第三节 职位分析方法
在实践中，进行职位分析有很多种方法，这主要是针对搜集与职位有关的信息而言的。依据不同的标准，可以将这些方法划分成不同的类型，例如按照搜集信息的方式，可以划分为结构性方法和开放性方法；按照搜集信息的手段，可以划分为直接方法和间接方法。这里，按照搜集信息的性质，将这些方法分为定性的方法和定量的方法两类。
一、定性的方法
这类方法主要是一些传统的方法，包括观察法、工作实践法、访谈法、非定量问卷调查法、工作日志法等。这类方法搜集的信息多以定性为主，叙述较多，带有较强的主观色彩。
1．观察法
观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。职位分析观察法的侧重点在于分析提炼履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力要求、环境条件等，因此观察法主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适用于职能和业务管理岗位。
使用观察法时要注意职位样本选择的代表性，如果没有代表性，有些行为可能在观察中就发现不了；此外，观察者在观察时，要注意不要干扰员工的活动，尽量不要使其分心，以免影响工作的正常进行，影响观察结果的准确性；如果有可能，应有几个观察者在不同的时间进行观察，以尽量消除观察结果的偏差。
2．工作实践法
这种方法就是指由职位分析人员亲自从事所需研究的职位，以搜集相关信息的方法。这种方法的优点在于能够获得第一手资料，可以准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识、经验等方面对任职者的要求。但是这种方法只适用于短期内可以掌握的职位或者工作内容比较简单的职位，如餐厅服务员；不适用于需要进行大量训练和危险的职位。
3．访谈法
访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。职位分析访谈是两个或更多的人交流某一项或某一系列工作的信息的会谈。能够适用于各层各类职位的职位分析要求，且是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。
职位分析访谈的成果不仅仅表现在书面的信息提供上，更重要的是，通过资深职位分析师的牵引指导，协助任职者完成对职位的系统思考、总结与提炼。
进行职位分析访谈需要把握以下关键点。
（1）访谈者培训：职位分析访谈是一项系统性的、技术性的工作，因此在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。
（2）事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，并有利于获得访谈对象的支持与配合。
（3）技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢。
（4）沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信和睦关系，适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一边倒”现象。
（5）信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认；在访谈结束前，应向被访谈者复述所获信息的要点，以得到其最终的认可。
根据实际需要，职位分析师可以选择结构化或非结构化的访谈方法。非结构化访谈可以根据实际情况灵活收集职位信息，但在收集信息的完备性方面存在缺陷；结构化访谈信息收集全面，但不利于任职者的发散性思维。实际运用中，往往将两者结合起来，以结构化访谈问卷或是提纲作为访谈一般性指导，访谈过程中，根据实际情况就某些关键领域进行深入探讨，见表3-3。
表3-3 职位分析访谈提纲示例
4．非定量问卷调查法
问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。在实践中，职位分析专家开发出大量的不同形式、不同导向的问卷，以满足职位分析不同的需要。问卷调查法收集信息完整、系统，操作简单、经济，可在事先建立的分析模型的指导下展开，因此几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用问卷调查的形式。
职位分析问卷主要分为定量结构化问卷和非结构化问卷。定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析问卷，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述或评价，定量结构化问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验，具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。
非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。与定量结构化的问卷相比，非结构化问卷存在精度不够、随意性强、与分析师主观因素高度相关等缺陷，但是非结构化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。
非结构化问卷不仅是一种信息收集工具，而且包含了任职者和职位分析师信息加工过程，因而其分析过程更具互动性、分析结果更具智能性。
5．工作日志法
工作日志法是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。工作日志又称为活动日志、工作活动记录表等，同文献分析法一样，工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显。
使用工作日志法进行职位分析需要注意以下操作要点。
（1）单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式，而单向信息交流方法容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误，因此在实际操作过程之中，职位分析人员应采取措施加强与填写者的沟通交流，削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。
（2）结构化：工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法，后期信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段，我们应按照后期分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处，以减少后期分析的难度。
（3）适用条件：在理论界，对于工作日志法的信度问题存在一定的争议——由任职者自己填写的信息是否可信？实践证明：由于职位所包含的工作活动数量、内容的庞杂性以及大量的重复性，使得“造假”成为相当困难或是微不足道的事情。当然，对于组织中的核心关键岗位，其职责或是重大，或是稳定性差，则工作日志法不宜作为主导方法。
（4）过程控制：在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参与填写过程，为任职者提供专业帮助与支持，另外项目组也可组织中期讲解、职位分析研讨会等形式跟踪填写全过程，力图在日志填写阶段减少填写偏差。
二、定量的方法
针对定性方法存在的问题，为了搜集到更加量化和客观的信息，在这些方法的基础上又发展出来一些新型的职位分析方法，这类方法主要是一些量化的方法，其中包括职位分析问卷法、管理职位分析问卷法、职能工作分析法、弗莱希曼（Fleishman）工作分析系统以及关键事件法等。
1．职位分析问卷法（position analysis questionnaire，PAQ）
职位分析问卷法（PAQ）是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。它是1972年由普渡大学教授麦克考密克（E．J．M cComick）开发出的结构化的职位分析问卷。经过多年实践的验证和修正，PAQ法已成为使用较为广泛的有相当信度的职位分析方法。表3-4列出了这种方法工作元素的分类情况。
表3-4 PAQ法工作元素的分类
职位分析问卷法的优点在于：它将工作按照五个基本领域进行并提供了一种量化的分数排序。这五个基本领域是：
（1）是否负有决策、沟通、社会方面的责任；
（2）是否执行熟练的技能性活动；
（3）是否伴随有相应的身体活动；
（4）是否操纵设备；
（5）是否需要对信息进行加工。
因而，职位分析问卷的真正优势在于：它对工作进行了等级划分。可以根据决策、熟练性活动、身体活动、设备操纵以及信息加工等特点对于每一项工作分配一个量化的等级分数。然后，可以依据这一信息来确定每一种工作等级或工资等级。
职位分析问卷的问题在于：对工作活动的描述过于抽象，对具体工作的安排缺乏指导意义。
2．管理职位分析问卷法（MPDQ）
在现代企业组织中，管理职位因其工作活动的复杂性、多样性和内在性，给职位分析带来极大的困难。由美国著名职位分析专家Hemphill、Tornow以及Pinto等人开发的管理职位分析问卷（Management：Position Description Questionnaire，简称M PDQ）法。正是致力于解决上述对管理职位进行职位分析的困境。
管理职位分析问卷法（MPDQ）是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的职位分析方法。MPDQ主要收集、评价与管理职位相关的活动、联系、决策、人际交往、能力要求等方面的信息数据，通过特定的计算机程序加以分析，有针对性的制作各种与工作相关的个性化信息报表，最终为人力资源管理的各个职能板块——工作描述、职位评价、人员甄选、培训开发、绩效考核、薪酬设计等提供信息支持。
MPDQ作为一套系统性的职位分析方法主要包含以下三个主要功能板块，见图32。
图3-2 MPDQ系统模型
MPDQ问卷，主要由15个部分，274项工作行为组成，见表3-5。
表3-5 MPDQ维度示例
作为结构化的职位分析方法，M PDQ也存在灵活性不足的缺陷，并且各种管理分析维度是在对国外管理人员进行实证研究基础上形成的，在中国必须有个“本土化”的修订过程，才能更好地适应对中国各种组织中管理人员进行职位分析、评价、考核、培训开发、甄选录用等人力资源管理工作的要求。
3．职能工作分析法（functional job analysis，FJA）
由美国劳工部（The U．S．Department of Labor）制定的“功能性工作分析（Function Job Analysis，FJA）”包括工作特点分析和员工特点分析。
（1）FJA法的基本假设：
①应明确区分“完成什么工作”与“员工应如何完成工作”；
②每个工作均在一定程度上与人、事、信息相关；
③对事件要用体能完成，对信息要用思考处理，对人要用人际关系的方法；
④尽管执行任务的方法有很多，但要完成的职能是有限的；
⑤每一种职能依赖于员工的特性与资格来达到预期的绩效；
⑥与人、事、信息相关的功能中，复杂的功能包含了简单的功能。
（2）FJA法的三个部分：
①任务描述（完成什么工作）；
②工作特点分析——工作者的功能量表：（员工应如何完成工作）；
③员工特点分析：（正确完成工作所必备的条件）包括以下方面。
1°培训：常规教育和职业培训
2°能力：智力、动作协调性、手的灵活性
3°个性：适应性、果断性、压力承受能力
4°身体状况：视力、身高、体重、握力、血压
（3）FJA法还考虑以下四个因素：
①在执行工作时需要得到多大程度的指导；
②执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度；
③完成工作所要求具备的数学能力有多高；
④执行工作时所要求的口头及评议表达能力如何。
FJA法的特点：将工作的写实描述与功能的抽象评级相结合。
4．弗莱希曼（Fleishman）工作分析系统
弗莱希曼工作分析系统，专门分析工作对人的能力提出的要求。这种方法把能力定义为引起个体绩效差异的持久性的个人特性。
通过建立52种能力分类，充分代表与工作有关的各种能力，包括认知能力、精神运动能力、身体能力以及感觉能力，见表3-6。
对52个能力因素采用7分刻度衡量，由主题专家评价打分。
弗莱希曼工作分析系统的特点：能对工作的能力要求提供一个量化的全景描述，具有广泛的实用性。
表3-6 弗莱希曼工作分析系统中的52种能力因数
5．关键事件法（CIT）
关键事件法是通过一定的表格，专门记录任职者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，依此作为将来确定任职资格的一种依据。记录的内容大致如下：
（1）导致事件发生的原因；
（2）有效和无效行为的特征现象；
（3）行为的后果；
（4）任职者可以控制的范围及努力程度的评估。
关键事件的记录可由任职者的直接主管或其他目击者去完成，按照行为发生的顺序来记录。为了给确定任职资格提供事实依据，往往需要大量的有效和无效的关键事件，并把它们划分成不同的类别和等级。实际操作的步骤如下：
（1）把每一关键事件打印在卡片上；
（2）让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可以不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致的意见；
（3）对类别予以明确的概括和定义；
（4）资格条件比较，从关键事件分类与概括中，可能得出数个任职资格条件，其中一些可能比另一些重要，重要程度可按下面的标度评分：
1＝很不重要；2＝比较重要；3＝重要；4＝非常重要；5＝极其重要
然后以大家的平均分数值作为各个任职资格条件的权重值。
除此之外，职位分析的方法还有很多，在实践中，往往要根据不同的目的来选择不同的方法；同时，由于每种方法都各有利弊，因此要将有关的方法结合起来使用，以保证搜集的信息准确、全面，为信息分析以及职位说明书的编写奠定良好的基础。
【思考题】
1．职位分析的含义是什么？职位分析有何作用？
2．职位分析的现实障碍有哪些？请结合实际进行思考。
3．职位分析需要收集哪些信息？有哪些信息来源？
4．什么是职位说明书？职位说明书的主要内容是什么？
5．职位分析方法定性的和定量的方法分别有哪些？
案例分析
某公司职位分析案例
A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
公司人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多不尽如人意。同时目前许多岗位往往不能做到人事匹配，员工能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析究竟如何开展、如何抓住职位分析过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问题。
A公司在公司内部进行了一次职位分析尝试。
首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的几本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力部的问卷调查。
据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解，很多人想就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。
一个星期之后，人力部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。
与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。
人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1／3的职位。王经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段一一撰写职位说明书。
可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在无奈之中，不得不另觅他途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。
在撰写阶段，人力部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草某一部门的职位说明书，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。
最后，职位说明书终于出台了。然后，人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。
于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。同时，人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。
人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。
那么，职位分析真的是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？
【讨论题】
1．试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？
2．请分析在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在哪些问题？
3．该公司所采用的职位分析方法主要存在哪些问题？请运用本章知识加以分析。