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薪酬管理同管理的其他方面一样不仅是科学，更是一门艺术，它很难用量化的公式或模型来说明。薪酬管理必须以公司战略为出发点，以“激励”的特征引导、塑造员工行为，在一定的薪酬预算范围内，做到吸引、激励和保留公司关键人才，见图76。

企业在实施薪酬管理的时候，通常存在以职位、能力或技能中的一项作为主要依据的现象。此种仅以一项因素作为整个企业薪酬体系的制定依据的行为，会对员工的工作积极性产生负面影响。所以应该根据员工的工作性质来确定其薪酬设定的基本标准。对于生产、管理以及事务类员工的薪酬可以主要依据职位来制定；对于专业技术或研发类员工的薪酬依据员工的技能水平制定；而对企业的市场营销人员则依据员工开拓市场的能力来制定薪酬。

薪酬体系的制定要以明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据；二是要有民主性、参与性和透明性。管理者要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。

一、薪酬战略必须支持公司竞争战略

薪酬战略是一个过程，是公司把它的竞争战略转换成一系列对人们行动产生积极影响的项目的投资。竞争战略可分为：成本领先战略（cost leadership）、差异化战略（differentiation）和目标聚集战略（focus）。

（1）成本领先战略要求公司积极建立起达到有效规模的生产设施全力以赴降低成本，抓住成本与管理费用的控制，以最大限度地减小研究、服务、推销、广告等方面的成本，成本领先战略要求组织和责任结构分明，以满足严格定量目标为基础的激励，薪酬策略可能会以最合适的薪酬吸引最合适的员工。

（2）差异化战略要求公司提供的产品或服务标新立异，形成在行业中具有独特性的东西，实施这种战略的公司应该密切关注研发与市场营销部门之间的合作，注重主管评价和激励而非定量指标，来吸引高技能员工和创造性人才，薪酬策略应该引导跨部门间合作和对员工创新行为的奖励。

（3）目标聚集战略是主要锁定特定的客户群、某产品系列的一个细分市场，这种战略应该综合反映出以上两种战略思路，薪酬体系也应该依据具体策略而调整。

二、薪酬战略必须有利于培养和增强企业核心能力

商业环境快速变化，许多企业开始通过培育企业核心能力，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括：技术研发能力、流程优化能力、市场销售能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力等。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在岗位价值评价中给予体现，对于公司内的关键部门／岗位，在薪酬分配上应给予倾斜。

薪酬战略应该使企业利用自身资源奖励期望的行为，这种行为需要建立在对客户需求、商业目标、公司核心能力或关键成功要素的理解上。有些问题可以使我们更好地理解这些要素：什么是企业／组织成功的关键因素？为完成战略规划目标企业需要做什么？什么是成功执行这种竞争战略所必需的行为或行动？对待每个特殊的目标小组应该采用什么样的计划来奖励这些行为？为完成目标每个薪酬计划需要满足哪些要求？现行的薪酬计划是否适应这些要求？

三、薪酬体系必须强化企业文化／核心价值观

企业核心价值观表达了企业作为盈利组织存在的意义，决定着企业的战略抉择，它明确了企业倡导什么、反对什么，是企业内部是非判断的准则。企业的核心价值观不能只装在企业高管人员脑袋里，它必须准确传达给每一位员工并渗透到其日常工作中。只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，形成与公司经营目标一致的思想和行动。

通常来说薪酬体系设计可以从两方面来考虑如何强化或反映企业核心价值观：一是从薪酬结构设计考虑（浮动薪酬的设定比例），如公司强化绩效导向的文化，则薪酬总额中浮动比例要大一些；如公司强化资质／能力导向的文化，则薪酬总额中固定薪酬设置比例要大一些；二是从业绩考核评估标准考虑（浮动薪酬发放的依据），有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司鼓励创新性思考，则考核要素中应加大工作创新方面的考核权重。

四、薪酬哲学影响着薪酬体系设计思路

上海人才有限公司的薪酬哲学模型可以在澄清、确立组织薪酬政策和原则时给出思考的线索，见图7-7。通常来讲确立薪酬体系的原则需要考虑四个维度，即市场、岗位、业绩和资质。四个维度之间既相对独立，又体现了一定的内在逻辑关系。

现今高层管理者共同认识到企业的竞争归根结底是人才的竞争，企业间竞争愈加激烈促使了人才（尤其是领域内优秀人才或高级管理人才）的频繁流动。人才价值的货币体现——薪酬，受市场调控，表现为具有竞争力的报酬才能吸引具有竞争力的人才。所以公司在实施薪酬战略时需要跟踪企业所在行业或竞争对手的市场薪酬水平，做出适当的、符合企业承受能力的市场薪酬定位，才能在人才吸引和保留方面发挥主导作用。市场因素要充分体现理想薪酬体系标准之一——“对外竞争性”。

把岗位要素考虑到薪酬体系设计中是以岗位价值评估为基础的，公司应依据战略和发展阶段设计岗位价值评估的要素和权重，在得到内部认可的前提下对岗位的相对重要性进行评估，这样就会在同一标准下得到不同岗位的相对价值。岗位评估的要点是“对岗不对人”，即我们评价的是某一具体岗位对公司发展的相对重要性，而非考虑这个岗位员工的实际情况。保持公司内部的相对公平对于薪酬体系同样至关重要，个别的不公平现象影响的范围是巨大的，比如部门中某位员工的报酬偏高可能会引起全部门的不满。岗位因素要充分体现理想薪酬体系标准之一——“对内公平性”。

把“资质”作为薪酬体系的参考要素是基于这样的假设：高资质的人会产生高业绩。把资质作为薪酬体系设计的重要参考因素，某种程度上来说企业将更关注员工的工作过程，关注与达成组织目标、实现期望业绩相关的行为特征。通常来讲，成熟的、分工明确的组织更愿意接受基础资质的薪酬哲学。另外，在企业中越来越多的职能部门也开始关注员工工作过程中的行为表现。

业绩因素更多的是要解决薪酬激励方面的问题，调查数据显示，美国现在约有2／3的大中型企业针对其雇员实行某种形式的可变薪酬计划。他们充分意识到：没有所有阶层雇员的承诺和参与是无法在严酷的国际竞争环境中生存下来的。具体来说，可变薪酬服务于两个重要的目的：1．使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致；2．使薪酬至少部分反映组织业绩。业绩薪酬表现为浮动薪酬与工作业绩相关，贯彻以业绩为基础的浮动薪酬的企业应该在业绩目标设定、业绩评估和业绩反馈方面得到改善或提升，并且必须把业绩管理的整体实施流程作为企业内部管理的重点。

从薪酬市场定位来考虑，可以把薪酬策略简单分为领先战略，落后战略和跟随战略。在购买的市场薪酬报告中会出现百分位值，将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。通常来讲75百分位薪酬数值是具有竞争力的，即在100人中有75人薪酬在此值之下。显然并不是越高的薪酬定位就是越好的薪酬策略。

社会的发展使得知识员工占整体劳动者的比例越来越大，很多高科技企业、咨询公司和金融服务机构等最大的运作成本来自人工成本，而非固定资产和设备。成本领先也是企业核心竞争力之一，这种情况下企业应该考虑的就是怎样用最合适的薪酬来吸引对企业发展最合适的人才。

值得一提的是雇主品牌在吸引优秀人才方面的优势越发明显，很多跨国公司反而不必用很高的薪酬就足以招聘到企业所需要的人才，相反，很多迅速发展的中小公司对高级人才需求迫切，他们必须提供市场薪酬的高端水平才能引来人才加入。这样一来，很多中小公司更多地采用了分区间的薪酬定位，高级岗位人才高于市场平均水平，一般岗位略低于市场平均水平，结果使在同一组织中薪酬水平的差距拉大。在跨行业经营的集团公司或公司内部跨功能的部门，薪酬专家开始尝试在各自的子公司之间、不同的功能部门之间采取不同的薪酬定位参照标准也是近来薪酬管理的趋势。比如一家房地产集团公司，把设计院、市场销售部和项目开发与建设部分别参考不同的薪酬报告作为薪酬定位的依据；一家国内知名的电信运营商把技术研发部门、市场销售部门、行政管理部门作为独立的组织，分别采用不同行业相同岗位功能的薪酬数据作为薪酬定位的依据。

确定好企业的薪酬定位，参照企业内部岗位价值评估的结果就可以设计出具体的薪酬结构了，但是如何核定具体某位员工的薪酬呢？在人力资源部和部门负责人核定薪酬过程中要充分考虑员工个体差异，所以在核定具体员工工资时，如果个人资质高于岗位要求，可以适当提高薪酬，反之亦然。图7-8为上海人才为某知名公司在具体的薪酬区间里设定的五级描述，便于管理人员准确核定员工薪酬。

七、薪酬管理的原则

（1）不要把报酬和权力绑在一起

如果你继续把报酬与职位挂钩，就会建立起一支愤愤不满的队伍，专家们把这些人称作“POPOS”，意思是“被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSED OFF）”。这样，可以给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。我们还大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。

（2）让员工们更清楚地理解薪酬制度

公司给员工们讲的如果都是深奥费解或者模棱两可的语言，员工们根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值。公司应当简明易懂地解释各种额外收入。

（3）大张旗鼓地宣传

当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息。使各种不同的薪酬制度顺利执行，就得保证你的制度有所不同。在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的权利一样，奖励就失去了它应有的作用。

（4）不能想给什么就给什么

不妨也试一试不用金钱的激励方法。金钱，只要用得适当，是最好的激励手段，而不用金钱的奖励办法则有着一些行之有效的优点：可以留有回旋余地。撤销把某一位员工的基本工资提高6%的决定，要比收回给他的授权或者不再给他参与理想的大项目的机会困难得多。采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。

（5）不要凡事都予以奖赏

更多地实行绩效挂钩付酬制度，日本经理并不以为然：“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作。”并不是建议放弃原有的原则，但可以根据文化背景的差异来调整这些原则。

1．整体薪酬的含义和构成是什么？

2．薪酬体系设计有哪些基本原则？

3．基本薪酬体系设计的程序是怎样的？

4．薪酬调查的含义是什么？怎样建立薪酬曲线？

5．全面实施薪酬管理包括哪些内容？

古井公司如今正在全面推行薪酬制度改革，通过实行企业经营团队的薪酬与经营业绩牢牢挂钩、中层和一般管理人员的薪酬与经营业绩不再挂钩、基层管理人员的薪酬与所管辖单位的绩效部分挂钩的分配办法，来增强经营者及其合作者的风险意识，为企业培养一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的职业经理人队伍，协助企业构建专业化的管理团队；同时，激发中、基层管理人员和一般管理人员岗位成才、积极进取的精神，促进管理层面的全体人员提高整体素质，进而提高工作质量、经济运行质量和经济效益。

一、薪酬分配的“三个原则”

1．坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。在管理层面实行年薪制，与组织机构改革相配套，因事设岗，因岗配人；以岗定薪，一岗一薪；薪随岗移，岗变薪动；上岗则有，下岗则无。破除平均主义和论资排辈的思想观念，不以学历、职称、资历、资格、工龄论长短，而以工作业绩、经济效益论英雄。

2．坚持考核上岗、易岗易薪的原则。考核是所有员工上岗的前提，只有通过考核，才能取得上岗资格。不同的岗位对应不同的年薪标准，不同的岗位具有不同的上岗条件。管理人员上岗首先要根据岗位职责要求的条件对拟上岗者进行考核，合格者才能聘任上岗。其次要对在岗工作期间的表现和业绩进行考核，完成任务突出者，视情调高其岗位，增加其薪酬；能够完成任务者按标准付酬；完不成任务或者表现欠佳者，随时降低其工作岗位，并按降低后的岗位核发薪酬。

3．坚持靠竞争上岗位，凭业绩拿薪酬的原则。在业务技术层面上实行同岗多级制。即在岗位不变的情况下，对德才皆优、工作业绩突出、业务技术达到上一级的水平者，可以提升其技术级别，并相应增加其薪酬待遇。

二、薪酬分配的“两个系列”

所谓“两个系列”，是指管理系列和业务技术系列。管理系列是指公司现有的管理岗位，上至董事长，下至车间管理员；业务技术系列分为五个级别，即一级、二级、三级、四级和五级工作员，上至公司副职，下到一般管理人员。设立管理和技术两大系列，对公司人才而言是一个成长的阶梯，扩大人才成长的空间，可以改变公司在用人方面的“禁锢”，拓展人才培养的渠道，有利于人才健康、有序地成长。只要有才，不管有没有“位子”，都可以委以重任，从而从制度上避免了用人方面论资排辈现象的发生，真正实现“收入能多能少，岗位能上能下”的管理机制。

同时，设立“两个系列”，通过两个系列之间的互相调整，可以加强对所有管理人员和技术人员的激励、促进作用，为公司培养符合市场经济需要的“复合型”人才。

三、薪酬分配的“四个层次”

所谓“四个层次”，首先就是针对企业经营者及其合作者，实行年薪加奖惩的办法，将本人的年薪收入与公司的经营效益紧密挂钩，每月只发基本生活费，年终决算时视公司效益的好坏与经营业绩的优劣来决定经营者及其合作者的实际收入。第二就是对中层管理人员和部室一般管理人员实行不与经营业绩挂钩的年薪制，即将其年薪除以12，每月支付90%的固定月薪，余下10%统一由各部室负责人根据每月的考核情况，采取与“红包”相类似的形式进行二次分配，从而预防“二锅饭”现象的发生。第三，对基层管理人员实行风险年薪制，即从各岗位年薪额中扣除40%作为风险年薪，与本单位的各项经济技术指标挂钩，待年终考核后视情发放。第四，对科室员工，统一实行岗位工资制，即按规定考核上岗后按月发放岗位工资，不与经营业绩挂钩。另外，凡是有突出贡献者，将给予特殊的奖励，实行年终特殊贡献奖。

设立“四个层次”，可以通过对不同人才成长的不同阶段，分别采取不同的激励方式，为公司培养风险型的经营者团队、专业化的管理团队、市场化的营销团队和高素质的员工团队。

四、薪酬分配：“收入有高有低、有升有降”。

通过年薪制方案可以发现，在古井公司的薪酬结构中，已经打破了以往的“岗位加技能”等传统的方式，不再将工作年限等方面的内容作为薪酬待遇方面的考虑因素，彻底打破“论资排辈”、“干与不干一个样、干多干少一个样”等不合理现象的存在。只要有能力，只要符合岗位的要求，完成既定的工作任务，就能拿到本岗位的薪酬待遇；如果不符合岗位的要求，完不成公司的既定目标，就会被调整岗位，薪酬待遇也会随之降低。

“收入有高有低、有升有降”，是古井公司这次薪酬改革的一大亮点，这也是符合市场经济的需要。只有通过收入的高低来激励各级员工不断努力，同时为人才的成长创造一个宽松环境和竞争氛围，才能保证人才的正常成长，从而从整体上推动我们古井大业的前进。

五、薪酬分配的“两个考核”

考核是年薪制顺利实施的保障。在年薪实施方案中规定了两个考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考核。人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，完成公司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励；没有完成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。通过考核，调整广大员工的积极性和能动性，保证各项工作、任务的圆满完成。

1．古井公司薪酬分配的“三个原则”体现了怎样的薪酬管理原则？