二、公司研究和部门开发的协作

现代企业大都在公司层次有中心R＆D活动，在各业务部门或机构中也有相应的技术开发活动。由此也产生了公司R＆D与部门开发活动之间以及各部门开发之间的协调与协作问题，以便整合企业的创新资源、知识和能力，为企业的共同发展作出贡献。这方面协调的实际意义最明显，其内容和范围也较为复杂和广泛，因此包含了所有四种协调机制。

(一)正式机制

公司R＆D和部门开发涉及了不同的组织层次和部门，各方之间的协作需要跨越组织或机构的界限，因此正式的组织协调是基本的手段。通常是成立某种具有组织协调功能的机构，如由公司中心R＆D领导人、部门或业务单位的开发领导人共同参加的指导或管理委员会，以便实现跨部门、跨机构间的协作。

其次是利用计划手段，重点是突出横向的集成与协作，这方面作用较大的是业务量管理。

有的企业则强调企业内部的“核心技术管理”，通过核心技术的系统性来加强公司R＆D与部门开发以及各部门开发之间的联系。

(二)混合机制

一般应用的手段是战略项目和跨功能项目团队，关于战略项目的作用前面已经提及。跨功能项目团队的协调作用主要在于其成员构成，通常包括公司内部各有关部门或机构的人员，如公司中心R＆D人员、部门开发人员、营销人员、其他有关人员以及项目成果启动后的生产组装团队，有的时候，可能还包括一些关键用户。这样的人员构成一方面有助于将各有关部门或机构的知识和能力引入项目过程；另一方面也有利于推动项目知识和成果在企业中的扩散，从而有效地起到了协调和协作的作用。

例如，Sharp金牌项目集成了各种关键技术，其项目团队的组成也是跨功能、业务单位和技术学科的，人员来自整个公司范围，包括：研究、开发、生产、营销和销售。

又如，丹麦丹佛斯公司为实现成为世界变频器市场领导者的目标，其传动控制部门于2002年投入2 500万欧元，启动了一项公司成立以来最大的研发工程，项目团队中包括了50多名丹佛斯工程师和来自不同国家的产品开发部门、材料供应部门以及市场和销售部门的商务经理。开发团队还从全球各地请来了操作、设计和产品维护领域的用户代表参与其中，这些用户代表为产品的创新和改进提出了大量的观点和见解。对此，项目经理认为：我们拥有一个多样化的工作团队并听取多方面的意见，这确保我们最后能够成功地开发出新一代变频器。

(三)非正式机制

研究开发人员或专业技术人员既是创新活动的执行者，也是创新活动所需要知识的拥有者和载体。因此，有关人员的沟通、流动与交流，是实现创新活动的协调及知识交流的最有效方式，尤其是个人之间的面对面沟通，是隐性知识传播和学习的主要途径。很多企业都十分重视非正式机制的应用，例如：利用会议和创作室来加强研究开发人员之间的沟通，或者通过科学家的调任(流动)实现从科学研究到部门开发的技术转移。

这方面，朗讯科技贝尔实验室是一个突出例子。该实验室鼓励有相同研究兴趣的科技人员相互合作，同时鼓励基础研究人员与开发研究人员之间经常性地交流沟通。研究部门的人员经常要到开发部门去了解市场实际需要，并根据这些需要来制定研究计划；开发部门的人员经常到研究部门去了解最新研究成果，看看哪些研究成果具有市场实用价值。

(四)市场机制

市场机制具有自动调节资源配置及活动协调的作用，为此，很多企业也将市场机制引入企业内部，以便促进企业创新过程中的协调与协作。主要途径是通过制订内部价格、实行合同研究，形成企业内部的技术供应商—客户关系，以加强企业的创新开发为业务活动服务的意识，并促进从企业中心实验室到业务部门的技术转移。

在这四种协调手段的应用上，不同企业的差别较为明显。主要是西欧企业更为重视市场机制的作用，强调构建企业的技术供应商—客户的准内部市场，以加强公司研究同业务单位需求的更紧密联系，因此最终也是与市场的联系。日本企业则较多地注重企业内部的人员流动或“工作轮换制”，以创造一种整体的公司文化，并促进研究开发与业务活动之间的交流与协调。很多研究都认为，日本企业的这种做法对研究—开发—生产—营销价值链的有效协调是一个决定性的优势。