第一节 绩效管理概述
一、绩效与绩效管理的概念
绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。应当说，要给绩效下一个明确的定义是非常困难的。《牛津现代高级英汉词典》对“Performance”的解释是“执行、履行、表现、成绩”，这个界定本身就很不清晰。
实际上，对于绩效的含义，一直以来不同的人就有着不同的理解，角度不同，对绩效的看法不同。一种观点认为绩效是结果，其中比较典型的是Bernardin等人（1984年）的定义，他们将绩效定义为“在特定时间范围，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录”，总的来说，绩效就是结果。他们认为，对于绩效管理来说，采用以结果为核心的方法较为可取，因为它是从顾客的角度出发的，而且可以使个人的努力与组织的目标联系在一起。
另一种观点是绩效的行为观点。M urphy（1990）指出：“绩效被定义为一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人工作的环境”；Ilgen和Schneider（1991）指出：“绩效是个人或系统的所作所为”；Campbell（1993）认为：“绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。”Campbell的观点中隐含着一种思想：尽管绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有那些有助于组织目标实现的行为才能称为绩效。
实际上绩效既包括工作结果，也应包括工作行为。绩效管理的最终目的就是提高员工有利于组织目标实现的增值产出；但从绩效管理的角度来看，我们不仅要看员工有没有完成工作目标，而且还要看其工作目标是如何实现的。因此，我们应以综合的观点来看待员工的绩效，绩效反映了员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。在本章中，绩效应该被定义为经过评价的工作行为、方式与结果。
绩效具有以下三个特点。
（1）多因性
所谓多因性是指员工的绩效的高低是由多方面因素决定的。现代科学技术与心理学的研究表明，员工的绩效的影响因素主要包括四个方面：技能、激励、机会和环境。
其中技能是指职工工作技巧与能力水平，它取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点；激励是指职工的工作积极性，它本身取决于职工个人的需要结构、个性、感知、学习过程与价值观等个人特点；机会指某员工得到某一工作岗位的机会或承担某一工作任务的机会，对员工来讲，机会是偶然性的，是不可控的因素，在组织管理中，机会的公平性是影响员工组织公平感与工作满意度的重要因素；环境因素包括企业内部的客观条件，如劳动场所的布局与物理条件、任务的性质等，也包括企业之外的客观环境，如政治、经济状况、市场竞争强度等。
（2）多维性
绩效的多维性是指需要从多个方面或维度对员工的绩效进行分析与评价。比如对一名生产线上的工人绩效进行评价时，既要看其产量指标完成情况，还要综合考虑其产品的质量、原材料消耗、能源消耗、设备保养状况等，通过综合评价，得出最终的评价结果。
（3）动态性
由于影响员工绩效的因素是多方面的，而每一因素又处于不断变化之中，因此，员工的绩效也会随着时间的推移而发生动态变化。原来绩效较差的，可能由于能力的提高、工作条件的改善或积极性的发挥而变好，而原来绩效较好的由于种种原因也可能变差。因此，在进行绩效评价时不能以一成不变的思维来对待员工的绩效。
我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思，一个是组织绩效，就是组织最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。组织绩效和个人绩效之间并不是孤立的，两者之间的关系如图6-1所示。
个人绩效是由员工个人的职业化行为所决定的，主要考察的是员工达到目标的行为是否达到职业化行为的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情。
图6-1 绩效矩阵
个人素质是决定个人职业化行为的主要因素。团队绩效主要是由团队合作的程度所决定的，团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立等团队“素质”是团队高绩效的决定因素。企业文化和共同愿景则将个体、团队与组织的绩效有机地结合在一起，最终实现组织的战略目标。
绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。应该说绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等，都可以纳入到绩效管理的范畴之中。因此，给绩效管理下一个定义并不容易。
目前，关于绩效管理的观点有三种。
（1）绩效管理是管理组织绩效的一种体系。
（2）绩效管理是管理员工绩效的一种体系。
（3）绩效管理是把对组织的管理和对员工的管理结合在一起的一种体系。
第三种观点可以看作是前面两者的结合。这种观点认为有必要对各个层次的绩效进行管理，也是对绩效管理理解比较全面的一种观点。本书对于绩效管理的理解与第三种观点比较一致，即对各个层次的绩效进行综合管理。绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。它强调动态和变化、强调对企业或者组织全面和系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。孤立地、片面地、静止地看待绩效管理，很容易使绩效管理掉入机械、僵化的陷阱。
二、绩效管理的特点和功能
1．绩效管理的特点
绩效管理的特点主要有以下四方面。
（1）绩效管理以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程
通过绩效管理过程，可以把员工的工作目标与组织目标进行有效整合，防止组织战略稀释现象的发生。绩效管理特别强调管理者与员工之间的双向、持续的沟通。不论是绩效目标的制定还是绩效评价结果的确定与绩效改进计划的制定，都需要管理者与被管理者双方进行持续开放双向沟通，开放双向沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。
（2）绩效管理是提高工作绩效的有力工具
这是绩效管理的核心目的之一。绩效管理的各个环节都是围绕这个目的服务的。绩效管理的目的并不是要把员工的绩效分出上下高低，或仅仅为奖惩措施寻找依据，而是针对员工绩效实施过程中存在的问题，采取恰当的措施，提高员工的绩效，从而保证组织目标的实现。
（3）绩效管理是促进员工能力开发的重要手段
通过完善的绩效管理促进人力资源的开发职能的实现，已成为人力资源管理的核心任务之一。通过绩效沟通与绩效考评，不仅可以发现员工工作过程中存在的问题，通过有针对性的培训措施及时加以弥补，更为重要的是，通过绩效管理还可以了解员工的潜力，从而为人事调整及员工的职业发展提供依据，以达到把最合适的人放到最合适的岗位上的目的。
（4）绩效管理是一个完整的系统
与绩效管理相比，人们可能更熟悉绩效评价的概念。绩效评价是评定和估价员工工作绩效的过程和方法，而绩效管理不仅要对员工的工作绩效做出评定和估价，更为重要的是通过绩效管理过程促进员工能力的提高与绩效的改进。绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节或子系统，而绩效管理包括绩效计划、绩效的辅导与实施、绩效评价和绩效反馈。
2．绩效管理有以下几个方面的功能
（1）管理功能。表现在考什么、怎么考以及考核结果如何运用上。考核结果是晋升、奖惩、培训等项人力资源开发与管理的基础和依据。
（2）激励功能。绩效考核奖优罚劣，改善调整工作人员的行为，激发其积极性，促使组织成员更加积极主动去完成组织目标。
（3）学习功能。绩效考核是一个学习过程，使组织成员更好地认识组织目标，改善自身行为，不断提高组织的整体效益和实力。
（4）导向功能。绩效考核标准是组织对其成员行为的期望，是职工努力的方向，有什么样的考核标准就有什么样的行为方式。
（5）监控功能。职工的绩效考核，对组织而言，就是任务在数量、质量和效率等方面的完成情况；对职工个人而言，则是上级对下属工作状况的评价。通过考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。
三、绩效管理遵循的原则
进行绩效管理必须遵循以下几个基本原则。
1．客观、公正、科学、简便的原则
客观即实事求是，做到考核标准客观、组织评价客观、自我评价客观。
公正即不偏不倚，无论对上司还是部下，都要按照规定的考核标准，一视同仁地进行考核。
科学、简便即要求考核过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段进行正确评价，同时具体操作要简便，以尽可能减少投入。
2．注重实绩的原则
即要求在对职工做考核结论和决定升降奖励时，以其工作实绩为根本依据。坚持注重实绩的原则，要把考核的着眼点、着力点放在实际贡献上，要着重研究绩的数量关系和构成绩的数量因素，还要认真处理好考绩与其他方面尤其是考德方面的关系。
3．多途径分能级的原则
在绩效考核中对不同类型和不同能级的人员应有不同的考核标准。坚持多途径分能级的原则能实现对不同能力的人员，授予不同的职称和职权，对不同贡献的人员给予不同的待遇和奖励，做到“职以能授，勋以功授”。
4．阶段性和连续性相结合的原则
阶段性的考核是对职员平时的各项评价指标数据的积累。考核的连续性要求对历次积累的数据进行综合分析，以求得出全面和准确的结论。因此，对职工应每年进行一次全面考核，做出年度评定，逐年连续进行。
四、目前绩效管理中存在的误区
绩效管理作为企业一项长远的实施战略，其有效推进必然对提高企业经济效益和管理效率、激发员工积极性、提高企业综合竞争力等方面发挥着极其重要作用和产生极其深远的影响。同时，绩效管理作为一种先进的管理理念和管理工具，在具体的实施当中也起着良好的调节、激励等正面作用，于是许多企业引进了绩效管理理念，并极力推崇。
然而在具体的操作中，往往出现绩效管理制度执行不下去，或者流于形式，或者效果不明显，或者起了负面作用等，于是许多人对绩效管理产生怀疑，对绩效管理给否定。究其原因在于大多数企业在推行绩效管理过程中，陷入绩效管理的误区，无法继续前行，在淤泥中愈陷愈深，分不清方向，产生了对绩效管理变革的信心和决心的动摇。
（1）绩效考核等同于绩效管理
也许许多人都认为绩效考核就是绩效管理，绩效管理也就是绩效考核，于是许多企业仅仅是制定绩效考核制度，而那些制度又常常是照搬照抄，“盗版”制度比较多，“表格”制度较多，甚至有的企业所谓的考核制度只是考核表而已。
绩效考核只是绩效管理的一个重要环节，而绩效管理是企业一项长期战略，也是一项系统管理工程，涉及企业的方方面面。作为一项战略来实施，必须全面启动和变革各项制度，调动各方力量，要从战略高度来部署整体推进工作，从企业的战略目标、市场经营体制、人力资源管理体系、流程重组、员工职业生涯规划、薪酬岗位动态管理机制等方面来各项突破，全面推进，综合管理。
（2）重考核轻管理
在企业实施绩效管理的过程中，都比较重视绩效考核而轻视绩效管理，以考定薪，一考了事，以考代评，而对绩效管理中的动态管理做得不够位，绩效管理是一个动态管理的过程，比如考核目标的调整、员工岗位的变动、员工薪酬的升降、考核结果的运用等，都是一个动态管理的过程，在这当中必须跟踪、调整、变化、反馈，把绩效管理的各个子系统完善起来，整个体系健全起来，各个机制动态起来，这样绩效管理才能变为真正的一项流程和职能的交叉管理和综合应用的工作，使企业、部门和员工的绩效目标协调平衡提升。
（3）流于形式忽视沟通
绩效管理在推行一段时间后，往往出现执行难的情况，领导推进为难，管理者执行困难，员工抵触发难，于是绩效管理逐步流于形式，走过场，领导疲于应付，管理者象征性考核，员工马虎应对，绩效管理就成了填表式考核、鉴定式考核，在这种情况下绩效管理就实施不下去。
另外重要的是，企业的领导和管理者在绩效管理中更必须注重沟通，比如将结果反馈给员工，与员工谈心，指出偏差等，而并不是一锤定音，一考了事，当然这个沟通是双向有效的沟通，缺少沟通员工就产生误会和隔阂，使绩效管理的实施难以为继。绩效管理的初衷和灵魂是“以人为本”，围绕人来做工作，要把绩效管理的导向指南和激励标杆作用发挥出来，必须在上下纵横沟通上下些工夫。
（4）看结果略运用
绩效考核的结果一定程度上反映了员工在一定时期内的工作业绩，而这些结果在许多企业仅仅是起了分配工资和对员工全面评价的作用，考核结果的综合运用尚未开展起来，也就是说考核结果仅作为奖惩手段或鉴定性档案。
考核结果不仅是员工物质上的体现，更重要的是其他形式上的体现，企业不要只盯住考核结果，应该把考核结果更好地运用到企业整体绩效和员工个人绩效的提升上来，把考核结果运用于员工能上能下、岗位能升能降、薪酬能高能低以及员工职业培训、福利、晋升等，使员工通过绩效考核结果，正确认识到自己的差距和不足，更加努力工作和提高自我，从而获得更多的发展机会和取得更好的业绩。在考核结果上还要避免一叶障目的现象，还要多维度综合全面客观地评价员工。
（5）关键指标成了普通指标
绩效管理的关键一环是关键业绩指标（KPI）考核，因此提炼、取舍、量化关键指标成了KPI考核的重点和关键，而企业在KPI指标的提取、量化上，都不同程度上存在难以下手的现象，或无法确定指标，或指标过多过泛，或确定指标后又无法制定相应的考核记分标准，造成了一些关键业绩指标成了普通业绩指标，普通业绩指标反而成了关键业绩指标，这些盖因为制定者考虑指标的设定时过细、过多考虑，把全盘工作的业绩指标都综合考虑进去，KPI的设定只能取关键重点业绩指标，应大胆舍弃。
（6）行政管理代替绩效管理
在许多企业推进绩效管理过程中，存在严重的行政管理，比如在工作任务的分解、考核结果的定夺、绩效工资的再分配、员工薪酬的确定、考核操作上的执行等，许多企业在这些敏感和关键问题往往是通过开会决定，集体讨论，领导定音等，而非通过公正、公开的考核管理途径来实施和操作具体事项。
行政干预的结果是行政管理代替绩效管理，缺乏一整套的阳光操作的管理规则和双向交流的执行制度，绩效管理不公开化，绩效管理也就成了约束员工的枷锁，绩效管理无形中也成了纸上制度和墙上制度，这是绩效管理的致命硬伤。