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“人力资源外包”这个概念，时下在国外已经非常普遍，人力资源外包业务正在全球范围内快速的发展和蔓延，并成为业务流程外包BPO（Business Process Outsourcing）的一个重要组成部分。企业强调只做自己最擅长、最核心的业务，同时从外部获取专业、高效、低成本的服务，从而实现企业精简和瘦身，更好适应迅速变化的市场环境。

1990年，Gary Hamel和C.K Prahaoad在《哈佛商业评论》上发表题为《企业的核心竞争力》，首次提出了“外包（outsourcing）”这个词。“外包”的核心思想是，在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的企业。外包首先是在实践领域兴起的，其作为一种管理模式，早在20世纪60年代的美国就出现了，但真正发展却在20世纪80年代以后，包括研发外包、生产外包、营销外包以及管理外包等等。人力资源外包作为管理外包的一种，就是企业将人力资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服务专业机构办理。

人力资源外包（Outsourcing Strategy of Human Resource），即企业将人力资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服务专业机构办理，但托管人员仍隶属于委托企业，这是一种全面的高层次的人事代理服务。

在新的经济形势下，随着人才流动的日趋频繁和新型用人机制的出现，人员的招聘和辞退、劳动合同的签订和解除几乎成了日常工作，企事业单位在人事管理方面牵涉了大量的精力和财力。同时，人事劳动事务具有政策专业性强、复杂程度高的特点，稍有不慎，就会出错，劳动争议和纠纷成为潜在的危机。人事管理工作出现了单位办不好、个人办不了的尴尬局面。单位和个人都迫切需要社会提供专业化的人事管理和服务。借鉴聘用法律顾问、会计顾问的模式，现在越来越多的单位和个人开始接受并加入人事管理外包的行列。

根据GARTER预测：全球范围内的业务流程外包将从2002年的1　100亿美元增长至2007年的1　730亿美元，每年递增9.5个百分点。另据GARTER指出：2005年，将有85%的美国企业至少会将一个HR业务外包出去，美国的HR外包市场将从2000年的217亿美元增长至2005年的585亿美元，HR业务外包将占所有BPO销售收入的39%。而在欧洲，HR外包也保持着强劲的增长势头。

在其他国家，外包都在经历着飞速的发展。据IDC的分析：在日本，到2008年，包括HR外包在内的业务流程外包市场将达到10　122亿日元，2003年至2008年的平均年增长率为8.8%。翰威特（Hewitt）2002年对亚太地区人力资源外包管理趋势的调查结果表明，半数以上（50.5%）的公司将人力资源工作诉诸外包管理视为一种有效的途径，进而确保强化主营业务。

一、人力资源外包的理论基础

1.交易费用理论

通常根据科斯的观点认为，企业是取代市场节约交易费用的一种有效形式，选择只存在于企业和市场二者之间。威廉姆森在20世纪80年代初则提出了新的观点：“如果由于内部生产的不经济造成纵向一体化的不经济，协调独立交易者之间的交易活动的长期合约安排将会出现，以节约交易费用。”即在市场短期交易和企业之间存在第三种有效形式——长期合约。如果通过内部化无法实现规模经济，或者监督成本过高，长期合约可以替代企业纵向一体化，节约交易费用。

2.基于资源的企业观

基于资源的企业观认为，企业的竞争优势来源于企业控制的战略性资源。企业应该集中精力，让战略性资源的作用得到最大发挥。外包就是把“非战略性资源”推向市场，而专注于“战略性资源”，以获取持续竞争优势。

3.核心竞争能力理论

核心竞争能力一般就是指与企业的战略定位相联系的，能为企业保持持续竞争优势的能力。外包就是要保留企业自身的核心竞争能力，而将不具有竞争优势的业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的企业。

二、人力资源外包的优势分析与风险权衡

1.人力资源外包的优势分析

（1）有利于企业专注于核心业务，增强企业的核心竞争力。企业经营的核心在于主营业务，因而企业可以将人力资源管理等非主营业务实行外包管理，与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。事实上，许多公司正在通过外包管理机构为其提供全面的人力资源管理方案，确保突出经营重点和提高绩效。随着电子商务时代的到来，人力资源已从一般性的行政管理职能转变为战略性的经营规划职能。人力资源外包管理有助于人力资源专业人士从日常行政管理职责中解脱出来，参与企业高层的战略规划职能（见表9－1）。

资料来源：1996Outsourcing Survey，Hewitt Associates，Lincolnshire，Illinois.

（2）掌握专业的管理程序与服务。越来越多的公司将人力资源外包管理的另一个原因在于，高层经理发现自己正面临着法规、政策、金融、技术、公司治理等风险，而许多人力资源管理专业人员缺乏应该具备的能力。若无法提供优质的人力资源管理服务，后果不堪设想。通过将部分人力资源职能外包给那些专业的人力资源管理咨询公司（它们具有专业的知识、经验和技能），企业不但可以获取先进的人力资源管理程序和服务，而且还可以降低和转移风险。

（3）获取和维护先进的专业技术。随着信息技术的发展，人力资源管理的成功越来越离不开新技术的投入。例如，人力资源职能需要通过技术资源来实施或更新ERP系统；提供电子化人力资源管理程序；开发相关应用软件和平台，为企业人事管理提供自助服务等方面都需要进行重大投资。而外包服务商由于对人事管理工作有着较高水平的专业知识和先进的管理技术，完全可以把企业的人事管理工作做得更好。而且通过人事外包，企业可以使用外包管理机构的最新系统和技术，避免了新投资。

（4）降低人力资源管理成本。人力资源管理部门向企业的高级管理者、其他部门、员工、外部顾客等相关利益群体提供产品和服务，也需要一定的成本。由于人力资源管理工作的外包，降低了两方面的成本：一方面是人力资源部门为企业提供有效人力资源管理产品和服务的成本下降；另一方面是由于企业有效的人力资源管理工作，整个企业人力资本运营成本下降。目前在国内，企业尤其是高科技企业，其主要成本是由人引起的，因而在开发人才潜能的同时，也需要随时取消多余的职位，将简单的琐碎的工作外包。

（5）控制经营成本。由于外包管理可以提高人力资源程序的效能，并且公司不必持续投资维护先进的人力资源服务体系，经营成本随之下降。例如，外包管理可以提供比内部部门更高水平的人力资源服务，保证了企业人力资源管理工作的规范性、科学性，有助于提高员工满意度，由此间接提高生产效率和降低人员流动成本。对公司而言，关键在于全面审核与外包管理活动相关的、所有当前的及未来的成本。加强有形成本及无形成本控制，加之程序与服务改进所带来的增值，使得外包管理发挥应有的功效。

人力资源外包给企业人事工作带来的管理优势是多方面的。外包使企业更专注于核心竞争力业务；外包之后，企业内部的人力资源管理者有更多的精力去从事企业价值更大的战略管理研究，对于企业从激烈的经营竞争中胜出是十分有利的。

2.人力资源外包的风险衡量

尽管外包可以给企业带来好处，但同时外包也存在可能的风险。

（1）外包可能使企业增加额外的费用支出。企业在决定哪些人力资源应该外包时，往往需要经过一定程序的评估，在决定外包业务之后，还需要选择合适的外包公司，这些都是企业新增的费用支出。

（2）外包过程中沟通不良会引起雇员对变革的抵制。在企业决定将一个或多个人力资源职能外包时，有些人力资源工作人员可能会面临失去工作的威胁，同时企业也将失去对日常人力资源管理以及与雇员互动的控制。

（3）外包还存在安全问题。目前，我国尚无完善的法律法规去规范外包主体和外包合作者之间的权利和义务，使得外包服务的安全难以得到保证。

人力资源外包的优势和风险可见表9－2。

三、人力资源外包方式的选择

对所进行的一项人力资源管理活动的一部分（干不了或干不好）进行有条件（按照企业提供的信息资料和在规定的时间内完成）的外包。例如：在设计一项绩效考评系统，但是企业内部不能有效地设计出相对应的考核指标，可以进行外包。

企业在进行一项人力资源管理活动时，没有做过相应的工作，但工作又相对比较重要，要进行外包；还有一种情况是在实施此项管理活动时，成本太高或者效果达不到预期，必须借助于外部综合的人力资源公司或者专门的咨询机构。例如：进行股票期权的运用、实施和员工职业生涯设计工作的进行等等。

把企业的一种或多种的人力资源管理活动全部进行外包，自己只对活动结果进行检验和考核。例如：企业的招聘活动完全有外部招聘机构来进行，企业只提出相应的员工及资格条件；员工的考评等等。

有的企业没有人力资源管理部门，把所有人力资源管理活动全部进行外包，企业不进行相关的活动，不但不进行设计，而且不进行实施。企业只提供建议和实施监督。例如：一部分高新技术企业、虚拟结构的企业等相关的企业进行具体的人力资源管理活动时可能进行大包干。

企业在进行人力资源管理活动时，可能不只是其中的一种，很可能是其中的几种外包的综合运用，只有这样才能发挥各种外包的整合——协同作用。例如：人员测评的小包干和绩效考评的整体外包（设计）等等。