一、R＆D与公司和业务战略的协调

在各种协调内容中，R＆D与公司和业务战略的协调是一个关键，这种协调即是其他协调内容的基础，同时也是对其他协调内容的引导。

在前面第四章中，我们曾经讨论了企业技术创新战略与业务战略的结合，主要是从业务战略的角度说明企业创新活动如何长入业务领域，以便使企业的创新优势转变为业务上的优势；现在强调R＆D与公司和业务战略的协调，是要说明企业创新战略的制订和实施如何与企业业务战略的制订和实施相结合及配合，突出的是思想、知识及活动的集成与整合。为此，可使用的社会—动力机制有三种：

(一)正式机制

战略的制订和实施是企业组织的一项基本功能，因此正式机制也应发挥主要的作用，通常应用的具体手段主要是利用结构协调主体和制订有关的计划来进行协调。

1.结构协调主体

结构协调主体的主要表现就是企业CEO和CTO，尤其CTO(技术总监)是企业研究开发活动的总负责人，也是制订企业技术创新战略的主要参与人。他所在的位置，本身就是联系技术创新战略及活动与企业业务战略及活动的一个关键联结点。因此，技术总监既有协调的责任，也有协调的能力。

其次是设立相关的战略决策与管理部门(或机构)，如战略委员会、公司研究指导委员会。这些部门或机构具有决策与管理的职责和权力，其成员构成通常包括了各有关部门或管理层的关键人员，如中心研究的领导、中心实验室的领导，以及代表业务部门或机构的产品经理、开发领导或管理主任。这样的构成就从组织管理体制上为R＆D与公司和业务战略的协调提供了保障。

2.计划及计划过程

计划是重要的协调手段，如R＆D或技术规划、业务量管理等，都能对R＆D与公司和业务战略的协调进行引导。而且，通过技术制订过程中的相互学习和讨论，也能引导有关人员和部门对R＆D与公司和业务战略的协调进行全面的观察和认识。

例如，一些企业所应用的一个重要的计划协调途径是“滚动计划法”，即在CTO领导下，研究开发部门每年制定一个公司层次的、紧密联系公司及部门业务战略的R＆D和技术创新战略。首先形成一个企业研究和技术的总体观点，并对现有的R＆D项目进行排序；然后制订下一年的R＆D预算和3～4年的计划，这样不断滚动发展。与此同时，各有关部门技术委员会每年也制订一个部门层次的技术创新战略和R＆D业务量，以便与公司层次的R＆D和技术创新战略相配合。这些过程重复进行，能有效地推动有关人员或部门不断考虑R＆D与公司和业务战略的协调问题。

(二)混合机制

在R＆D与公司和业务战略的协调上，混合机制应用的主要方式是战略项目。战略项目是对企业技术能力及市场竞争力发展能够发挥重大作用的项目，通常对企业具有双重意义：一是技术创新战略意义，二是业务发展战略意义。企业是否设立并实施战略项目，通常取决于技术、业务和市场发展的共同需要，并且需要动员整合企业所有必需的知识和能力。因此战略项目的实施，能有效地综合企业各个功能和部门的资源与力量，并为实现企业的技术创新战略与业务战略的发展目标，而开展公司R＆D与各业务部门的协作。

在不同的企业，战略项目的具体名称各不相同，如战略项目、高层项目、战略业务项目、战略A类项目、或金牌项目等，但性质和作用是一样的。战略项目要能发挥协调的作用，除了企业予以重视、项目团队努力工作外，其项目领导人必须是“重量级”人员，同时具备相应的权力，以便能够调动或获取项目所需要的知识、资源和条件。

(三)非正式机制

技术创新战略和业务战略是企业整体的指导目标，这一整体目标能否获得企业范围内广泛的认同并积极予以实施，还需要有企业的理念、文化和价值观念等作为支撑。因此，非正式机制尤其是社会化机制也具有重要的协调作用。例如，通过创造企业内共有的联合目标或战略、共同价值与标准，加强组织学习，形成更富远见的观点，以构建一种共同的企业文化，都有助于企业范围内的合作与协作。

以上三种社会—动力机制的应用只是一般情况，具体到不同的企业，也存在一些差别。特别是相对于西欧企业，日本企业对这三种手段的应用更为充分：一是更注意发挥战略委员会的作用；二是“公司R＆D计划部门”位于公司中心研究部门之外，直接向公司高层管理报告，从而对决策过程有更大的影响；三是更多地强调利用“社会化”等非正式协调在企业战略执行中的作用。