第3章　客户探索

Customer Discovery

千里之行，始于足下。

——老子

1994年，工程师史蒂夫·鲍威尔（Steve Powell）受瑞士军刀的启发设计出一款多功能的家庭办公产品。这款产品利用ISDN电话线路传输数据，具有电话的功能，可以实现来电转移，还可以收发传真、邮件、语音邮件和视频。最初，史蒂夫把这款产品的用户定位于在家中上班的SOHO一族，他估计潜在客户的数量在1 000万人左右。

史蒂夫的创意很诱人，他的FastOffice公司很快筹集到300万美元的投资；一年后，他又获得500万美元的投资。像大多数高科技创业公司一样，FastOffice公司的发展遵循硅谷创业的传统模式，创始人史蒂夫选择产品开发方法作为创业策略。不到18个月，第一批产品FrontDesk出货了。但是，由于FrontDesk的零售价格高达1 395美元，所以FastOffice公司的生意可谓门可罗雀。史蒂夫和董事会本以为产品上市后公司就能逐步盈利，可是6个月后生意仍然冷清，投资人开始坐不住了。

史蒂夫的投资人找到我，请我帮FastOffice公司重新定位产品（他的潜台词是“产品销售疲软，请你想想办法！”）。FrontDesk的功能给我留下了深刻的印象，我对史蒂夫说：“这点子不赖，我也想要，多少钱一台？”得知价格后，我不得不改口说：“天啦，我多半不会买，能不能先让我试用？”史蒂夫有些气恼：“每位顾客都这样说，为什么？为什么你们不买？”FastOffice公司造了一辆劳斯莱斯，却打算把它卖给开大众车的顾客。这个价格不是普通SOHO一族能负担得起的。

史蒂夫和他的团队犯了创业公司常犯的错误。他们花时间开发出了一款出色的产品，但是忘了花时间去探索市场。FrontDesk不是家庭办公的必需品，而且售价太高。FastOffice公司的产品创意遇到了麻烦。

史蒂夫开始意识到个人用户不可能购买这款昂贵的办公设备，他们需要重新调整营销策略。于是FastOffice公司解雇了原来的营销主管，重新制定了营销策略和销售策略，改为向财富500强企业分散在各地（包括在家办公）的销售人员推销产品。理由是这些企业应该愿意为手下的得力干将出这笔钱。他们还把FrontDesk改名为HomeDesk，鼓吹这款“新产品”能够把单枪匹马的销售人员装扮成装备齐全的销售团队。新计划虽然听起来不错，但是同样遭遇了“滑铁卢”。这是因为产品没有解决任何用户亟待解决的问题，让大企业销售主管夜不能寐的不是分散在各地的销售点，而是销售业绩。

第二套计划失败后，FastOffice公司又撤换了营销主管，再次修改营销策略和销售策略。于是公司开始陷入恶性循环：不停更换主管和修改策略。第三套计划失败后，董事会找来一位新CEO，把史蒂夫赶下了台。

FastOffice公司的故事并不稀奇，相反，太常见。创业公司往往一门心思想让产品尽快上市，到头来却发现客户不买账，等到察觉销售业绩不佳时为时已晚。FastOffice公司的故事还没完，介绍完客户探索的理念后，我再讲结局。

像大多数创业公司一样，FastOffice公司具备开发产品的能力，也懂得根据上市时间制订开发计划、监控开发进展，但是它缺少了解顾客和市场的客户发展目标。所谓客户发展目标，就是要回答以下四个问题。

·　是不是发现了一个客户亟待解决的问题？

·　产品能不能解决客户的问题？

·　商业模型是否切实可行、保证盈利？

·　准备好开始销售产品了吗？

客户发展方法第一阶段（客户探索）的目标就是回答这四个问题，下面将进行详细介绍。