个行业和圈子都有“意见领袖”和“时尚先锋”，他们既可能是市场研究公司高薪聘请的业界权威，也可能是穿着时髦的邻家伙伴。这些人才是影响客户购买决策的有生力量。请列出你心目中能影响客户购买决策的人选。他们将来可以成为你的产品顾问，或者成为客户检验阶段公司与媒体（社区）的重要联系人。

第2章简单介绍了三种市场类型。创业型公司可以先根据产品特点选择其中一种市场类型，然后根据实际情况逐步调整策略，从而确定最终目标市场。与制定产品功能决策不同，确定市场类型并非当务之急，最终决策可以等到客户发展第三个阶段（客户培养）时再定夺。

通过不断在实践中检验最初的假设，客户发展方法最终会找到合适的市场类型。目前先让客户发展团队和产品开发团队一起参与讨论：产品是要开拓新市场、进入现有市场，还是进一步细分现有市场？如果产品是对已有产品（如计算机、PDA）的简单模仿，那么它面对的无疑是现有市场；如果是生产改良后的产品，那么它有可能细分现有市场；如果打算设计开发一种新产品，那么就是开拓全新市场。

如果选择进军现有市场，那么产品务必要具备超出同类产品的性能优势。可以通过回答以下问题来预测产品优势，并用备忘录记录下来。

可以借助竞争图直观地比较竞争优势，常见的做法是使用坐标轴的X轴和Y轴分别代表两项产品特性（比如功能—技术或价格—性能），根据竞争对手的表现标示它们的位置（见图3-4）。

进军现有市场其实是对现有产品的重新定位：设法提高目标客户看重的性能指标，使之成为产品的竞争优势。所以选择恰当的发力点是成败的关键。

第2章介绍过，进一步细分现有市场的两种方式：低成本策略和小众策略。选择细分市场应该回答以下问题。

·　预计细分市场的规模有多大？培养这样规模的市场需要多长时间？

选择细分市场的创业公司除了画竞争图外，还应该画出市场图。市场图可以直观地反映创业公司的特色（见图3-5）。创业公司处在图的中心位置，现有市场围绕在四周。细分市场意味着创业公司将从现有市场（一系列竞争对手）抢夺客户，我用指向创业公司的箭头表示这种趋势。

创业者都希望开拓全新的市场，因为这里没有竞争对手，产品定价也更灵活。但是他们往往只看到有利的一面，忽略有风险的另一面：所谓新市场其实是尚不存在的市场——客户基数为零。选择开拓全新市场应该回答以下问题。

·　预计新市场的规模有多大？培养这样规模的市场需要多长时间？

开拓全新市场的关键在于说服潜在客户产品可以解决他们亟待解决的问题。尝试回答以上问题将有助于你找到潜在客户和定义新市场。

无论是进军现有市场，还是进一步细分现有市场，都要就产品优势开展竞争。预测竞争优势可以帮助你看清自己的优势，做到知己知彼。

如果打算开拓全新市场，那么暂时还不存在竞争对手。我建议用前面提到的市场图来预测潜在竞争对手，分析你的竞争优势。

首先估计竞争对手所占市场份额的比例，这个数字很重要。如果没有竞争对手的市场份额超过30%，那么说明还没有出现垄断，你进入市场的机会相当大；如果最大竞争对手的市场份额已经超过80%，那么说明市场已经出现垄断，进入市场的唯一办法是进一步细分市场（参见第5章）。请回答以下问题。

·　竞争表现在哪些方面？是功能、性能、价格，还是渠道？

·　竞争对手的产品哪些方面让你心动？哪些方面让客户心动？

·　如果暂时没有竞争对手，那么目前客户如何解决他们的问题？

·　竞争对手的优势是什么？是产品功能、特色，还是服务？

·　假设要改进同类产品的设计，你认为首先应该从哪方面下手？

创业公司习惯把与自己处在同一起跑线上的其他公司作为竞争对手。虽然创业公司之间要争夺风险投资和技术资源，但是这不构成真正的威胁。最终决定成败的是对客户的熟悉和了解。所以竞争优势分析的核心问题是：客户为什么购买你的产品？调查竞争对手和市场状况都是为了回答这个问题。

完成竞争优势假设后，案头工作告一段落。接下来进入客户探索的第二步：检验有关待解决问题的假设。我们将与潜在客户接触，收集信息，修正刚刚提出的有关客户待解决问题的假设。