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薪酬体系是组织人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。

一、薪酬体系设计的原则

美国著名薪酬管理专家米尔科维奇在其所著的《薪酬管理》一书中，提出了薪酬体系设计的四维度模型。该模型提出的内部一致性、外部竞争性、激励性和管理的可行性，概括了薪酬体系设计时所需要考虑的主要方面，成为了现代企业薪酬体系设计的基本原则，见图7－1。

从图7－1可以看出，薪酬体系设计的基本原则主要包括：内部一致性、外部竞争性、激励性与管理的可行性。

又称内部公平性，就是说在同一企业中，不同职位或者员工的薪酬应当与各自对企业的贡献成正比。内部一致性主要是通过职位分析、建立职位描述、职位评价、建立职位等级结构来实现的。

又称外部公平性，就是说在不同企业中，类似职位或者员工的薪酬应当基本相同。外部竞争性主要是通过外部相关劳动力市场界定、市场工资调查、建立薪酬政策线，并在此基础上调整薪酬结构来实现的。

激励性主要是强调将员工的报酬与业绩相挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整。那么，从事相同工作具有相同能力的不同员工，可能就会由于绩效考核结果的差异，导致其所获得的报酬出现较大的差异。激励性主要是通过绩效考核，并根据考核结果来确定激励方案而实现的。

管理可行性，主要是指对薪酬体系必须进行科学的规划，以保证薪酬体系能够得以有效地运行，确保前面三项目标的实现。管理的可行性主要包括计划、预算、沟通、评估等主要环节。

一个组织通过建立起具有内部一致性、外部竞争性、激励性和管理可行性的薪酬体系，它就能够有效地吸引、激励和保留它所需要的员工，以实现组织的薪酬目标。

二、基本薪酬体系设计的程序

如本章第一节所述，在整体薪酬概念中，保障薪酬（基本工资，也称基本薪酬）是最基础的部分，对于大多数员工来说，这也是他们所获得的薪酬中最主要的部分。我们接下来主要来讨论基本薪酬体系设计的程序。

基本薪酬体系的设计可以按照职位和技能两种基础进行设计，目前，按照职位本身进行的基本薪酬体系设计占主流地位。

以职位为基础的基本薪酬体系，是根据每个员工所承担的职位的价值来确定其基础工资的。因此，职位工资必须建立在职位分析和职位评价的基础之上。职位工资设计主要包括以下一些步骤，见图7－2。

首先要进行职位分析，界定各职位的工作职责和任职资格，即形成职位说明书。

职位评价是建立职位工资最主要的基础和前提。职位评价是通过采用一套标准化和系统化的评价指标体系，对企业内部各职位的价值进行评价，从而得到各职位的职位评价点值，这种职位评价点值可以直接成为确定该职位基础工资的主要依据。

职位评价的方法一般有四种，见表7－1。在实践中，最常用的方法是要素计点法。

（1）排序法。排序法是最简单的一种职位评价方法，它是从总体上来判断各个职位价值的相对大小，可以分为三种类型：直接排序法、交替排序法和比较排序法。

直接排序法就是根据对职位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。从理论上讲，排序时应当针对企业内部所有的职位来进行，但是在实际操作中很难做到这一点，更常见的是按照部门或者职位类别来进行排序。

交替排序法与直接排序法比较类似，只是排列职位时的顺序有所不同而已，首先从待评职位中找出价值最高和价值最低的职位；然后再从剩余的职位中找出价值最高和最低的职位，如此循环，直到把所有的职位都排列完毕为止。

比较排序法是指将待评的职位进行两两比较，以最终比较的结果对职位做出排序。表7－2是比较排序法的一个举例。

比较时，首先将职位按照同样的顺序在横向和纵向进行排列；然后以横向为准进行比较，当比其他职位价值大时，就在对应的方框中记“＋”；与其他职位价值相等时记“0”；比其他职位价值小时就记“－”；最后统计出净“＋”的个数，依此对职位做出排序。在上例中，职位A是价值最高的，其次是职位F，价值最低的是职位D。

排序法的优点在于简单，而且费用也比较低。但是这种方法的缺点也非常明显，由于评价没有客观的尺度，因此评价的主观性比较大；虽然它可以比较出各职位价值的相对高低，但是却无法判断出它们之间的差距到底有多大。

（2）归类法。归类法是指按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法，这种方法最早是在美国政府对其文职职位进行评价时使用的。

使用这种方法时，首先要确定出职位等级的数量，这要根据企业的具体情况来做出决策。一般来说，企业的职位数量越多、职位类型越多，职位等级的划分相应也要比较多。

其次，要选择报酬要素，根据报酬要素界定各个职位等级的定义。在美国联邦政府的分类体系中，报酬要素包括以下几个方面：工作的复杂度和灵活度；接受和实施的监督；所需的判断能力；要求的创造力；人际工作关系的特点和目的；责任；经验以及要求的知识水平。

最后，根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最为类似的职位等级中去。

归类法也是比较简单的一种方法，尤其是当企业的职位数量比较多时，它比排序法节省时间。这种方法的缺点是，很难建立起通用的职位等级定义，特别是职位类型差异较大时，进行等级定义的难度会更大；此外，同排序法一样，它也无法准确地衡量出各个职位之间的价值差距到底有多大。

（3）要素计点法。要素计点法是在实践中最常用的一种量化的职位评价方法，它是根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小。要素计点法的操作，一般要按照下面的步骤来进行。

①确定报酬要素。报酬要素是各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素，企业正是基于这些因素才给予职位相应的报酬。报酬要素一般要从工作责任、工作技能、努力程度和工作条件四个方面进行考虑。工作责任指为了完成职位的工作任务而要承担的责任；工作技能指的是完成职位的工作任务所必须具备的知识、技能、经验等等；努力程度指完成职位的工作任务所要付出的体力和脑力要求；工作条件是指从事工作的物理条件和危险程度。表7－3是确定报酬要素的一个例子。

②对每个报酬要素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义做出清晰的界定。等级的划分取决于企业内部各个职位在该要素上的差异程度，差异越大，划分的等级就越多。表7－4是关于指导监督责任的一个例子。

③确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。首先要确定出总的评价点数，一般来说，需要评价的职位越多，总点数就越大，这样才能够清楚地反映各职位之间的差异。然后根据各个报酬要素在总体中所占的权重对总点数进行分配，权重可以通过经验的方法或者统计的方法得出。接着就要将各个报酬要素的点数再分配到内部的各等级中去，在分配时可以按照一定的规律来进行，如等比分配、等差分配等等，也可以随机进行分配；但是为了保证评价的客观性，一般要按照一定的规律来分配点数。表7－5是点数分配的一个例子。

④进行评价。前面所有的工作其实都是在确定评价的尺度，最后一步就是对照职位说明书，按照已经制定好的标准，确定被评价职位在各报酬要素上所处的等级，将等级对应的点数加总，就可以得到该职位的最终评价点数。比较所有职位的最终评价点数，就可以确定出它们相对的价值大小。表7－6是对某职位评价的举例。

从理论上来讲，使用要素计点法进行职位评价时，应当针对企业内部所有的职位，这样对各个职位相对价值的确定才更有说服力。但是，在实践中很难做到这一点，因此一般只是对典型职位做出评价，其他职位通过与典型职位的比较来确定它们的相对价值。典型职位的选取，一般要覆盖到各个类别和各个级别，数量要根据企业内部的职位数量来确定，通常来说要选取1／4—1／3的职位作为典型职位。

与前两种方法相比，要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行横向比较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受；此外，它除了可以比较出各职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基础工资体系的设计。这种方法的缺点是，尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时；而且这种方法也不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选择、权重和点数的分配也会受到主观判断的影响。

（4）要素比较法。要素比较法是一种比较复杂的职位评价方法，它已经不再是单纯地比较职位的相对价值大小，而是把薪酬的因素也考虑进来了。从本质上讲，要素比较法是排序法的延伸，只是排序的标准和方法有所不同，排序法是依据对职位的总体判断来进行排序，要素比较法则是根据不同的报酬要素对职位进行多次排序。

职位评价的结果确定了企业内部各个职位价值的相对大小，它是一个组织试图赋予其薪酬体系内部一致性（内部公平性）的一种机制。但是单凭这一结果还不能确定各个职位具体的薪酬水平，这就需要借助外部劳动力市场薪酬调查来实现。

薪酬调查是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出各职位具体的薪酬水平。

（1）薪酬调查的原则。在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则。

①在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其他企业了解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。

②调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。

③调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况而有所变化，所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。

（2）薪酬调查的实施。主要包括以下几个方面：

①选择需要调查的职位。一般来说，薪酬调查是不可能针对所有职位来进行的，因此首先就要选择需要调查的典型职位。典型职位的确定主要是考虑调查的方便，应当选择那些在同地区或同行业中大多数企业都普遍存在的通用职位作为典型职位。为了保证调查结果的准确性，还需要对典型职位进行职位分析，形成工作说明书，因为有些职位的名称虽然一样或者类似，但实际的工作职责却差别很大，如果不考虑工作的内容，调查的结果就会有很大的出入。

②确定调查的范围。选择出典型职位以后，接下来就要确定调查的范围，就是说要确定在什么范围来收集相关的信息。由于薪酬调查的目的是保证薪酬水平的外部公平性，因此调查的范围应当根据职位的招聘范围来确定。不同类型的职位，调查的范围应当是不同的。

③确定调查的项目。虽然薪酬调查是为了确定职位的基本薪酬，但是调查的项目却不能只包括基本薪酬，因为有些企业给予某个职位的基本薪酬可能不高，但是激励薪酬和福利却很高，而员工进行薪酬比较时针对的往往是总体薪酬，因此调查的项目应当包括薪酬的各个组成部分，这样在确定基本薪酬水平时才会比较合理。

④进行实际的调查。前期的准备工作结束以后，就可以着手进行实际的调查。为了保证调查的效果，一般需要设计出调查问卷，问卷除了要包括薪酬方面的信息外，还应当包括企业本身和职位本身的一些信息。

⑤调查结果的分析。薪酬调查的最后是对调查结果进行分析，首先要剔除那些无效的问卷，然后对有效的结果进行统计分析，确定市场薪酬的平均水平。

4.建立薪酬曲线

薪酬调查结束以后，将调查分析的结果和职位评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线，它是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。

从理论上来讲，各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间应当是一种线性的关系，因此薪酬曲线一般都采用最小二乘法来进行拟合。如果将评价点数或者序列等级设为X，市场薪酬水平设为Y，就可以得出薪酬曲线的方程Y＝bX＋a。将各个职位的评价点数或者序列等级代入方程，就可以得出它们的市场平均薪酬水平。图7－3就是在使用要素计点法情况下薪酬曲线的一个例子。

一般来说，薪酬调查的结果和职位评价的结果，即外部竞争性和内部一致性是不矛盾的，也就是说由市场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线的周围。但是，有时也会出现不一致的情况，这时薪酬点就会明显地偏离薪酬曲线，如图7－3中的A、B两点，这表明内部一致性和外部竞争性之间出现了矛盾。例如，A点就表示该职位按照内部一致性确定的薪酬水平要高于市场平均的薪酬水平。当内部一致性和外部竞争性不一致时，通常要按照外部竞争性优先的原则来调整这些职位薪酬水平，否则，要么就是这些职位的薪酬水平过低，无法招聘到合适的人员；要么就是薪酬水平过高，企业承担了不必要的成本。

最后，企业还要根据自己的薪酬策略对薪酬曲线做出调整。由于上面所讲的薪酬曲线是按照市场平均薪酬水平建立的，因此如果企业实行的是领先型或拖后型工资策略，那么就应当将薪酬曲线向上或向下平移，平移的幅度取决于领先或拖后的幅度，平移后薪酬曲线的方程也要相应做出变动，曲线的斜率不变，截距要发生变化，变为Y＝bX＋a′；如果实行的是跟随型策略，薪酬曲线就可以保持不动。

5.确定薪酬等级

从理论上来讲，薪酬曲线建立以后，基本薪酬的设计也就结束。按照职位评价的结果，通过薪酬曲线就可以确定每个职位的基本薪酬水平。但是在实践中，这种做法是不现实的，尤其是当企业的职位数量比较多时，针对每个职位设定一个薪酬水平，会大大提高企业的管理成本。因此，在实际工作中，还需要建立薪酬等级以简化管理工作。

为了建立薪酬等级，首先需要将职位划分成不同的等级，划分的依据是职位评价的结果。每一个等级中的职位，其职位评价的结果应当接近或类似。如果使用的是排序法，就应当包括几个邻近等级的职位；如果使用的是要素计点法，就应当包括一定点值范围的职位；如果使用的是要素比较法，就应当包括一定薪酬范围的职位。例如，在图7－4中，根据职位评价的结果，可以将全部职位划分成六个职位等级，每个职位等级对应的点值变动幅度都是100。

职位等级划分的数量取决于多种因素，如企业内部职位的数量、职位评价的结果以及企业的薪酬政策等，但是一个基本的原则是应当能够反映出职位的价值差异。

职位等级确定以后，接着就要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。首先要确定薪酬区间的中值，某一等级的薪酬区间中值是由处于该等级中间位置的职位的薪酬水平决定的。为了便于大家理解，我们来看一个例子。在图7－4中，由于职位等级1包括的点数范围是50—150，那么处于该等级中间位置的职位对应的点数就是100，将点数代入已建立的薪酬曲线方程，就可以得出它的薪酬水平，这也是该等级的薪酬区间中值。在图7－5中，等级1的薪酬区间中值A就是1　250元。区间中值确定以后，还要确定区间的最高值和最低值，最高值＝区间中值×（1＋薪酬浮动率），最低值＝区间中值×（1－薪酬浮动率）。薪酬浮动率指薪酬区间的最高值或最低值偏离区间中值的比率，对于不同的等级，薪酬浮动率可以是相同的，也可以是不同的，企业应当根据自身的实际情况来确定这一比率的具体数值。一般来说，确定浮动率时要考虑以下几个主要因素：企业的薪酬支付能力；各等级之间的价值差异；各等级自身的价值；各等级的重叠比率等等。例如，我们确定薪酬浮动率为15%，那么上例中等级1的薪酬区间的最高值就是1　437.5元（1　250×1.15＝1　437.5），最低值就是1　062.5元（1　250×0.85＝1　062.5）。

有些企业为了进一步简化管理工作，又将每一个薪酬等级划分成若干个不同的级别，每个级别对应一个具体的薪酬数值，见图7－5。

为了便于理解，我们还是以等级1为例来加以说明。在图7－4中，等级1对应的薪酬区间为［1　062.5，1　437.5］，区间的变动幅度为375元；在图7－5中，该等级被划分成了6个级别，如果各级别之间的差距是等差的，那么这个差距就是75元，因此等级1的各个级别对应的薪酬数值从低到高依次为1　062.5元、1　137.5元、1 212.5元、1　287.5元、1　362.5元、1　437.5元。当然在实践中，各级别之间的差距不一定就是等差的，可以根据实际情况灵活地加以确定。

基本薪酬虽然是相对稳定的，但是这并不意味着员工所获得的基本薪酬就不会发生变动。在一定的条件下，员工的基本薪酬也会做出调整，这种调整主要分为两个层次：一是整体性的调整；二是个体性的调整。

整体性的调整指按照统一的政策针对企业内部所有的员工来进行基本薪酬的调整，通俗地讲就是“普调”，而调整的原因则往往与员工个人没有关系，这些原因主要有以下几个方面：社会的物价水平发生变化；基本的生活费用发生变化；市场的平均薪酬水平发生变化；企业的薪酬策略做出调整；企业的经济效益发生变化等等。

个体性的调整指针对员工个人来进行基本薪酬的调整，调整的原因大多都是由员工个人造成的，这些原因主要有以下几个方面：职位等级或技能等级的变化；工作绩效的好坏；工作的年限等等。