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工作技能培训是为了使员工更好地完成本岗位工作，针对提高员工的业务工作能力而采用的提高该岗位工作技能的培训，是现代企业培训体系中最基本的培训内容。

要在变幻莫测的环境中保持竞争力，不仅必须采纳新知识及新技能来处理新事物，对于旧事物的处理也必须如此。要取得成功，企业所提供的产品与服务必须有别于市场上的其他公司。员工必须接受特定工作技能的培训，才能提供独特的产品与服务。唯有企业可以快速地为员工提供这些特定工作技能的培训。特定工作技能是确保企业成功的要素，因此上司必须提供有系统的在职训练。这些上司也同时负责推行各项改革，以维持竞争力。企业采纳有系统的在职训练制度，使每名上司对属下员工的工作表现负责，并提供特定工作技能的培训，以创造企业所提供的独特并且不断改变的产品与服务。

工作技能培训以内训为主，可以依赖本企业资深员工作为培训讲师，教材以自编或操作性的形式为主，采用在职培训的形式。

2．创新能力培训

创新能力培训旨在提高员工开拓新思想、打破成规、勇于创新的能力，是为了使员工能够创造性开展本职工作，从而促进整个企业核心能力的培养，是现代企业培训体系中最重要的培训内容。

创新能力被认为是现代社会企业生存和发展的最重要的能力，如果一个企业失去创新能力，即失去市场竞争的可能。企业创新能力的培养来源于企业员工创新能力的形成，增强员工创新能力，就是增强企业核心竞争力，其中公司决策层、管理层和技术人员的创新能力尤为重要。

创新能力培训不同于其他既定专题的培训，因为此类培训的主题、任务和结果都很明确，授课可以有针对性地有的放矢，而创新能力培训是提高人的思维能力和基本素质，很难量化各种指标。因此，企业创新能力培训多集中在企业的管理层和技术人员，其培训方式以外部培训为主，走出去的培训可以在很大程度上避免企业内部培训的近亲繁殖现象，有助于突破固有思维方式，接受新观点，产生新思维方式。

3．团队精神培训

团队精神培训是通过集体性活动，使培训者在共同生活、共同学习、协同解决问题的过程中提高员工对集体的认知程度，从而达到提高团队凝聚力的培训活动，这种集体培训也是现代企业培训体系中新开发的培训内容。

团队精神在近年来越来越受到企业经营者的重视，团队工作的方式也几乎为所有的企业所接受。很显然，在现代社会中，单枪匹马英雄式的经营行为已经不可能存在，这是个相互合作的社会，失去团队的作用就意味着失去了在社会上进行经营运作的可能。为了加强团队内部的合作，增强团队的工作能力，所有的企业经营者们都把眼光投到增强团队的凝聚力上，团队精神培训应运而生。

团队精神培训几乎没有职位的限制，只要可能，在一齐工作学习的员工和管理者都可以同时进行团队精神培训。当然现在也有很多企业在新人员进入企业之前，先进行团队精神培训，把它作为岗前培训的一部分。团队精神培训的表现形式有很多，主要有挑战训练、团队组织活动、建立学习型组织、帮助在企业内部建立非正式组织等。

4．时间创富与个人效率培训

时间创富与个人效率培训都是旨在提高个人时间观念和工作效率的培训活动，与上述团队精神培训的集体性活动正好相反，这基本上是以改善个人行为为主要培训目的的培训活动。

有效使用好时间和提高个人工作效率，对组织或个人来说都是极力要追求的目标。为此，众多的管理学大师都致力于通过某种方法的实施来促进工作效率的提高，有统筹方法、最佳路线选择法、最优模型等多种工作方法。但是，每个人工作更多受工作惯性的影响，人们都乐于做自己最习惯做的事，甚少考虑自己工作方式是否有不合理之处，往往造成在不知不觉中无为地丧失工作效率和不充分利用时间。有鉴于此，需要通过科学的分析和知识的灌输，让员工自己了解自己，改变观念，提高效率。

时间创富与个人效率培训从某种意义上，它不属于企业培训的范畴，但现代企业为了提高组织中关键或主要员工的工作效率和充分利用时间，采用某种培训方式来促使他们对自己进行剖析，使自己认识到在工作上的瓶颈，达到提高工作效率的目的。

5．形象与心理培训

形象与心理培训是为了保证企业和员工外在和内在的健康而进行的培训活动，是目前企业培训体系中较为热点的培训内容。

形象培训有多种功效，其一，通过形象培训使企业文化逐渐进入职工思想深处，产生对组织极强的认同感；其二，使员工的全面服务意识加深，形象本身就代表了企业对客户的尊重和自尊；第三，清晰界定本企业在行业中与其他企业的不同，差异带来竞争优势，带来更多效益。因此形象培训就是培训市场竞争力。

心理培训是基于企业员工的心理素质需要提升、企业管理者与员工间的人性化沟通需要更多的关注，因此有必要在人力资源管理中引入心理学方法，心理培训首当其冲。心理培训的主要职责是协助全员职工设立管理的工作目标；负责全员职工之间人际关系障碍的突破，提高全员职工协同作用的层次；负责全员职工的心理素质以及创新能力的提高，负责建立能够持续发展的企业文化等。心理培训是集培训（training）、启导（coaching）、辅导（counseling）三种功能于一体，能够实现企业管理者与员工间的最佳沟通，将人力资源最大限度地发掘和转化为现实生产力的有效工具。

培训方法多种多样，内容十分丰富。根据这些方法的不同特点，其分类也不一样。在实践工作中，要根据企业培训的需要和可能，合理地选择采用。

在职培训是指为使下级具备有效完成工作所需的知识、技能和态度，在工作中，由上级有计划地对员工进行的教育培训。它很经济，不需要另外添置场所、设备，有时也不需要专职教员，而是利用现有的人力、物力来实现培训。同时，培训对象在学习期间身不离岗，继续从事本职工作，可以不影响生产。但这种培训方法往往缺乏良好的组织。如就技术培训来说，机器设备、工作场所只能有限制地提供培训使用，有些昂贵的仪器设备不宜让学员操作，因而影响培训效果。

在职培训，主要包括以下几种方法：

（1）实地工作培训。这种培训方法是要员工亲自去做，从实地操作的过程中学习新事物，一边做一边学，然后由技术熟练的工人及主管提出评价及建议，使受训者能从中得益，事半功倍。

（2）学徒培训。参加学徒培训的人员必须长期连续性受主管的督导，还要经过长期的实地操作和学习。受训完毕，学徒的技术必须达到一定的水平。许多行业，如木匠、建筑、工艺品等多采取学徒培训方法。这种方法能清楚地掌握培训进度，让培训对象集中注意力，很快适应工作要求。

（3）工作轮换。企业可以提供工作轮换的机会，让接受培训的员工有机会被安排到不同的部门实地工作，亲自体验及了解企业的整个情况。这样，可以拓展员工的知识和技能，激发员工的工作兴趣，增进相互交流。但是，工作轮换要有周密的计划，各接受部门对其他部门来工作的员工应热情指导。

非在职培训是指在专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训。非在职培训的方法很多，可采用传授知识、发展技能训练以及改变工作态度的培训等。

传授知识的方法有讲授、视听学习、规划学习、电脑辅助教学、讨论会或研讨会。

讲授是指在教室中由教师讲解某些概念、知识及原理。优点是在时间、资金、人力、物力上都很经济，并可一次性将知识传给许多人。缺点是比较单调、被动及受训者的参与程度不大。如果企业内部自设讲授培训，由主管或专人负责讲授，则更能切合企业的特定需要。因此，企业可以定期地调派人员接受培训。

如果企业本身没有这项培训，也可以利用其他专业机构或院校所提供的培训。这种培训方法，可以是短期培训或长期培训，使员工取得正式的工作资格。员工参加企业外的培训，除了学习到应有的技能和知识外，还可以通过与其他受训者的接触，彼此互相学习，增加对各行业的认识及接触。

（3）案例教学法

案例教学法是针对某个特定的问题，向参加者展示真实性背景，提供大量背景材料，由参加者依据背景材料来分析问题，提出解决问题的方法，从而培养参加者分析和解决实际问题的能力。此方法是针对某一具有典型性的事例进行分析和解答，始终要有个主题，即是“你将怎么做？”，参加者的答案必须是切实可行的和最好的。

在对特定案例的分析、辩论中，受训人员集思广益，共享集体的经验与意见，有助于他们将受训的收益在未来实际业务工作中思考与应用，建立一个有系统的思考模式。同时，受训人员在研讨中还可以学到有关管理方面的新知识与新原则。

培训员事先对案例的准备要充分，经过对受训群体情况的深入了解，确定培训目标，针对目标收集具有客观性与实用性的资料加以选用，根据预定的主题编写案例或选用现成的案例。在正式培训中，先安排受训人员有足够的时间去研读案例，引导他们产生“身临其境”、“感同身受”的感觉，使他们自己如同当事人一样去思考和解决问题。

适用的对象是中层以上管理人员，目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。

（4）暗示教学法

暗示教学法一词，又称启发教学法，它是保加利亚暗示学专家格奥尔基·洛扎诺夫在20世纪60年代中期创造的，被称为是一种“开发人类智能，加速学习进程”的教学方法。

暗示教学法的原理是整体性原理。它认为，参与学习过程的不仅有大脑，还有身体；不仅有大脑左半球，还有大脑右半球；不仅有有意识活动，还有无意识活动；不仅有理智活动，还有情感活动。而人们在通常情况下的学习，总是把自己分成几部分：身体、大脑两半球、有意识和无意识、情感和理智等，它们总是不能协调，甚至相互冲突，因而大大削弱了人的学习能力。暗示教学法就是把这几部分有机地整合起来，发挥整体的功能，而整体的功能大于部分的组合。

研讨会法是由指导教师有效地组织研习人员以团体的方式对工作中的课题或问题进行讨论，并得出共同的结论，由此让研习人员在讨论过程中互相交流、启发，以提高研习人员知识和能力的一种教育方法。

研讨会法作为一种企业培训员工的教育方法，以其显著的培训效果，在实际应用中占有非常重要的地位，它与授课法并称职业培训两大培训法。“集思广益”是讨论法的基础，只有收集众人之智慧，并相互激发，才可达到1＋1＞2的创造性效果。关键是要畅所欲言，通过大家脑子的自由思考，能出现各种各样的想法，有些甚至是极端的，然后把这些想法协调起来解决某一问题。

研讨会法培训适用于企业内所有成员，其培训目标就是要提高能力、培养意识、交流信息、产生新知。培训的方式主要有课题讨论法、对立式讨论法、民主讨论法、讲演讨论法、长期准备的讨论法。

（6）角色扮演法

采用这种方法时，参加者身处模拟的日常工作环境之中，按照其实际工作中应有的权责来担当与其实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务。通过这种方法，参加者能较快熟悉自己的工作环境，了解自己的工作业务，掌握必需的工作技能，尽快适应实际工作的要求。

角色扮演的关键问题是排除参加者的心理障碍，让参加者意识到角色扮演的重要意义，减轻其心理压力。此法相当于一种非正式的表演，不用彩排，它通过学员自发地参与各种与人们有关的问题，扮演各种角色，通过这种方式去体验其他人的感情，通过别人的眼睛去看问题，或者体验别人在特定的环境里会有什么样的反应和行为。

角色扮演法培训适用于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工，主要目的是为了尽快适应新岗位和新环境。

（7）操作示范法

操作示范法是部门专业技能训练的通用方法，一般由部门经理或管理员主持，由技术能手担任培训员，以现场向受训人员简单地讲授操作理论与技术规范，然后进行标准化的操作示范表演。利用演示方法把所要学的技术、程序、技巧、事实、概念或规则等呈现给学员。学员则反复模仿实习，经过一段时间的训练，使操作逐渐熟练直至符合规范的程序与要求，达到运用自如的程度。培训员在现场作指导，随时纠正操作中的错误表现。这种方法有时显得单调而枯燥，因此培训员可以结合其他培训方法与之交替进行，以增强培训效果。操作示范法是职前实务训练中被广泛采用的一种方法，适用于较机械性的工种。

（8）成就动机训练

成就动机是一种较高级的社会动机，是指个体积极主动地从事某种自认为重要或有价值的工作。成就动机训练可分为以下六个阶段。

①意识化。通过与员工谈话、讨论，使员工注意到与成就动机有关的行为。

②体验化。让员工进行游戏或其他活动，并从中体验到成功与失败、选择目标与成败的关系、成败与情感上的联系，特别是体验为了取得成功所必须掌握的行为策略。

③概念化。使员工在体验的基础上理解与成就动机有关的概念，如“成功”、“失败”和“目标”等等。

④练习。为前两个阶段的重复。多次重复能使员工不断加深体验和理解。

⑤迁移。使员工把学到的行为策略应用到学习场合，不过这时往往只是一些特殊的学习场合，这一场合要具备自选目标、自己评价、能体验成败的条件。

⑥内化。取得成就的要求成为员工自身的需要，员工可以自如地运用所学到的行为策略。

很多研究证明，对成就动机进行训练是很有效果的。它的直接效果表现为受过训练的员工对取得成就更为关心，并能够根据自己的实际情况去选择所追求的目标。它的间接效果是能够提高员工技术能力并产生强烈探索问题的欲望。这些效果在原来成就动机水平低的员工身上表现得更为明显。

（9）模拟训练法

模拟训练法侧重于对操作技能和反应敏捷的培训，它把参加者置于模拟的现实工作环境中，让参加者反复操作装置，解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。

（10）头脑风暴法

头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。

智力激励法是一种通过会议的形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激励与会者的创意及灵感，以产生更多创意的方法。此方法重在集体参与，许多人一起努力，协作完成某项任务或解决某一问题。集体参与增加学员的团队协作精神；增强个人的自我表现能力以及口头表达能力，使学员在集体活动中变得更为积极活跃；在集体参与的过程中会有很多新的思想产生。

一般员工、管理者、监督人员、领导干部都可参与培训，并根据需要，从各阶层人员中各抽几名。培训目标就是培训参加人员的创造性能力，激发他们的创造性思维，以得到创造性的构想。

（11）敏感性培训

最主要的敏感性培训就是文化敏感性培训。提高员工文化敏感性的培训一方面能使员工对自己的文化属性和环境做到自觉和自知；另一方面，这种培训还能提高管理人员对异国文化在知识和情感上的反映能力。无疑，获得文化敏感性最有效的方法来自于一个人在国外环境中的生活或工作经历。

文化敏感性培训有两个主要内容：一是系统培训有关母国文化背景、文化本质和有别于其他文化的主要特点；二是培训外派管理人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力，掌握东道国文化的精髓。

目前许多大型跨国公司采用课堂教育、环境模拟、文化研讨会、外语培训等多种方式进行系统的文化敏感性培训。系统的文化敏感性和适应能力，但并不能保证他们能够在东道国有效应付不同文化的各种冲击。因此，外派管理人员必须学会以新生和接受的态度对待异国文化。切忌用本国文化标准随便批评异国文化，更不能把本国的文化标准强加于东道国公民，即应努力做到克服自我参照习惯的干扰。

对于这种外派人员的培训通常在两个阶段上展开，上述所言及的是派出前的准备培训，第二阶段是现场指导，即外派管理人员在海外上任后，企业总部及当地的辅导者要对他们给予支持，前任者通常要给接任者进行几个月的指导。

此外，需引起注意的是，为了留住人才，让有能力的人安心工作，一些企业还对海外离任回国人员进行回国培训，以帮助他们减轻反向文化冲击，重新适应母国的企业文化，寻求进一步的发展。

游戏法是当前一种较先进的高级训练法，与案例研讨法相比较，具有更加生动、更加具体的特点。案例研讨法的结果是使受训人员会在人为设计的理想化条件下，较轻松地完成决策。而管理游戏法则因游戏的设计使学员在决策过程中会面临更多切合实际的管理矛盾，决策成功或失败的可能性都同时存在，需要受训人员积极地参与训练，运用有关的管理理论与原则、决策力与判断力对游戏中所设置的种种遭遇进行分析研究，采取必要的有效办法去解决问题，以争取游戏的胜利。但是管理游戏法培训对事先准备即游戏设计、胜负评判等都有相当的难度要求。

游戏法培训的对象是企业中较高层次的管理人员。

（13）参与式培训法

这类方法的主要特征是：每个培训对象积极主动地参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式。其主要方法有以下三种。

①会议。很少有人把参加会议视为一种培训方式。实际上，参加会议能使人们相互交流信息，启发思维，了解到某一领域的最新情况，开阔视野。

②小组培训。小组培训的目的是树立参加者的集体观念和协作意识，教会他们自觉地与他人沟通和协作，同心协力，保证公司目标的实现。因此，小组培训的效果在短期内不明显，要在一段时期之后才能显现出来。

③参观访问。有计划、有组织地安排职工到有关单位参观访问，也是一种培训方式。职工有针对性地参观访问，可以从其他单位得到启发，巩固自己的知识和技能。

三、培训方法的选择

在为培训项目选择合适的培训方法之前，通常要对各种培训方法的优缺点进行评价。首先就是要确定培训所希望产生的学习成果有哪些，这些成果包括言语信息、智力技能、认知策略、态度和运动技能，不同培训方法可能会影响一种或几种学习成果。一旦根据不同培训方法在培训成果方面的差异确定了学习方法之后。下一步就要考虑这种方法对学习和培训成果转化的有利程度、开发和使用这种方法的成本，以及它的有效性问题。另外，团队建设方法的独特性就在于它既注重个人学习也强调团队学习，那些希望提高小组或团队效率的培训者应选择一种团队建设方法（如冒险性学习、交叉性学习、行动学习等）。最后，开发培训方法的预算会影响培训方法的选择。预算紧张的培训者应选择有组织的、相对便宜且有效的在职培训，而资金雄厚的培训者则可考虑更有利于培训成果转化的方法，如情境模拟和商业游戏等。新培训技术虽然具有良好的学习环境、管理费用低廉、允许学习者自行控制以及信息共享等特点，但是这些方法需要高昂的研发费用（购买硬件和软件、项目开发、项目改造），因此在选择时需要慎重考虑。在以下几种情况下，可以考虑采用新技术培训方法：

（1）有充裕的资金来开发和使用某项新技术；

（2）受训者分布于不同的地域，为此培训的交通费用相当高昂；

（3）受训者乐于采用网络、个人电脑和光驱等新技术；

（4）新技术的日益推广使公司的一项经营战略、新技术可以运用于产品制造或服务过程中；

（5）雇员的时间与培训项目日程安排发生冲突；

（6）现有的培训方法对实践、反馈和评估的实施实践有所限制。

表5-9根据不同的特点，从学习成果、学习环境、培训成果的转化、成本和效果等方面对一些常见的培训方法进行了评价。

资料来源：《雇员培训与开发》，雷蒙德·A·诺伊，徐芳译。

1．联系实际地论述培训开发对企业的重要意义。

2．我国企业人力资源培训开发主要存在哪些方面的问题？

3．建立有效培训体系的基本原则是什么？

4．企业培训主要包含哪些方面的内容？

5．企业的培训方法是多种多样的，主要包括哪些？

6．在企业中，影响培训效果的因素有哪些？怎样从管理角度提高培训的效益？

青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于1981年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。

1985年，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任王军被提升为销售部经理。王军上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为3—5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了六千多元），但培训收效却很大。

近年来，由于化妆品市场的激烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。

在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理王军商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。杨旭提出：“王军，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支。你我都知道，公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以，人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我知道，我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。因此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。”

王军回答道：“老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们在第一线干一段时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。再则，我们正处于由计划经济向市场经济的过渡阶段，我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销售方面最新技术知道了解更少。你是知道的，在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目！”

“对不起，王军。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培训计划来缩减开支了。我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50%—60%。也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。”

1．你是否同意在公司经济困难的情况下，可以减免人员的培训计划？为什么？