三、短暂联盟

(一)短暂联盟的含义和特点

在Geert Duysters和Ard-pieter de Man看来，短暂联盟是指在一个很短时间内集中完成某一特定任务的短期合作网络。

合作创新网络可以是一种长期的合作关系(如战略联盟)，也可以是短期合作关系，现代企业合作中，这种短期合作关系日益显出了重要性。其原因主要在于新技术和市场发展的动荡性，使企业必须具备多样化的技术可能性和灵活性，以便在动态环境中有更多的选择。因此，短暂联盟被看作是一种在动荡环境下进行灵活地学习、并合作创造新知识的组织形式。

现代技术、市场环境日趋动荡，环境的特征和构成内容经常出现迅速、频繁或不可预见的变化，因此企业不可能(也不希望)将自己的竞争优势维系在某一种技术或能力之上。相反，一个企业需要保持多样化的技术选择，以便其中的某一种技术在需要时能够及时应用或发展。然而，企业为保持多样化的技术能力和选择也有极大困难。一方面，从企业内部对这多样化的技术能力进行发展，在时间上不允许；另一方面，由于哪种技术将是成功的往往在事先难以确定，为此企业需要同时投资多种技术，这又为企业资源所限制。出于这样一些考虑，企业往往通过外部渠道和途径来获取自己所需要的多样化的技术和能力，短期合作关系则在其中发挥了特别的作用。即通过短期合作，对可能的新技术或思想进行快速学习和试验，从而决定发展哪种技术或思想(之后再采用正式或长期方式)。即使合作失败，也不会遭受很大的损失。

所以，短暂联盟是以学习为主要目的的，同时也是为学习而设计的。概括起来，其特点主要有以下五个方面：

一是合作关系的建立常集中于某一个特定的任务(而不是为了同时完成多个任务)，任务完成，合作即可结束。

二是合作的主要动机是为了获取新的知识，主要目的是学习新的有发展可能性的技术和能力。

三是合作关系具有短时间特征，常常是以月而不是以年来衡量的。

四是由于时间较短，合作者的选择常以名声效应作为最基本的标准。

五是由于短存在期特征，合作关系常常不是以相互信任为基础，而是以相互间的目标或目的互补为前提。

(二)短暂联盟、M＆A和战略联盟

短暂联盟与M＆A、战略联盟等“传统”联盟是同时存在的，它们各有特点、从而互相区别。

M＆A(兼并与收购)是典型的外部战略，在技术创新战略管理的意义上，它主要是快速进入外部知识及获取外部能力的一个重要途径。在企业希望进入某一新的行业、而又不具备充分的相关知识与能力时，这时最快捷的途径就是并购，以便为企业今后的能力发展提供一个能力平台。然而在实践中，兼并与收购要全部实现所花时间较多，而且资金需要量较大，并购后达到稳定发展的时间也较长，因此风险也较大。另外，有观点认为M＆A不足以对付动荡的环境，一般只适合于那些学习要求和灵活性不是很重要的低技术部门。

战略联盟是指两个或两个以上的企业为了某一共同的特定目标所进行的长期合作和共同的交易安排。战略联盟的一个定义是：两个或更多合作者之间的一种密切、长期的互惠协议，在这一协议中，以增强合作各方竞争地位为目标而共享资源、知识与能力。战略联盟有一定的灵活性，但它不是试验的工具。联盟协定一般不允许在联盟中进行快速的变化和迅速的知识适应，相反，各有关成员需要稳定性以便完成规定的项目任务。另外，联盟强调(责任和利益)平衡参与，以形成各成员间的相互依赖，减少欺诈行为的发生。因此战略联盟的主要问题之一在于双方的相互理解和信任，一旦联盟中某一方有欺诈行为，联盟便很可能解体。也正因为如此，战略联盟实际上强调的是长期合作。

短暂联盟的特点是相对于M＆A及战略联盟而言的，一方面，它不像M＆A那样主要针对现有技术，而是强调新技术的学习；而且它是在动荡环境下进行学习的产物，基本观点是松散的组织结构比固定的组织结构更适合环境的动荡性。另一方面，它也不像战略联盟那样强调稳定性和相互信任，而是主张合作中学习目的的互补性，突出的是灵活性、学习的速度及试验。

由于短暂联盟与M＆A和战略联盟的这些区别，短暂联盟的功能不是要取代传统联盟，而是通过监视产业环境以寻求新的技术并试验这些技术以及将知识结合到企业的技术战略中，对这些合作形式起互补作用。

(三)短暂联盟的应用

为了利用短暂联盟的特点和学习效果，Geert Duysters和Ard-pieter de Man强调了三个方面的管理问题：

1.内部组织准备

一方面，需要建立一个表达清楚的内部知识基础。一个企业吸收外部产生知识的能力在很大程度上依赖于企业在相应领域里的知识程度，如果企业技术基础的核心没有充分发展或不能适应新的技术，那么企业的技术核心要吸收新的所需要的外部技术知识是非常困难的。

另一方面，是联盟知识管理技术的贯彻。为了从短暂联盟中快速学习，需要广泛应用各种知识获取和管理的手段和方法，如因特网、数据中心、人员交流等多种手段和方法，以及发展新的技术和手段。

2.业务量和责任的分配

这主要是根据企业各种合作网络的特征及存在时间长短，来决定并分配其相应的业务量和责任，例如在短暂联盟、传统联盟和M＆A之间进行功能和责任分工。通常情况下，M＆A能有效地用作增强现行的核心技术；战略联盟能用来详细学习新的技术方向；短暂联盟能使企业大致地监视数种技术发展并快速进行试验。这三种合作形式应相互配合，互相分工。

3.运作管理

运作管理主要强调短暂联盟应目的明确、对合作者有吸引力、以及评估的标准。具体说就是：一是集中于少数且目的明确的特定任务，这一点将使短暂联盟的结构不会太复杂，同时也使企业能利用各合作企业的特殊know-how和能力。二是通过建立可信赖的名声来增加企业合作者选择的可能性，特别是网络名声已成为主要的合作者选择标准，一个负责任的合作者名声将为企业创造广阔的新合作机会。三是将学习作为合作网络的一个明确的目的，应该以它们所能带入的新知识作为评价标准，而不是从降低了多少成本或增加了多少市场份额入手来判断它们的贡献，因为这与它的学习观点相抵触。