第一节　培训开发概述

一、培训开发的含义

培训（Training）与开发（Development）在英文中是两个既相联系又相区别的词：Training是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；Development是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程，两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。

在实践中，我们往往对培训和开发不做严格的区分。同时，培训和开发对于企业的意义并不局限于对员工技能与能力的培养，更是深化组织发展、推行企业管理行为与文化实践的重要内容，作为外在薪酬表现形式的培训与开发也对激励和保留员工具有一定的积极作用。

因此，越来越多的企业将培训开发用于实现两个新的目的：一是向员工传授其他更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向多重技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要，如主动解决客户需求的技能、有效的沟通技能、团队合作技能及学习技能；二是利用培训开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服务意识，提高员工的适应性和灵活性，使员工与组织同步成长。

简而言之，培训开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现在或将来职位上的工作绩效，并最终实现员工与组织同步成长的一种计划性和连续性的活动。

其意义主要有：

（1）培训开发是提高劳动者素质，加强人才队伍建设的重要保证；

（2）培训开发是发现人才、培养人才、开发人才资源的重要渠道；

（3）培训开发是发展社会经济的一项战略措施；

（4）培训开发是调动职员工作积极性，实现人事和谐的重要手段；

（5）培训开发是建立优秀组织文化的有力杠杆。

二、培训开发的特征

1.经常性

通过人力资源培训开发可以使员工获得新的知识和技能。人力资源培训开发必须具有经常性，通过及时的充实和长期的积累才能使企业人员保持技术上的先进地位，获得最大的技术开发潜能。

2.超前性

区别于传统的操作训练，战略性、超前性的人力资源培训开发是以一种长期的眼光来看待企业需要具有什么技能、知识和能力水平的员工，目的在于最大限度地培养、激发员工的创造力，为开发员工的最大潜能创造机会。虽然超前性的人力资源培训开发可能很难像传统的操作训练那样有立竿见影的效果反馈，也可能很难用投入、产出的量化比较来进行价值评估，但是它的作用能够渗透到从企业的战略决策到产品开发等各个领域和各个时期，这种更大范围和更多样性的成效可能也是无法估量的。

3.后延性

人力资源培训开发的效果常常需要一定时期才能逐步直至完全显现出来。

4.连续性

人力资源培训开发不应该被认为是在员工个人职业生涯的不同阶段简单地提供短期的和孤立的课程。学习是一个连续的过程，人力资源培训开发推行持续发展的政策。例如，一个管理人员和团队领导的人力资源培训开发方案应该是建立在全部管理层次之上的连续性活动，这样的方案可以避免在孤立的课程结束之后受训人员兴趣和热情的迅速消退，并且能够提高他们及时应对新挑战或条件变化的能力。

三、培训开发的原则

企业在实施培训开发活动时，应当遵循以下几项基本原则，这样才能保证并充分发挥培训开发的效果。

1.适应企业战略规划要求的原则

战略和规划作为企业的最高经营纲领，对企业各方面的工作都具有指导意义。企业人力资源配置适应战略要求主要有两种形式：

（1）企业按照战略对人才的要求，引进“短缺人才”，以此提高人力资源适应战略的水平；

（2）按照战略要求，企业依靠强大的培训开发系统自行培养所需人才，这种培训开发的力度取决于其人力资源现状与企业未来战略对人才素质要求的差距有多大。

当然，这两种形式也可以并用。培训开发作为人力资源管理系统的一个组成部分，自然也要服从和服务于企业的战略和规划。

企业经营战略在很大程度上影响培训的类型（个体、团队、特定群体、全体员工）、数量及培训所需要的资源（资金、培训者的时间、培训项目开发），见表5－1。

表5－1　企业经营战略对培训策略的要求

培训开发工作的实施，应当从企业战略的高度出发来进行，决不能将两者割裂开来，就培训开发来谈培训开发，这也是很多企业在进行培训开发时最容易忽视的一个问题。

服务企业的战略和规划，就要求培训开发不仅要关注眼前的问题，更要立足长远的发展，从未来发展的角度出发进行培训开发，这样才能保证培训开发工作的积极主动，而不只是充当临时“救火员”的角色。

从时间序列的角度来看，现在就是过去的将来，如果企业的培训开发工作总是在疲于解决当前的问题，那就说明过去的培训并没有立足于将来，导致现在出现问题。

2.目标原则

目标对人们的行为具有明确导向作用，因此在培训开发的过程中也应该贯彻目标原则。在培训之前为受训人员设置明确的目标，不仅有助于在培训结束之后进行培训效果的衡量，而且更有助于提高培训的效果，使受训人员可以在接受培训的过程中具有明确的方向并且具有一定的学习压力。

为了使培训目标更有指导意义，目标的设置应当明确、适度，既不能太难也不能太容易，要与每个人的具体工作相联系，使受训人员感受到培训的目标来自于工作但又高于工作。

3.差异化原则

培训开发不同于学校教育，它在普遍性的基础上更强调差异化。这里，差异化原则有两层含义。

（1）内容上的差异化。由于培训的目的是要改善员工的工作业绩，因此培训的内容必须与员工的工作有关，而在企业中每个职位的工作内容都是不一样的，每个员工的工作业绩也是不同的，因此在培训时应当根据员工的实际水平和所处职位确定不同的培训内容，进行个性化的培训，这样的培训开发才更有针对性。这个问题在有些企业的培训中没有引起足够的重视，虽然也投入了大量的资源，但效果并不理想。

（2）人员上的差异化。虽然培训开发要针对全体员工来实施，但这绝不意味着在培训过程中就要平均使用力量。按照“二八原则”的解释，企业中80%的价值是由20%的人员创造的，加之企业资源的短缺，因此在培训中应当向关键职位进行倾斜，特别是中高层管理人员和技术人员，正如德国企业家柯尼希所指出的，“由于企业中领导人员的进修与培训太重要了，所以应由企业上级谨慎计划并督导其实现”。

4.激励原则

为了保证培训开发的效果，在培训过程中还要坚持激励原则，这样才能更好地调动员工的积极性和主动性，以更大的热情参与到培训中来，提高培训的效果。这种激励的内容是广泛的，既包括正向的激励，也包括反向的激励；激励还应当贯穿整个培训的过程，例如在培训前对员工进行宣传教育，鼓舞员工学习的信心；在培训过程中及时进行反馈，增强员工学习的热情；在培训结束后进行考核，增加员工学习的压力；对培训考核成绩好的予以奖励，对考核成绩差的给予惩罚等，这些都属于激励的内容。

5.讲究实效的原则

由于培训开发的目的在于员工个人和企业的绩效改善，因此培训开发应当讲究实效，不能只注重培训的形式，而忽视培训的内容；培训的内容应当结合实际，要有助于绩效的改善；要注重培训成果的转化，学以致用，培训结束后企业应当创造一切有利条件帮助员工实践培训的内容，要将培训和工作结合起来，不能只学习而不使用，这样不仅造成了培训资源的严重浪费，而且也失去了培训开发本来的意义。

6.效益原则

企业作为一种经济性组织，它从事任何活动都是讲究效益的，都要以最小的投入获得最大的收益，因此对于理性的企业来讲，进行培训开发同样需要坚持效益原则，也就是说在费用一定的情况下，要使培训的效果最大化；或者在培训效果一定的情况下，使培训的费用最小化。

四、我国企业在培训开发中面临的主要问题

1.在培训环境方面

（1）缺乏良性的内部学习环境，缺乏对培训的跟踪；

（2）缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度。

2.培训方式与方法方面

（1）培训方式方法落后，仍旧沿用学院派和研讨会式的学习方法；

（2）培训课程设计不到位，课程开发能力差；

（3）培训体系不健全，包括课程设置、教案教材建设、师资管理、培训档案管理与培训资格控制等。

3.培训需求分析方面

（1）培训观念落后，培训意识缺乏，对培训的需求不能有效评估；

（2）重业务培训轻管理培训，重知识轻技能，培训的针对性差；

（3）培训的计划性差，缺乏与企业发展目标和业务的密切结合，基本不能体现企业的现实需求。

4.在培训成果转化方面

（1）忽视行为的改变，忽视团队学习；

（2）学员在掌握知识方面的能力强，实践应用能力差；

（3）忽视对培训效果的评估，培训的效果在工作中的应用效果差，不能有效提高工作绩效。

5.受训者原因

（1）学员在培训过程中参与意识差；

（2）学员注重个人资格的取得和职业生涯的发展，而忽略企业的利益。

6.培训教师原因

培训教师缺乏企业背景。我国企业在聘请外部讲师实施企业内训活动时常犯的一个错误是，仅仅局限于高等院校的老师。当然，有许多大学老师既精通理论知识，又熟悉企业运作实践，这当然难能可贵，但是，大部分大学老师的社会实践和企业管理经验十分缺乏，由这样的老师实施培训，结果除了传授一些枯燥、晦涩的理论知识以外，恐怕对企业的实际经营与管理工作作用不大。

五、培训开发系统模型

基于以上问题，现代企业的人力资源培训开发系统模型从培训开发体系的核心基础、操作层面、执行环节的角度，为上述问题提供了可操作的系统解决方案。培训开发系统设计一般包括两大核心、三个层面、四大环节，此模型构成了关于培训的整体结构，也为本章的安排提供了一个结构框架，见图5－1。

图5－1　培训开发系统运作图

（1）两大核心——基于战略的职业生涯规划。设计这一系统模型的两大核心要点是，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。许多企业的培训开发活动是“为培训而培训”，脱离战略要求，因而得不到高层支持，同时又不能真正提高学员的职业能力，与员工职业生涯发展关系不大，从而失去了员工的参与和支持，导致在许多企业中培训与开发活动成为可有可无的事情，必要的培训经费经常被列为预算外支出。为了真正发挥培训开发工作在企业人力资源管理以及企业经营活动中的作用，一切培训开发活动都应体现这两个理念的基本要求。

（2）三个层面——人力资源培训与开发系统模型可以被区分为三个不同的层面，即制度层、资源层和运营层。制度层面涉及企业培训开发活动中各种制度，如课程开发与管理制度、教材开发与管理制度、师资开发与管理制度、培训经费使用与管理等制度；资源层面描述了构成企业培训开发系统的各种关键要素，如课程、教材、师资、场地、设备、经费等；运营层面主要从实践的角度来介绍企业培训与开发机构的工作内容与流程。

（3）四大环节——四大环节描述了企业培训开发机构组织一次完整的培训开发活动所必须经过的一系列程序步骤，即培训需求分析、培训计划制定（主要是培训课程与教材设计）、培训活动组织实施以及培训效果评估。企业培训开发机构在四大环节上执行力的强弱直接决定了培训开发活动的有效性。