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激励理论与研究结果也为管理者提供了若干激励员工的方法。员工激励的内容与形式是依情况的变化而变化的。不同的工作性质、不同的员工素质、不同的企业状况，需要不同的激励方式。对激励理论与实践进行结合与分析，将有利于推进企业的激励工作。这一节我们来探讨、评价一些在实践中得到不同程度认可的激励技术和方法。

一、教育和培训

需要理论和其他激励理论都基于一种共同的认识，即人们参加组织或从事某项工作都抱有个人目的，都是为了满足个人的某种需要和欲望，当组织目标或组织活动能给个人带来吸引力的成果时，他才积极参加组织，为组织目标服务。由于存在的个体差异，组织中员工的个性、能力、感知、态度因人而异，员工的需要因人而异，激励给予人的满足程度也因人而异。但是，首先，人的需要是无止境的，而组织的资源是有限的，因此，个人需要的满足程度是有限的。其次，人的需要存在一定的结构，是多样的，有时可能是不合理的，是和组织目标相矛盾的。最后，同一个激励措施给予人的满足程度与一个人的个性、感知、态度和行为模式有很大关系。因此，组织在满足个人目标的同时，要通过教育和培训在观念上引导员工的需要，改造员工的动机结构和行为，使员工的需要和行为能和组织的目标及要求保持一致。

二、合理的工资福利制度

金钱作为激励因素的重要性在理论和实践中都有重要意义，对大多数员工来说，为了满足基本的生理和安全需要，一份固定的工资是绝对必要的。公平理论认为：金钱具有象征意义，即人们把工资作为主要产出，并和自己的投入相比，以确定自己是否受到公平对待。期望理论认为：如果根据绩效标准来确定奖励，会满足员工的个人目标，起到激励作用。美国马里兰大学的埃德·洛克(Ed Lock)考察了激励员工绩效的四种方法：金钱、目标设置、参与决策和重新设计工作，他发现，金钱带来的绩效提高幅度一般是30%，目标设置是16%，参与决策不超过10%，重新设计工作一般提高17%，而且，洛克考察的每一项以金钱作为激励方法的研究目标都在一定程度上导致了员工绩效的提高。这些理论和事实表明：金钱是非常重要的激励手段。

但要使金钱能激励员工的绩效，必须满足一定的条件。第一，金钱对个人来说，必须是重要的；第二，金钱必须看做对绩效的直接奖励；第三，为绩效付出的努力所得到的边际收益必须被员工认为是具有意义的；第四，管理者必须有权给高绩效者更多的金钱。

在实践中为了充分发挥金钱的激励作用，必须制定合理的工资福利制度，真正的激励绩效。具体的技术和方法是：

(一)浮动工资制度

期望理论预测，如果要使激励水平达到最高，个人应能看到他们的绩效和报酬之间的关系，如果报酬完全由非绩效因素决定(如资历、职称)，员工就可能降低绩效水平。浮动工资制度即是将员工的报酬与绩效联系起来，来确定员工的一种工资制度。浮动工资将工资分成两个部分：一部分根据工作时间和资历、职称来决定，另一部分根据个人或组织的绩效水平来决定，浮动工资将员工的工资与绩效联系起来，绩效低的工资保持不变，绩效高的工资随贡献的增大而相应增大。浮动工资的具体形式主要有计件工资、奖金和利润分成。

计件工资：对员工完成的每一个生产单位付给固定报酬，当一个员工没有基本工资而仅仅根据他的产量付给报酬时，这是一种纯粹的计件工资，如果员工的报酬是基本小时工资加上计件工资，则是一种使用更广泛的工资形式。后一种形式既提供了一个基数，也提供了一种刺激。如一名打字员每月400元底薪，加上每页提成五分钱。

资金是对人们取得的工作绩效给予的奖励。在组织内，奖金应和个人、群体、组织的绩效结合起来，如某公司的年终奖金70%与个人所在部门效益相连，30%取决于个人绩效。

利润分成是根据公司利润制定的某一特定公式来分配报酬，这些报酬可以是直接的现金支付，也可以是股权，后者尤其针对高级管理人员进行激励，如迪斯尼的首席执行官迈克尔·麦斯纳的年收入超过两亿美元，其中绝大多数来自于公司利润的股票收入。

(二)技能工资制度

技能工资是指不是根据一个人的职称确定他的工资，而是根据员工掌握了多少种技能和能做多少工作来确定。如在某公司一名技术员最高收入是每月800元，实行技能工资制度后，如果技术员能拓宽技术面，掌握像设备保养、质量检查这样的技能，他的收入可增加20%。

技能工资鼓励员工掌握更多的技能，通过学习新技能或提高已掌握的技能的水平，员工会发现工作更富挑战性；技能工资还有助于那些面临较少晋升机会的需要者，满足其需要，这些人可以在不升职的情况下增加收入和丰富知识。技能工资制度使掌握多种技能的员工能更好地理解其他人的工作，有利于组织的沟通协调。技能工资由于技能而获得报酬，可以增强员工的公平感。这些优点都有助于调动员工工作积极性从而提高绩效水平，据美国《幸福》杂志对1000家公司的调查，实行技能工资制度的公司60%的人认为技能工资在提高组织绩效方面是非常成功的，只有6%的人认为是不成功的。

(三)灵活福利制度

灵活福利是指组织提供多种福利项目，允许员工从众多福利项目中选择一组适合他们需要和情况的福利。

传统的福利制度是一种福利计划适合所有的员工，但员工的需要是多样的，传统的制度已不能满足员工的多样化需要，而灵活福利可以通过允许员工选择最能满足他们当前需要的福利组合，使报酬个性化，把单纯的福利转变成了激励因素。

实际的做法是：组织为每个员工建立一个灵活的，通常以他们的工资的一定百分比为基础的消费账目，并为每种福利标明价格，选择项目可能包括：养老保险、医疗保险、假期选择、住房补贴、大学教育费补偿等。然后员工选择福利项目，直到他们账户中的钱用完为止。

员工参与指通过设计一种参与过程，鼓励员工为实现组织目标贡献才智并分担责任。参与包含以下几重含义：(1)参与是指员工精力和智慧的投入；(2)参与鼓励员工勇于承担责任；(3)参与是员工为组织目标做更多努力，允许与鼓励员工表现其创造能力。

通过员工参与，影响员工的决策，增强了员工的自主性和对工作的控制能力，提高了员工的工作积极性，提高了员工对组织的忠诚度，使他们对工作更满意。员工参与有许多方法，实际中采用的主要有：参与式管理、代表参与、合理化建议、质量管理和员工股份所有制(股份合作制)。

(一)参与式管理

所有实行中的参与式管理都有共同的特征，即员工在很大程度上分享其直接监督者的决策权。让员工参与决策可以起到三个作用：(1)允许最了解工作的人参与决策，可将个人能力和集体智慧相结合，使决策更完善；(2)参与便于决策的执行；(3)参与激励了员工，使他的工作更有趣、更有意义。

为使参与式管理使用更有效，参与式管理必须具备以下几个基本条件：员工必须有充足的时间参与，员工必须有能力(智力、技术知识、沟通技巧)和兴趣参与；参与决策的问题必须与其利益有关；组织文化必须支持员工参与。

(二)合理化建议

合理化建议的目标是鼓励员工提供建议以改善工作。当员工提供的建议被采纳时，组织按规定给予各种物质和精神上的奖赏。日本对此估计很高，采用非常广泛。丰田汽车公司的领导宣称，其成功的秘诀有二：一是统一意志，上下沟通，对公司发展大计心中有数，行动协调；二是发挥了员工的创造力。公司建立了合理化建议制度，设有130个意见箱，平均每人每年10条建议，公司有专人处理意见，并根据建议的实用价值给予奖励，即使意见未被采纳，也给予奖金以示鼓励。

但也有人认为这种方法要小心应用，才能收到成效。原因是：第一，建议均见诸文字，缺乏面对面的语言沟通，因而无法激起所有员工提供建议的兴趣。第二，员工所提的建议，往往只顾自己的利益，而忽略了组织利益，从而使其成效大为降低。第三，员工对有关生产程序和工作方法的改变，多抱有沉默态度，不愿积极地提供善意的建议，因为对工作有好处的事，不一定对自己就有好处。有人统计员工提出的建议与个人有关的占78%，对组织目标有利的仅占22%。第四，一般组织的领导者对提供意见的员工常表示不满，认为员工意见过多，无异于对他工作能力和效率的批评。

代表参与指员工不是直接参与决策，而是由员工的代表进行参与。代表参与已被认为是“世界上最广泛的以立法形式出现的员工参与形式”。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把员工放在和股东的利益更为平等的地位。西欧的多数国家都通过某种形式的立法，要求公司实行员工代表参与，主要的三种形式是：(1)工作委员会，由被任命的或被选举出来的员工组织起来，当管理部门做决策时必须与之协调。(2)董事会代表，即代表员工利益的员工代表进入董事会。在一些国家，法律规定必须确保员工代表和股东代表在董事会中有相同的席位。(3)员工代表大会是我国企业实行的代表参与形式，是员工参与企业决策和管理并对干部实行监督的权力机构。

以上这些形式对提高员工地位，保证员工福利，协调与缓和领导和员工的矛盾是有益处的。但也有研究表明，工作委员会(员工代表大会)是被管理层控制的，可能会提高员工代表的满意度和绩效水平，但对员工及组织几乎没有什么影响力，其最大价值只是象征性的。

质量圈起源于美国，20世纪50年代传到日本，20世纪80年代在北美和欧洲风靡一时，最常被等同于日本公司以低成本生产高质量产品的一种技术。

质量圈是由8～10个员工和管理者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面——常常是一周一次——讨论质量问题，探讨问题的成因，提出解决建议以及实施纠正措施。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。当然，员工也并不一定具有分析和解决质量问题的能力，但员工通过参与质量圈，可获得测量和分析问题的技术，可获得提高工作质量的策略。

质量圈是管理部门推行员工参与的一种简单方法，惠普、通用电气、日产等许多公司都使用过质量圈，但由于员工参与的时间较少(如每周使用一小时，只用全部工作时间40小时的2.5%，对问题解决的效果不佳)，还由于其缺少计划性等原因，缺少部门之间的协调和配合。20世纪90年代质量圈逐渐被更具综合性和激励作用的团队结构代替。

(五)员工股份所有制

员工股份所有制是指员工持有公司的部分股票，成为公司所有者，或者是指公司的股票由公司全体员工所有。西方一些国家的企业采取的员工股份所有制是公司的福利方案，员工持有的股票是福利的一部分。例如，联合航空公司约55%的股票为员工所有，威尔顿钢铁公司的股票则100%为员工所有。目前我国企业进行股份制改造，许多企业的员工持有公司的股票。如长虹集团的员工基本上都持有公司的股票。

对员工持有公司股份所做的研究表明，员工持股可以提高员工满意度，能产生更高的工作绩效。持有股票之后，从心理上，员工真正体验到了做主人翁的感觉，可以被定期告知企业的经营状况，并拥有对公司的经营施加影响的机会；从物质上，员工可以随着组织的发展获得更多的收益，由于这些物质作用和心理作用，员工对他们的工作更满意，对组织产生更强的归属感，从而能更积极地做好工作。

这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为充裕。正值公司对内部管理机制和行业及产品业务结构进行大刀阔斧的改革和重组创新，企业结构发生了较大的调整。为了保持业绩稳定和发挥公司在核心人力资源方面的优势，经过咨询考虑对公司高级管理人员和核心骨干员工实行业绩股票计划，既是对管理层为公司的贡献做出补偿，同时也有利于公司吸引和留住业务骨干，有利于公司管理制度的整体设计及与其他管理制度之间的协调和融合，降低制度安排和运行的成本。

(2)授予条件：根据年度业绩考核结果实施奖罚。考核合格，公司将提取年度净利润的2%作为对公司高管的激励基金，购买本公司的流通股票并锁定；达不到考核标准的要给予相应的处罚，并要求受罚人员以现金在六个月之内清偿处罚资金。

激励　　动机　　需要层次理论　　ERG理论　　双因素理论

后天需要论　　期望理论　　强化理论　　波特和劳勒的激励模式

1.什么是激励？为什么说激励对管理者具有十分重要的意义？

2.马斯洛需要层次理论的主要内容与观点是什么？

3.试简述马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的“双因素理论”和麦格利兰的成就理论之间的区别及相似之处。

4.写出期望理论的公式，并说明它在实践中有何意义。

5.强化理论的主要内容是什么？在实际中应怎样运用？

6.解释波特和劳勒的激励模式。

7.在企业中，管理者应掌握哪些激励员工的方法与技巧？

8.你是否想过自己究竟想从工作中得到什么？是高薪？是挑战性的工作？是愉快的工作环境？还是为了自主权和灵活性？如果你没有想过，希望你仔细想想，如果你想过请回答。

上个月月底的一次公司办公会议上，公司李总经理宣布了一项人事任免决定：考虑到销售部陈兴经理月初出车祸受伤后，销售部工作受到了一定的影响，为了加强销售部工作，任命王军为销售部经理，免去他现任的公司办公室副主任职务，以便于他全力抓销售部工作；同时免去陈兴销售部经理职务，待他养好伤后，由公司另行安排工作。在办公会议上李总和党委曹书记都对销售部工作提出了要求，希望王军上任后能使销售部的工作有一个新的起色。

在公司任命小王为销售部经理的办公会议之前，李总和曹书记其实都已分别找小王谈了话。从谈话中小王明显感觉到两位公司领导都对这两年销售部的工作不满意。自从去年底工厂改制成公司后，各个部门都改了名称，不少部门主要负责人也做了必要的调整。当时公司考虑到销售部在公司举足轻重的地位，陈兴担任销售科长已有多年，对业务熟悉，与科内的员工相处得也还可以，虽然工作中有时缺乏果断，失去了不少机会，但这也不能怪他，因为现在的内外环境实在太复杂了。所以公司经过再三考虑，改制时，销售科改为销售部，人员基本不变，老陈仍被任命为经理。老陈当销售部经理已快八个月了。这八个月销售部的工作没什么起色，销售量一月不如一月，特别令公司领导不满的是资金回笼问题。公司靠销售部卖出产品，回笼资金来发工资、买原材料。可这八个月来，资金回笼率只有30%～40%，弄得公司这几个月靠银行借款在发工资。公司领导找陈经理谈了好多次，但他总是强调，现在环境不好，生意难做。销售员都说产品销不动，因而常常是整天坐在办公室聊天。面对销售员的这种状况，陈经理也显得无能为力。正好这时陈经理出车祸，公司领导决定让小王出任销售部经理。小王深感这是领导对他的器重。从办公室副主任到销售部经理，这提了半级，更为重要的是他将独当一面，再说销售部是公司的关键部门，用李总的话说，公司的生死存亡在很大程度上就看销售部了。因此，小王也觉得这职位的分量，他决心要全力以赴，干好这份工作。

王军今年35岁，他是公司里重点培养的青年干部之一。他中专毕业，分配到工厂，算来已有15个年头。刚进厂时，他在机修车间机加工工段当青工，当年的工段长正是现在公司的李总。当时李总就发现小王是个勤快、好学，又有主见的青工，分配他干车床活，他二话没说，就认真地干开了。工段里大家都说车床活最累，不少干车床的工人都在设法调工作，调不了就出工不出力，因此，车床组在工段里是个老大难小组。小王到了组里后，表现突出，没过几个月，他的劳动工时定额数超过了一些干了几年车床的师傅。两年后，李总把小王提为车床组组长。小王工作有干劲，说干就干，而且处处以身作则。以后又担任工段长，车间副主任。在这期间他利用业余时间读完了机械大专的全部课程，通过自学考试，获得了机械专业大专文凭。当然这中间的甜、酸、苦、辣只有他自己最清楚，但别人都说，小王运道好，30岁不到当了车间副主任，前年又调厂部做起了厂办副主任，现在又被任命为销售部经理，真是平步青云。

自从公司领导谈话以后，小王一直在琢磨：怎样才能抓好销售部的工作呢？他也从旁人处对销售部的情况做了一些了解。公司销售部共有24位员工，其中有10位销售员，分别负责公司产品在全国各地的销售工作，其他均为统计、开票、会计、行政等二线保障人员。他认为销售部任务是否能完成全部着落在销售员身上，因此抓好销售员是个关键。现在的问题是如何抓？这使小王想起他当工段长时的一段往事。当年他被任命为机加工工段工段长时，已在机加工工段车床组做了五年组长了，他对工段情况很了解，他知道，要使工段工作上个台阶，就得想法使车床组这个工段的瓶颈组的工作上一个台阶。他当组长时曾向工段长提出把车床组工人的奖金发放与完成工时定额挂得再紧一点，但当时的工段长怕引起矛盾，小王的方案一直没有得到实施。对此小王很有想法，觉得工段长没魄力。后来他当工段长了，决心实施自己的方案。方案的要点在于：(1)工时定额从原来的360提到400。对此小王的解释是，车工现行工时定额过多地考虑了中间工人的情况，完全可以提高，使得定额具有挑战性。(2)车工完成新定额得全额奖金，达不到就扣奖金，扣的幅度为1/3、1/2，直至全部扣除，一切看定额的完成情况。工人完成新定额的情况是以后加工资的首要考核依据。因为小王一直在车工组干，所以对那儿的情况了如指掌。刚推行他的方案时，引起了一些矛盾，但实施下来问题不大，少数人没了奖金，但大多数人又有奖金、又有加工资的机会，个别的不满无关大局，从整体看车工组的面貌有了变化，从而使整个工段的工作也有了发展。当李厂长看到车工组的变化后，多次在会议上表扬了小王，说他是有工作朝气的青年干部。现在小王走马上任销售部经理，他也想大刀阔斧地好好干一干。

王经理在他上任的第一次全体销售部员工大会上表示，他先要花一周时间做调查研究，在此期间一切仍按原来的程序工作。这一周时间王经理做了三件事：一是查阅近五年的本公司销售统计资料，特别注意每个销售员每个月完成的销售量。他发现前几年销售员完成的量在30～40台/月，可这两年一直在25～30台/月之间。销售员的人数从原来的六个，增加到八个，现在是10个，但销售总量却没有大的增加。二是通过他在当厂办副主任时的关系走访了本市和邻近地区的同类厂，了解它们的销售情况，特别是销售员的工作情况，做这件事花了他不少时间，动用了很多关系，了解之后发现，大体上好的厂家销售员的销售量达30～35台/月，差的只有10～20台/月。三是制订一个销售员的奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的方案。王经理发现，以往销售员的奖金与完成的销售量有些挂钩，但拉开的差距不大，浮动工资基本上是平均分摊。王经理准备在这方面有所突破。

在第二次全体员工会议以后，王经理把10位销售员留下来继续开会，在会上他推出了一个奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的试行方案。方案的要点有三：(1)每位销售员每月应完成的销售量定为38台；(2)完成这一指标得全奖，如完不成，则每完不成一台扣20%奖金，达不到34台，扣除全额奖金(值得一提的是，全额的奖金金额约为工资的2/3)；(3)连续三个月完成指标，第四个月向上浮动一级工资，连续一年完成指标再向上浮动一级工资，如享受浮动工资后，没完成指标，第2个月起取消浮动工资，如连续半年完不成指标，则下调一级工资，连续一年完不成，再下调半级工资。在对试行方案做解释时，王经理说，方案是在调查研究的基础上制订出来的，试行方案首先需要大家转变观念，要体现按劳分配原则。同时他告诉销售员，他实施奖金向销售员倾斜的原则，销售员的奖金额为一般人员的200%，但要拿到，则必须完成指标。同时他补充，完成销售量是以资金回笼到位为准。可想而知这方案一宣布，马上引起销售员的一片哗然。但王经理坚持实施这一方案，他口头上解释说：这是试行方案，可在实施中修改，但一定要试。心里却在想：就得要采取强硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。

(资料来源：新上任的销售部经理.温州大学管理学精品课程网站，http://sxy.wzu.edu.cn/glx/ShowNews.aspx?ID=840．)