第三节　人力资源管理者和部门

一、人力资源管理者和部门承担的活动

人力资源管理者和部门所从事的活动可以划分为三大类：一类是战略性和变革性的活动；一类是业务性的职能活动；还有一类是行政性的事务活动。

（1）战略性和变革性的活动涉及整个企业，包括战略的制定和调整以及组织变革的推动等内容。严格来讲，这些活动都是企业高层的职责，但是人力资源管理者和部门必须参与到这些活动中来，要从人力资源管理的角度为这些活动的实施提供有力的支持。

（2）业务性的职能活动的主要内容就是前面所讲的人力资源管理的职能。

（3）行政性的事务活动的内容相对比较简单，如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务以及福利的发放等活动都属于这一类。

根据国外学者P·赖特（P．wright）和G·麦克马汉（G．McMahan）的研究，人力资源管理者和部门所从事的各类活动的投入时间和具有的附加值并不是正相关的。在他们所进行的活动中，大约有60%的时间耗费在行政性的活动上，但产生的附加值却很低，只占到整个附加值的10%左右；业务性的活动，耗费的时间和产生的附加值大致是相等的，都是30%左右；而战略性和变革性的活动，投入的时间很少，大约只有10%，但是对公司的附加值却很大，达到60%左右，见图1-5。

由上述结论可以看出，人力资源管理者和部门所从事的活动还有很大的改进余地和提升空间，如果他们想要提高自己的价值，做出更大的贡献，就必须改变自己的工作层次，把大量的精力和时间投入到战略性和变革性的活动中去，尽量少做一些行政性的事务工作。

近年来，随着计算机、网络技术的发展和专业人事代理服务公司的出现，人力资源管理者和部门可以省去或剥离大量的行政性事务工作和部分的业务性职能工作，这使他们改变自己的工作层次成为可能。通过专门的人力资源管理软件和网络技术，许多以前需要耗费大量时间来处理的工作现在可以更加快速简捷地完成，如员工薪酬的计算、人力资源信息的统计、相关信息的搜集、各种手续的办理、应聘简历的收集以及绩效考核的实施等。此外，还有很多以前需要人力资源管理者和部门来完成的工作，现在可以由员工和其他部门以“自助”的方式实现，如员工信息的更新等。借助专业的人事代理服务公司，人力资源管理部门可以将很多事务性的工作进行“外包”，如人事档案的保管、保险费用的缴纳以及员工的服务等；还有一些常规性的职能活动也可以委托出去，如员工的招聘和培训的实施等。通过这些手段，人力资源管理者和部门可以节省大量的时间和精力来进行附加值较高的活动，从而使自己的工作层次发生根本性的变化，从三角形转变为菱形，见图1-6。

图1-5　人力资源管理活动类型及投入产出情况

图1-6　人力资源管理者和部门的工作层次变化

二、人力资源管理部门的组织结构

人力资源管理部门的组织结构在一定程度上反映了人力资源管理部门的地位，体现了人力资源管理的工作方式，也决定了对人力资源管理人员的需求。

人力资源管理部门传统的组织结构往往是按照直线职能制来设置的，也就是说按照人力资源管理的职能设置相应的部门和岗位。

对于小型企业来说，由于工作量不大，因此往往没有设置独立的人力资源管理部门，而是将这部分职能合并在其他部门中，多数都放在行政管理部门，如总经理办公室、综合管理部等部门，但是一般会有专门的人力资源管理人员，见图17。

图1-7　小型企业人力资源管理部门的组织结构

对于大中型和特大型企业来说，人力资源管理部门往往是单独设立的，这又分为两种情况，一种是人力资源管理部门的部门层次只有一个（见图1-8），大中型企业多是这样；另一种是人力资源管理部门的部门层次有多层（见图1-9），这种情况多是特大型企业。

图1-9　特大型企业人力资源管理部门的组织结构

这种组织结构的设置，可以使人力资源管理工作的分工比较明确，有利于经验的积累，但是同时它也存在着一系列的问题。

首先，这种设计容易使各个职能的衔接脱钩，造成整个人力资源管理工作不成系统，不利于发挥人力资源管理的整体效应；其次，它还混淆了人力资源管理各个层次的工作，不利于人力资源管理地位的转变；第三，这种设计没有真正以客户为导向，不利于发挥人力资源管理对企业经营的支持作用。

近年来，随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的发展，人力资源管理部门的架构也发生了根本性的变化，产生了一种以客户为导向、以流程为主线的新的组织结构形式，见图110。

图1-10　新型的人力资源管理部门的组织结构

在这种新型的组织结构中，人力资源管理部门以一种服务提供者的身份出现，内部的工作和人员划分为三个部分：第一个部分是服务中心，主要是完成一些日常的事务性工作，如手续的办理、政策的解答和申诉的接受等，因此对服务中心人员的素质要求相对较低；第二个部分是业务中心，主要是完成人力资源管理的各种职能活动，如招聘、薪酬和培训等，对业务中心的人员要求相对就要高一些；第三个部分是专家中心，相当于人力资源管理部门的研发中心，主要是出台相关的制度政策，向其他部门提供有关的咨询等，专家中心的人员素质要求最高，必须精通人力资源管理的专业知识，应当是该领域的专家。通过这种转变，人力资源部门的工作具有了清晰的层次，业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作的缠绕，可以集中精力进行高附加值的工作，这有助于更好地发挥人力资源管理部门的作用，提升人力资源管理部门的地位。