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职业生涯管理应被看作是组织和员工为了满足各自和对方的需要而采取的对职业行为进行有意识的管理行为，管理的结果建立在组织和个人的职业互动过程。在现代企业中，从员工个人角度来看，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、兴趣、价值观等，并在此基础上做出恰当的职业选择、制定职业目标和完善职业计划；而从组织角度来看，他们必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，为员工提供他们感兴趣的有关组织工作、职业发展机会的信息，帮助员工作好自我评价和培训工作，甚至帮助他们制定与组织目标相符的职业计划和目标。

前一节我们着重介绍了员工进行自我职业管理的方法和技巧，本节将从组织的角度来看，如何采取适当的措施帮助员工做好职业生涯管理与开发工作，并最终实现组织和个人目标的统一。

一、组织职业生涯管理的内涵

职业生涯是个人职业变动的整个过程，从表面上看似乎完全是个人的事情，与组织并不相关，其实不然，个人职业生涯与组织有着内在的必然联系。在以往的经济发展中，企业效益的取得和利润的扩大，主要依赖于物质资本和劳动力数量的增加。在激烈的市场竞争中，企业的成长取决于科学技术知识以及现代化的经营管理，归根到底，取决于劳动者的职业智能水平。随着企业不断地革新与发展，每项职业工作需要的知识技能也在不断变化，水平也会越来越高，而且企业的岗位设置也在发生变化，这就必须有相应的职业水平和能力的劳动者来承担新的职业工作和胜任职业工作的更高要求。从这个意义上讲，个人职业的开发与发展，是组织不断发展的生命线和根本保证。

组织职业生涯管理，是一种专门化的管理，即从组织角度对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、领导和控制活动，以实现组织目标和个人发展的有效结合。在员工制定和实施其个人职业生涯发展计划的过程中，都需要组织的参与和帮助，员工个人的职业发展是不可能脱离组织而存在的，因此组织在员工个人的职业发展中起着重要的作用。

随着员工受教育程度和收入水平的不断提高，他们的工作动机也趋于高层化和多样化，人们参与工作，更多的是为了获得成就感、增加社会交往、实现个人发展的理想，那么他们的这些需要如何满足呢？这就对组织的管理活动提出了许多新的要求。

20世纪六七十年代的美国，企业组织最早开始了组织职业生涯管理的有益探索，一些企业开始有意识地帮助员工建立起在本企业内部的发展目标，设计在企业内部的发展通道，并为员工提供实现目标过程中所需要的培训、轮岗和晋升。有些管理人员意识到不同的员工应有不同的职业选择，不同的发展目标，不同的发展道路，因此会提醒员工根据自己的情况和企业组织的需要正确地进行职业选择、人生目标的确立和发展道路的确定。随着时代的发展，人们意识到这种管理方式的必要性，对其加以系统化才逐步形成职业生涯管理模式。

一些国内学者认为组织职业生涯管理就是从组织的角度出发，为了使员工能够不断地满足组织的要求，向员工提供组织的职业需求信息及职业提升路线或策略，了解自己的资源储备，并有针对性地开发组织内部人力资源的活动，这些工作一般包括以下内容。

1.提供内部劳动力市场信息

在提供职业信息方面，主要采取的方法是：

（1）公布工作空缺信息。

（2）介绍职业通路或职业阶梯，包括垂直或水平方向发展的通道，这些路径设定的依据主要是职业发展规律和管理者主观判断。为了使职业通路不断满足组织变化的需要，对职业通路要常作修订。

（3）建立职业资源中心（兼作为资料和信息发布中心），内容涉及公司情况、政策、职业规划、自我学习指南等。为了主动地获取组织人力资源信息，组织还可设立技能档案。档案中主要记录员工的教育、工作史、任职资格、取得成就等。

2.成立潜能评价中心

主要用于专业人员、管理者、技术人员提升的可能性评价。组织中常用的方法有：

（1）评价中心：用于确定管理者候选人，并为其职业发展规划制定和设计培训内容。

（2）心理测验：运用心理学测验工具对个人职业潜能、兴趣、价值观等测查。

（3）替换或继任规划：主要是主要管理部门管理新老交替人选。

3.实施发展项目

为了使组织能跟上时代发展的步伐，使组织中的人员具有组织力必须具备的竞争力而实施的人才培养措施。具体包括：

（1）工作轮换：使员工在不同岗位上积累经验，为提升或工作丰富化打基础。这种措施既可以作为对专业人员的培养，也可作为高级管理人员的培训。

（2）利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训，如承担学费的学位教育、管理指导和建立师徒指导系统等。

（3）参加有关学术或非学术的研讨会。

（4）专门对管理者培训或实行双重职业计划（管理方面和专业方向）。

二、组织职业生涯管理的过程与责任划分

1.组织职业生涯管理的过程

系统的组织职业生涯管理是一个循环反复的过程（见图8－5）。首先根据组织的发展以及绩效考评的结果，由上司或员工自己设立职业发展目标，然后综合绩效考评、心理测试等结果，判断职业发展目标的合理性，如果不合理，要再确定职业生涯目标；如果合理，则进一步了解员工发展现状与职业生涯目标的差距，并制定相应的职业生涯发展措施，实施一段时间后，再检验职业生涯目标的落实状况，并分析判断职业生涯目标的合理性或职业生涯规划的合理性。如果合理，则进一步按原计划努力，否则，则应调整职业生涯目标，重新规划和实施。

职业生涯发展目标，是指人行为的方向，只要人们在自己的工作、生活中时时刻刻记住这个目标，人们的行动就不会迷失方向，始终朝着正确的方向前进，并逐步地实现各种小的目标，最终达成总目标。

2.组织职业生涯管理的责任划分

组织职业生涯管理的实施主体是组织人力资源部和员工的直接管理者，由他们具体地和员工商谈，确定各员工的职业生涯发展规划，并由组织人力资源和各级管理者以员工的职业生涯发展中所遇到的问题、所需要的条件给予合理地解决。此外，员工的直接上司还要经常和员工交谈，让员工知道自己职业生涯状况及应对策略。让员工主动、合理、科学地发展。

职业生涯规划活动主要责任者有三个，即员工、管理者和组织，其各自的责任分别叙述如下。

（1）员工的责任：自己评价自己的能力、兴趣和价值观；分析职业生涯选择的合理性；确立发展目标和需要；和上司发展愿望；和上级一起达到行动计划；落实达到的行动计划。

（2）管理者的责任：作为催化剂，使员工对发展过程本身产生认识；评价员工的目标和发展需要的现实性；对员工进行辅导，并达到一个一致的计划；跟踪员工的计划，并根据形势，适时对计划进行更新。

（3）组织的责任：提供职业生涯规划所需的样板、资源、辅导、信息；为员工、管理者以及参加具体实施职业生涯管理的管理者提供必要的培训；提供技能培训，以及在职锻炼和发展机会。

表8－7提供了在人力资源管理过程中，进行职业生涯管理活动时，在人员选拔、绩效考评、职业生涯发展和评估时，各责任主体的任务。

三、组织职业生涯管理的成功方略

要在一个组织成功地实施职业生涯管理，必须克服来自多方面的阻力，并采取合理的步骤，否则，难于达到理想的效果，实施职业生涯管理的阻力有的来自个人，也有的来自组织。个人方面，有些人动机低，不愿意参加该活动；有些人则相信个人成功是运气，个人无法把握，职业规划没有用；另外，个人评价对自己形象可能有威胁。组织方面，首先是成本高，而且实施该项目，人事系统负担重，还可能使员工产生不现实的期待。另外，直接参与职业生涯管理活动的管理者认为这不属于自己的责任，不愿承担职业规划任务，如果这种活动不能立即产生效果，高层领导会不支持，而职业生涯管理的全面实施要五年以上才有明显的效果。

通常，要使职业生涯管理活动取得成功，应注意以上事项：

（1）先进行小规模研究，然后推广；

（2）考虑与其并行的人力资源管理环节如绩效评估、人力资源规划、培训和发展项目；

（3）在政策、物质条件、经费支持等方面得到高层领导的支持；

（4）鼓励直线经理参与职业发展活动，使人事部门作为第三个变革的代言人；

（5）确定项目有效地指标，评估和交流结果；

（6）提高员工自愿参与职业发展项目的人数；

（7）既重视个人干预，也重视组织干预；

（8）要有耐心，给解决问题以足够的时间。

职业生涯管理并非适合所有组织，特别是组织规模比较小，岗位数量比较少，而且对新的知识经验需求量小的单位，开展职业生涯管理成本比较高。不同的行业或同一行业的不同企业，由于实际情况不同，所采取的职业生涯管理的措施也不完全一样。有的组织希望通过职业生涯管理，开发核心员工如管理人员、技术人员、销售人员的职业发展潜力，并试图留住员工的心；有的组织根据自己的实际，只能在企业中针对管理人员开展职业生涯管理，而成熟的外资企业，由于管理规范程度很高，有能力、也有实力开展职业生涯管理。另外，由于企业对职业生涯管理的认识不同，实施职业生涯管理的内容多少也不同。

如果要在一个组织中进行有效的职业管理，在一般管理人员不十分认同的情况下，最好先在一个部门开始尝试，看在进行职业生涯管理时会遇到什么问题，这些问题与已有的人力资源管理政策有哪些不一致的地方，如何解决这些问题比较合理；此外，还可以考察进行职业生涯管理是否受员工喜欢，是否提高员工的工作绩效、提高员工的竞争力、提高员工的向心力和凝聚力。有了这样一些尝试性的工作，总结了成功的经验和教训，就知道扩大规模后，可能遇到什么问题，并提供成功的解决办法，在推广时会更为稳妥。

比如澳大利亚海外电信有限公司（1990），为了提高企业的竞争力，专门针对营销经理人员进行职业生涯管理（见图8－6）。在该公司看来，电信行业的竞争十分激烈，如何增加销售额，销售经理是核心，对销售经理进行职业生涯管理可以提高客户的满意度，可以促进员工的留任，减少人才流失，有利于使客户经理掌握更高一级的顾客联系技巧、商机意识和实用知识。其实，涉及客户服务的经理很多，如全国客户经理和销售执行人员，在开始时，为慎重起见，他们只选择了全国客户经理和小型商务客户经理进行实验，希望在取得突破后，再进行更大范围的推广。

为此，他们认真分析了客户经理的行为、技能和态度要求，并根据这些要求，对一些客户经理的胜任能力进行了衡量，然后再对客户经理的技能要求进行讨论，并达成一致意见。更重要的是，该职业生涯管理中心不是纵向提升岗位，而是积极地培训，从内部素质上提升自己。此后，由于该项目在小范围内尝试取得了成功，客户经理的总体业绩有了不同程度的改进，公司内部项目便在更大的范围内开展。下图是澳大利亚海外电信有限公司的一个更加成熟的职业生涯管理方案，该方案不只是适合经理人员，对一般销售员工更有用。

这个职业生涯管理方案首先对销售工作进行岗位分析，确定岗位的胜任特征要求，然后，销售人员针对自己与岗位工作要求的差距进行分析，这样为个人的发展方向提供依据。之后，再根据差距，制定缩小差距的计划，这些计划由远及近，逐步具体化，员工按计划执行，经理对照计划进行检查，计划的执行情况除了接受经理评估外，还有专门的评估委员会审核。如果计划执行的结果评审比较满意，则维持原计划；如果结果不满意，则要重新讨论，制定和执行新的发展计划。这种职业生涯发展计划对新员工以及轮岗的员工显得更为重要。

员工参与是保证职业生涯取得成效的根本。尽管组织开展生涯管理更多是从组织发展的角度考虑，但真正落实还是在员工的身上。员工参与某一种活动，往往希望对自己的工作、生产产生积极的影响，而不是只投入没有产出，或投入大，产出小。只要组织将自己的活动与员工的利益从政策上关联起来，员工就会积极地响应。比如创造一种任人唯贤的制度，保持一定的过程透明度，凡是达标者，组织就立即落实待遇，员工就会往这个方向努力。

此外，员工本身的学习方式、发展状况不同也会产生不同的发展需要。根据员工的需求差异，制定个别化的职业生涯发展措施也是使员工积极参与的重要因素。比如员工进行职业自我认识，可以有几种选择：有的人选择自学，组织可以给这类员工提供一本工作手册，辅之以录音带、电子光盘等；有的人希望听成功人士的职业生涯道路故事，组织可举办员工职业生涯开发论坛，邀请高级管理人员和成功的员工共同讲述成功的故事。

1.职业生涯管理的内涵与特点是什么？

2.个人的职业发展经过了哪几个阶段？

3.约翰·霍兰德的职业性向理论（Career Orientation）的含义是什么？

4.职业锚的八种类型各自有何特点？

5.职业生涯设计对个人和组织有哪些意义与作用？

6.个人职业生涯周期分为哪些阶段？各自有何特点？

7.组织的职业生涯管理活动要取得成功应注意哪些事项？

多年以来，3M公司的管理层始终积极对待其员工职业生涯开发方面的需求。从20世纪80年代中期开始，公司的员工职业生涯咨询小组一直向个人提供职业生涯问题咨询、测试和评估，并举办个人职业生涯问题公开研讨班。通过人力资源分析过程，各级主管对自己的下属进行评估。公司采集有关岗位稳定性和个人职业生涯潜力的数据，通过电脑进行处理，然后用于内部人选的提拔。

相对来说，历史较短的人力资源部门现已自成体系，可对员工职业生涯开发中的各种作用关系进行协调。公司以往的重点更多地放在评价和人力资源规划上，而不是员工职业生涯开发的具体内容。新的方法强调公司需求与员工需求之间的平衡。

二、系统组成部分

3M公司最新设计的员工职业生涯开发工作主要包括如下内容：

（1）岗位信息系统；

（2）绩效评估与开发运作程序；

（3）个人职业生涯管理手册；

（4）“一致性分析”过程；

（5）个人职业生涯咨询；

（6）个人职业生涯项目；

（7）合作者重新定位；

（8）学费补偿；

上述内容共同构成一套卓有成效的员工职业生涯开发体系。

1.岗位信息系统

若干年以来，3M公司的全美员工民意调查显示，员工要求有更多的有关个人职业生涯机遇的信息。因此，3M公司于1989年底开始试行了岗位信息系统。员工们反应非常积极。

2.绩效评估与发展过程

每一位员工都收到一份供明年使用的员工意见工作表。员工填入自己如何看待自己的工作内容，指出明年的4—5个主要进取方向和期待值。这份工作表还包括一个岗位改进计划和一个职业生涯开发计划。然后员工们与自己的主管一起对这份工作表进行分析，就工作内容、主要进入方向、期待值以及明年的发展过程达成一致。在第二年中，这份工作表可以根据需要进行修订。待到年底时，主管根据以前确定和讨论的业绩内容及进取方向完成业绩表彰工作。

该过程促进了3M公司主管与员工之间的交流。他们定期召开业绩讨论会议，鼓励员工根据需要主动与自己的主管进行非正式的商谈。

3.个人职业生涯管理手册

公司向每一位员工发放一本个人职业生涯管理手册，它概述了员工、领导者和公司在员工职业生涯开发方面的责任。这一手册还明确指出公司现有的员工职业生涯开发资源，同时提供一份员工职业生涯关注问题的关系表格。

4.主管公开研讨班

为期一天的公开研讨班有助于主管们理解自己所处的复杂的员工职业生涯开发环境，同时提高他们的领导技巧及对自己所担任之各类角色的理解（咨询者／教练、推荐人等等）。主管们的反应始终是非常积极的，同时还计划开展一次公开研讨班跟踪过程。这一公开研讨班巩固了这样一个认识，即人才开发是主管工作的一个基本组成部分。

5.员工公开研讨班

即提供“个人职业生涯指导”，主要内容有：强调自我评估、目标和行动计划，平级调动的好处和职位晋升的经验，内部岗位的求职技巧，如何写简历，如何面试等等。有些主管担心这样的公开研讨班可能会起到鼓励人们跳槽的实际作用。然而事实上，参加过公开研讨班的大部分职员报告说，他们现在对自己个人前途更加满意了，同时，还充分认识到如何更现实地把握自己的个人职业生涯。充实岗位内容是一个强调的重点，基本方法是“个人职业生涯的发展起于你目前的岗位”。公开研讨班结束后，员工们根据要求回答跟踪问卷调查，而且他们的行动计划也要跟踪。

6.一致性分析过程及人员接替规划

集团副总裁会见各个部门的副总裁，讨论其手下管理人员的业绩情况和潜能。此过程影响到评定结果和人力资源部门的评审过程，因此对于转岗、发展和晋升都具有影响。这是一项重要的信息共享工具，对管理人员来说也是反馈信息的又一出处。此过程启于总监举行会议，部门或负责人事的副总裁则与各位执行总监举行会议。

7.职业生涯咨询

一方面，公司鼓励员工主动去找自己的主管商谈个人职业生涯问题；另一方面公司也提供专业的个人职业生涯咨询。员工们可以从主管、员工帮助顾问或人力资源经理处征得个人职业生涯咨询意见，或他们可以自行其是。咨询一般被用作为员工公开研讨班的跟踪调查，帮助员工制定一份深造计划，讲解简历写作技巧和面试技巧，帮助职业在求职失败后重新考虑个人前途问题，或帮助员工求职或重新确定个人发展方向。

8.职业生涯项目

作为内部顾问，员工职业生涯开发工作人员根据职工兴趣开发出一些项目，并将它们在全公司推出。一个非常普及的项目涉及如何保持高水平，项目内容包括关于员工职业生涯资源部门的信息及现有的内部职业生涯开发资源。

它报销学费和与员工当前岗位相关的费用，以及与某一工作或个人职业生涯相关之学位项目的全部学费和费用。

内部调职的协调通过“3M公司员工转岗”程序进行，其岗位撤销的员工自动进入一个个人职业生涯过渡公开研讨班，同时还接受具体的过渡咨询。这种方法在过去的八年中挽救了数千名职工的工作热情。根据管理层的要求，还为解除聘用的职工提供外部新职介绍。

在3M公司试图更加准确、更加现实地统一员工需求和公司需求的努力中，它已经成功地提高了工作效率，更大程度地唤发起职工们为实现公司目标而进行的参与。主管们在员工生涯指导方面更具有信心，在改进与员工的交流方面更具可信性。3M公司的各项员工职业生涯开发服务和项目，针对的是真正的需求。职业生涯开发和当前工作的改进虽然分属不同的领域，但又相互关联。由于公司是根据具体情况对待每一个人，所以它为个人和公司都带来了最大的利益。

1.通过上述案例你认为3M公司在职业生涯开发与管理方面取得了哪些经验？

2.结合3M公司的经验你认为组织如何才能作好职业生涯开发与管理工作？