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在我国企业管理过程中，有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为，绩效管理就是对员工工作结果的考查评定。而现在我们已经知道，绩效考评仅仅是绩效管理的一个环节，而且它在绩效管理过程中投入的精力应该说相对较少。绩效管理实施过程见图6－6。

绩效目标和计划是绩效管理实施过程的起点，企业、部门和员工的目标和计划形成了目标体系，确立目标体系的主要依据是企业的战略，考核者和被考核者进行研讨，确定计划期内下属应该做什么、不应该做什么、做到什么程度、为什么要做、何时完成以及其他具体内容。

绩效沟通是指考核者通过对被考核者绩效指标完成情况进行分析找到问题，同时给予辅导以保证被考核者绩效目标和计划的完成。

绩效考评是指考核者在考核期结束之后，对被考核者的目标成果进行客观、公正的评价，并面对面予以反馈的过程。经营检讨是这个阶段最重要的内容，是指考核者和被考核者根据考核结果和绩效监控的结果，对完成不好的指标进行分析，寻找问题的根源，并确定改进的措施。

绩效考评的结果会对企业目标和计划的审视、员工职位调整与薪酬回报、人力资源开发计划等产生重要的影响。

一、绩效计划阶段

1.绩效计划的确定原则

这里所说的绩效计划，也可以称之为绩效契约、绩效合同，是目标体系的组成单元，是看得见摸得着的东西，比如部门的目标责任书、员工绩效考核表。绩效计划的确定需要遵循一些基本的原则：

（1）绩效计划是考核者和被考核者的契约。既然是契约，那么就代表着被考核者对于所承担的绩效责任的承诺。在绩效计划中，至少应该包含以下几个方面的内容：

①约定的绩效期间，被考核者所要达到的工作目标是什么？

②各项工作目标的权重如何分布？

③如何去评判工作目标的完成情况？

（2）绩效计划是考核者和被考核者双方充分沟通的结果。绩效计划结果很重要，但是达成的方式和过程也很重要，也会影响到最终绩效计划的实施结果。建立绩效计划是双方充分沟通的结果，对于计划的确定考核者和被考核者双方都要承担责任。

2.绩效计划的确定程序

绩效计划的确定程序基本上可以分为三个阶段：准备阶段、沟通阶段和确认阶段。

（1）准备阶段。首先，应该准备必要的信息，这是充分沟通的条件。信息主要分为三类：

①第一类是关于组织的信息。为了使绩效计划能够和组织的目标结合在一起，在进行绩效计划沟通之前，考核者和被考核者都需要重新回顾组织的目标。关于整个组织的信息不应该只是高层管理人员了解就可以了，对于基层部门和员工来说，了解关于组织发展战略和经营计划的信息也有助于在工作之中保持正确的方向和原则。

②第二类信息是部门（团队）信息。部门（团队）信息是确定员工个人绩效计划的主要来源。每一个部门（团队）的信息都是根据组织的整体目标逐渐分解而来的。

③第三类信息是个人信息。这类信息主要包括被考核对象的工作描述（比如职位说明书）和上个考核期的评估结果。

其次，就是沟通方式的确定和准备。一般来说，采取什么样的方式，需要考虑不同的环境因素、员工特点以及达成工作目标的特点。如果希望借助绩效计划的机会向员工做一次动员，不妨召开员工大会。如果只与部门或者团队成员有关，可以开一个部门或者小组会议，对绩效目标和计划予以讨论，有助于在部门或者团队成员之间达成共识，增强协调和配合。即使是在考核者和被考核者之间单独交谈，也应该考虑沟通的方式。无论采取何种方式，目的都是使考核者和被考核者对绩效目标和计划达成共识。

（2）沟通阶段。沟通阶段是绩效计划确定过程的核心环节。既然是沟通，就要遵循沟通的一些基本原则：

①相对宽松和良好的环境与气氛，尽可能减少环境和气氛带来的压力，同时减少外界干扰；

②双方在沟通中是一种相对平等的关系，都应该认真听取对方的意见和建议；

③应该承认被考核者是自己所负责业务领域的专家，因此确定衡量标准时应该更多地发挥被考核者的主动性，更多地听取被考核者的建议和意见；

④考核者的责任主要在于如何使被考核者的工作目标和整个业务单元或者这个组织的目标结合在一起；

⑤双方应该一起作决定，而不是考核者依靠自己职位上的权威代替员工作决定，实践证明，被考核者自己做决定的成分越大，绩效管理的阻力越小，最终越容易成功。

（3）确认阶段。经过认真的准备和充分的沟通之后，形成了初步的绩效计划。最后还需要对绩效计划进行审定和确认，以保证绩效计划完成了以下的结果和目的：

①绩效目标和计划与被考核者的工作职责是一致的；

②被考核者的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且被考核者清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系；

③考核者和被考核者对被考核者的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、在完成任务过程中享有的权限都达成了共识；

④考核者和被考核者双方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确了考核者所能提供的支持和帮助；

⑤形成了一个经过双方确认的文档，该文档中包含员工的工作目标、衡量工作目标完成情况的标准或者方法、各个工作目标的权重，并且考核者和被考核者都在这份文档上签字确认。

二、绩效沟通阶段

在确定绩效计划到期末绩效考评之间，考核者有一个重要的责任就是准确把握组织或者部门的运作状况，与被考核者保持持续的沟通，这是非常重要和必要的。

一方面，竞争的需要迫使企业不断地进行改进和调整，工作内容、目标及其重要性可能都会随之改变。此外，由于外部不可预期的障碍的出现，可能会严重影响绩效目标的实现，需要企业或者部门不得不改变绩效标准、绩效目标完成的期限和工作的权重。管理者们不能简单地认为下属按照既定的计划工作就能取得成功。因此，必须通过考核者和被考核者持续不断的沟通，使得组织的发展能够适应环境变化的需要，及时调整工作目标和工作任务，保证工作过程是动态的、与发展方向相适应的。

另一方面，从管理的角度来讲，即使没有大的环境变化和调整，考核者和被考核者也需要沟通。对于管理者来说，需要协调下属的工作，需要及时了解工作的进展状况，需要避免意外的发生，需要将一些潜在的问题消除在萌芽状态。这些都需要通过不断的沟通才能实现。而且，如果管理者要帮助下属更好地完成工作，也需要通过不断的沟通才能帮助他们获得更好地完成工作的信息。对于员工来说，都希望在工作过程中能不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断地改进。此外，员工需要及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达到目标。同时，通过沟通可以使员工了解工作内容和重要性的调整变化，以便于适时进行调整。而且，沟通也是员工获取认同感的重要途径和方式。

三、绩效考评阶段

1.绩效考评的内容和意义

绩效考评，也可以称之为绩效考核、绩效评价，是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。

有效的绩效考评应该满足下面的几个条件：

（1）提供反馈：带来绩效改进的建设性反馈；

（2）修改绩效计划：确定新的绩效目标或者行动计划；

（3）支持人力资源管理：为薪酬、晋升、培训已经雇佣员工等方面提供支持。

绩效考评所提供的信息可以促进管理者和他们的下属一起去探讨问题，发现缺陷，从而为实现绩效改进指明方向。

绩效评价和目标管理紧密结合。目标管理用“一定质量要求下”的“工作量”和“工作进度”为指标，把企业各岗位人员的工作，转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的标准，形成目标体系。目标体系使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。目标和衡量方法是考核者和被考核者双方达成共识的结果，绩效评价应该由考核者给出。“素质考评”用的是综合各方面评议的方法。比如常见的360度考核法。综合直接上级评估、间接上级评估、自我评估、下属评估、同级和协作部门评估，通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。

2.绩效考评的主要方法

绩效考评的方法很多，散布于大量的书籍和资料之中。这里仅对常用的一些绩效考评方法进行列举和介绍。

（1）图尺度评价法。图尺度评价法也可以称之为等级评价法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总的评估。这种方法的关键在于评价等级说明。表6－5和表6－6就是两种等级说明示例。

常见的等级分类方式还有很多种，比如优良中可差等。不管如何划分、如何描述，其基本的技巧和方法都是一样的。这里需要注意的是，这些评价等级标准也是考核者和被考核者双方充分沟通达成共识的结果，在建立目标体系的时候已经完成了。这种方法简单、容易操作，但是也容易遇到一些问题。首先，操作时容易敷衍了事，很多管理者习惯于评定比较高的等级，等级失去了真实反应绩效目标完成状况的意义。其次，评价等级的描述相对而言比较模糊和抽象，比如“创造性完成工作”、“明显超出绩效标准”，不同的人在评估时标准不同。

（2）关键事件法。在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。

关键事件法有着许多优点：

①它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。

②它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者运用何种途径消除不良绩效的具体实例。

表6－7为运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价的实例。

如果要应用关键事件法对被考核者进行绩效考评的话，那么在确定绩效目标和计划的时候，就要将关键事件和绩效目标和计划结合起来。

关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的计划也是十分方便的。但是，在对员工进行比较或者做出与之相关的薪酬、晋升或培训时，可能不会有太明显的作用。

（3）交替排序法。这种方法也称之为个体排序法、排队法，是根据绩效考评的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。

交替排序法是一种运用得非常普遍的工作绩效考评方法。其操作方法是：①将需要进行考评的所有被考核者名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去；②在被评价的某个方面，挑出最好的和最差的；③在剩下的被考核者中再挑出次好的和次差的。依此类推，直到所有必须被考评的对象都被排列在表格中为止。

（4）配对比较法。配对比较法，顾名思义，就是将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效。

每一次比较时，给表现好的员工记“＋”，另一个员工就记“－”。所有员工都比较完之后，计算每一个人“＋”的个数，依次对员工做出评价。谁的“＋”的个数多，谁的名次就排在前面，见表6－8示例。

例如，A在该考评要素方面，比D强，就在对应的栏目中记“＋”，不如C，就在对应的栏目中记“－”。那么这五个员工在这个方面的优劣顺序很容易看出来，依次为B、C、A、E、D。

（5）强制比例法。强制比例法可以有效地避免由于考核者的个人因素而产生的考核误差。比如同一公司内部，不同部门负责人对员工进行考评过程中松紧程度不一，最终可能导致人为的不公平。这时就需要强制比例法进行校正。强制比例法一般都是按照一种提前确定的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。表6－9是一个预设的强制比例实例。

除了上面介绍的5种常用的绩效考评方法之外，还有其他一些方法，就不再一一介绍了。在上述5种方法中，侧重点也各不相同，有的侧重于评出绝对的等级，有些偏重于排出顺序，有些侧重于消除考核者人为因素的影响。实际上，在选用这些绩效考评方法的时候，切忌生搬硬套，而是应该根据企业的实际情况进行取舍。而且对于一个企业来说，绩效考评的方法往往不是单一的，而是一套方法的组合。实际上，考评的标准和方法是考核者和被考核者充分沟通达成共识的结果，双方都认同的方法就是最有效的方法。

3.绩效考评中常见的问题和对策

虽然大家设计了很多绩效考评方法来进行绩效考评，但是有些问题可能会使这些方法失去效率。这些问题主要包括以下几个方面：

（1）绩效评价标准模糊不清。这是造成绩效考评方法失效的常见原因之一。

（2）晕轮效应。晕轮效应指的是考核者对被考核者某一绩效要素评价较高，就会导致对此对象的其他绩效要素也评价较高。尤其是那些考核者印象比较好的员工。这种问题就更容易发生了。

（3）居中趋势。所谓居中趋势，就是被考核者的考评等级都向中间靠拢。比如，如果评价等级是从第1级到第7级，结果很可能就是考核者避开了较高的等级（第6、7级），也避开了较低的等级（第1、2级），而把大多数员工都集中在第3、4、5级上。这种过于集中的评价结果会使绩效考评丧失作用，对于企业提高绩效的努力作用很小。

（4）偏松或者偏紧倾向。有些管理者对下属要求很严，工作绩效考评偏高，有些要求比较松，工作绩效考评则偏低。这会在组织内部造成不公平。这种现象也很普遍。

（5）考核者的个人偏见。因为被考核者之间的个人差异（比如年龄、性别等个人特点方面的差异），会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际工作绩效。此外，被考核者过去的绩效状况可能会影响到当前所获得的绩效评价结果。比如，考核者可能会全面高估以往低绩效者的绩效改善状况，而将一位高绩效者的绩效下滑程度看得很严重。当被考核者变化缓慢时，考核者可能对之并不敏感。

那么应该如何应对这些绩效考评中出现的问题呢？要想使这些问题对绩效考评的影响减小到最小限度，需要从以下两个方面做出努力：

（1）对考核者进行相关的培训，确保考核者对上述几种在绩效考评过程中容易出现的问题以及正确的做法都有清楚的了解，这样有助于在实际工作之中避免问题的出现。

（2）选择正确的绩效考评工具和方法。每一种方法都有其优点和不足，应该根据企业实际情况予以取舍，形成有效的方法组合。

四、绩效反馈阶段

绩效考评阶段结束以后，接着就是反馈阶段，这一阶段主要是完成绩效反馈的任务，也就是说上级要就绩效考核的结果和员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题，并一起制定出绩效改进的计划。为了保证绩效的改进，还要对绩效改进计划的执行效果进行跟踪。表6－10是一个绩效反馈面谈表的例子。

1.绩效反馈应注意的问题

为了保证绩效反馈的效果，在反馈绩效时应当注意以下几个问题：

（1）绩效反馈应当及时。在绩效考核结束后，上级应当立即就绩效考核的结果向员工进行反馈。绩效反馈的目的是要指出员工在工作中存在的问题，从而有利于他们在以后的工作中加以改进，如果反馈滞后的话，那么员工在下一个考核周期内还会出现同样的问题，这就达不到绩效管理的目的。

（2）绩效反馈要指出具体的问题。绩效反馈是为了让员工知道自己到底什么地方存在不足，因此反馈时不能只告诉员工绩效考核的结果，而是应当指出具体的问题。例如，反馈时不能只告诉员工“你的工作态度不好”，而应该告诉员工到底怎么不好，比如说“你的工作态度很不好，在这一个月内你迟到了10次；上周开会时讨论的材料你没有提前读过”。

（3）绩效反馈要指出问题出现的原因。除了要指出员工的问题外，绩效反馈还应当和员工一起找出造成这些问题的原因并有针对性地制定出改进计划。

（4）绩效反馈不能针对人。在反馈过程中，针对的只能是员工的工作绩效，而不能是员工本人，这样容易伤害员工，造成抵触情绪，影响反馈的效果。例如，不能出现“你怎么这么笨”；“别人都能完成，你怎么不行”之类的话。

（5）注意绩效反馈时说话的技巧。在进行反馈时，首先要消除员工的紧张情绪，建立起融洽的谈话气氛；其次，在反馈过程中，语气要平和，不能引起员工的反感；再次，要给员工说话的机会，允许他们解释，绩效反馈是一种沟通，不是在指责员工；最后，该结束的时候一定要结束，否则就是在浪费时间。

2.绩效反馈效果的衡量

在绩效反馈结束以后，管理者还必须对反馈的效果加以衡量，提高以后的反馈效果。衡量反馈效果时，可以从以下几个方面进行考虑：

（1）此次反馈是否达到了预期的目的？

（2）下次反馈时，应当如何改进谈话的方式？

（3）有哪些遗漏必须加以补充？又有哪些无用的内容必须删除？

（4）此次反馈对员工改进工作是否有帮助？

（5）反馈是否增进了双方的理解？

（6）对于此次反馈，自己是否感到满意？

对于得到肯定回答的问题，在下一次反馈中就应当坚持；得到否定回答的问题，在下一次反馈中就必须加以改进。

1.绩效的含义是什么？具有哪些特点？

2.绩效管理有哪些特点和功能？目前绩效管理中存在哪些误区？

3.什么是关键绩效指标？其建立流程是怎样的？什么是平衡计分卡？

4.绩效管理的实施包括哪些内容？

5.绩效考核面谈包括哪些步骤？

摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。

摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（SCORE CARD）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。

员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为KEY WORK PARTNER，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。

评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。

摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。

在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。

摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。

摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。

如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。

在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。

摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有664人，女经理人数占到经理总数的23%，而且计划要发展到40%。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1　377名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业单位。

1.根据摩托罗拉的绩效评估体系，概括有效的绩效评估体系的特征。

2.结合摩托罗拉的绩效评估体系，讨论如何构建一个公司的绩效考核体系。