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需要层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)教授在1943年出版的《人类的动机理论》一书中提出的，这一理论的基本内容是：

(一)人有多种需要，共分为五个层次(见图6-2)

生理的需要是任何动物都有的需要，只是不同的动物这种需要的表现形式不同而已。对人类来说，这是最基本的需要，如衣、食、住、行等。

安全的需要是保护自己免受身体和情感伤害的需要。它又可以分为两类：一类是现在的安全的需要，另一类是对未来的安全的需要。就是说，一方面，要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证；另一方面，希望未来生活能有所保障。

社交的需要包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。这主要产生于人的社会性。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是孤立地进行的，这已由20世纪30年代的行为科学研究所证明。这说明，人们希望在一种被接受或属于的情况下工作，属于某一群体，而不希望在社会中成为离群的孤岛。

尊重的需要分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注或者说受人尊重。自尊是指在自己取得成功时有一种自豪感，它是驱使人们奋发向上的推动力。受人尊重，是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。

自我实现的需要包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内趋力。这种需要一般表现在两个方面。一是胜任感方面，有这种需要的人力图控制事物或环境，而不是等事物被动地发生与发展。二是成就感方面，对有这种需要的人来说，工作的乐趣在于成果和成功，他们需要知道自己工作的结果，成功后的喜悦要远比其他任何薪酬都重要。

(二)五种需要按重要性和层次性可排成一定的次序

上述五种需要是由低级的需要开始逐渐发展到高级的需要，当低层次的需要获得满足后，较高一层次的需要就占据了主导地位，成为主导需要，成为驱动人的行为的主要动力。如果你要激励某个人，你需要知道他现在处于需要层次的哪个水平上，哪个是他的主导需要，然后去满足这些需要。

(三)人的行为产生的原因是未满足的需要

当一个人一无所求时，也就没有什么动力和活力，若人有需要，就存在着激励因素。从激励的观点看，这种理论认为虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用，未满足的需要才是影响人的行为的主要因素。

(四)需要层次理论同管理措施的关系

据一些西方管理心理学家宣称，马斯洛的需要层次理论能够帮助企业家管理好员工。根据员工的需要，即员工的追求目标，管理者可以采取相应的管理制度与措施，表6-1表明了需要层次和管理制度和措施的相互关系。

马斯洛的理论特别得到了实践中的管理者的普遍认可，这主要归功于该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。但是，正是由于这种简捷性，也提出了一些问题，如这样的分类方法是否科学等。其中，一个突出的问题就是这种需要层次是绝对的高低还是相对的高低。马斯洛理论在逻辑上对此没有回答。事实上，高低的需求被满足，是一个相对的过程。

美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗(Clayton Alderfer)在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为，人们共存在三种核心的需要，即生存(Existence)的需要、相互关系(Relatedness)的需要和成长发展(Growth)的需要，因而这一理论被称为“ERG”理论。生存的需要与人们基本的物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的生理和安全需要。第二种需要是相互关系的需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，它们与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的。最后，奥尔德弗把成长发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实现层次中所包含的特征。

除了用三种需要替代了五种需要以外，与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔德弗的“ERG”理论还表明了：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。

马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。而相反的是，“ERG”理论并不认为各类需要层次是刚性结构，比如说，即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这三种需要可以同时起作用。

此外，“ERG”理论还提出了一种叫做“受挫—回归”的思想。马斯洛认为当一个人的某一层次需要尚未得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上，直到获得满足为止。相反地，“ERG”理论则认为，当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。例如，如果一个人社会交往需要得不到满足，可能会增强他对得到更多金钱或更好的工作条件的愿望。与马斯洛需要层次理论相类似的是，“ERG”理论认为较低层次的需要满足之后，会引发出对更高层次需要的愿望。不同于需要层次理论的是，“ERG”理论认为多种需要可以同时作为激励因素而起作用，并且当满足较高层次需要的企图受挫时，会导致人们向较低层次需要的回归。因此，管理措施应该随着人的需要结构的变化而做出相应的改变，并根据每个人不同的需要制定出相应的管理策略。

三、双因素理论(保健—激励理论)

激励―保健理论是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)于1959年提出来的。他认为：个人与工作的关系是一项基本关系，而个人对工作的态度将决定着正在执行的任务的成功与失败。

赫茨伯格为了研究人的工作动机，对美国一个地区的200名工程师、会计师进行了深入的访问调查，提出了许多问题，如在什么情况下你对工作特别满意，在什么情况下对工作特别厌恶，原因是什么，等等。调查结果发现，使他们感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的，而使他们感到不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前者称为激励因素，后者称为保健因素。调查结果如表6-2所示。

1959年，赫茨伯格在广泛调查的基础上写作出版《工作与激励》一书，正式提出了激励的“双因素理论”。

保健因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响，当卫生保健工作达到一定的水平时，可以预防疾病，但却不能治病。同理，当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除。但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。当激励因素具备时，可以起到明显的激励作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。

赫兹伯格双因素激励理论的重要意义，在于它把传统的满意—不满意(认为满意的对立面是不满意)的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。

有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论的正确性表示怀疑。有人做了许多试验，也未能证实这个理论。赫茨伯格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物：人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。另外，被调查对象的代表性也不够，事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。实践还证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励。许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。

四、后天需要论

美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。他从20世纪四五十年代起就开始对人的需求和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”，并得出了一系列重要的研究结论。

麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：

(1)成就需要：争取成功希望做得最好的需要。

(2)权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。

(3)亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。

麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关；社会风气也制约着人们的成就需要。麦克利兰发现高成就需要者的特点是：他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。

高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色。他们不喜欢成功的可能性非常小的工作，这种工作碰运气的成分非常大，那种带有偶然性的成功机会无法满足他们的成功需要；同样，他们也不喜欢成功的可能性很大的工作，因为这种轻而易举就取得的成功对于他们的自身能力不具有挑战性。他们喜欢设定通过自身努力才能达到的奋斗目标。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。

权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合和情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不像高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需要是管理成功的基本要素之一。

亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。

麦克利兰通过主题统觉测验来测量个体的动机。他对莫瑞的主题统觉测验进行了修改，增加了其客观化程度，并使之适合于团体施测。例如，使用投影仪给一组被试者呈现图画，让他们根据图画写出故事；有时候，也使用句子来替代图画。麦克利兰和他的同事将实验的方法与主题统觉测验相结合，首先通过实验唤起所欲测量的动机，然后在主题统觉测验的故事里看实验唤起动机对故事内容的影响。麦克利兰对主题统觉测验的评分也不像莫瑞那样采用一套临床的计分系统，而是采用一种简单化的计分方法，即将故事的特征分成一些类别，看看各个类别的特征在被试的故事中的一些复杂特征。麦克利兰认为使用主题统觉测验方法和使用问卷方法测量的是两种基本不同的人格特征。问卷方法测量的是被试者的认知而不是自发表现出来的动机。因此他认为主题统觉测验的方法更适合测量内隐的、潜意识中的动机。由此我们可以看出，麦克利兰的贡献不仅在于提出一个重要的动机理论，而且还在于发展了研究和测量动机的方法。

在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。麦克利兰发现，在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。其次，在大型企业或其他组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权利需要与责任感和自我控制相结合，那么他很有可能成功。最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。

麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值。首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。最后，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。

相比较而言，对激励问题进行比较全面研究的是激励过程的期望理论。这一理论主要由美国心理学家V.弗鲁姆(Victor Vroom)在20世纪60年代中期提出并形成。期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。它对于组织通常出现的这样一种情况给予了解释，即面对同一种需要以及满足同一种需要的活动，为什么不同的组织成员会有不同的反应：有的人情绪高昂，而另一些人却无动于衷呢？

弗鲁姆提出的期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。用公式可以表示为：

其中：M——激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。

V——目标效价，指达成目标后对于满足个人需要的价值的大小，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度。

E——期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断；显然，只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产生强大的激励力。

弗鲁姆的期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好三个方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极。第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。

对期望理论的应用主要体现在激励方面，这启示管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会削弱激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。

公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家斯塔西·亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》(1962年，与罗森合写)、《工资不公平对工作质量的影响》(1964年，与雅各布森合写)、《社会交换中的不公平》(1965年)等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性以及对职工生产积极性的影响。

该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价以及所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。

公平理论可以用公平关系式来表示。假设当事人和被比较对象进行比较，则当事人感觉到公平时有下式成立：

其中：Op——自己对所获报酬的感觉；

　　　Ox——自己对他人所获报酬的感觉；

　　　Ip——自己对个人所作投入的感觉；

　　　Ix——自己对他人所作投入的感觉。

当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：

(1)Op/Ip＜Ox/Ix。在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或降低自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。

(2)Op/Ip＞Ox/Ix。在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。

除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平，如下式所示：

其中：Op——自己对现在所获报酬的感觉；

　　　Oh——自己对过去所获报酬的感觉；

　　　Ip——自己对个人现在投入的感觉；

　　　Ih——自己对个人过去投入的感觉。

当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况：

(1)Op/Ip＜Oh/Ih。当出现这种情况时，他也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。

(2)Op/Ip＞Oh/Ih。当出现这种情况时，他不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报酬，从而主动多做些工作。

上述分析表明，公平理论认为组织中的个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系做出判断。在一个人投入(如努力、经验、受教育水平和能力)的基础上，对产出(如工资水平、加薪、认可和其他因素)进行比较，当人们感到自己的产出—投入比和其他人的产出—投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。

公平理论对企业管理的启示是非常重要的，它告诉管理人员，工作任务以及公司的管理制度都有可能产生某种关于公平性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来说，是不容易觉察到的。员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要引起管理人员高度重视，因为它意味着除了组织的激励措施不当以外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。如美国航空公司一度大面积出现员工的离职和旷工，公司对此百思不得其解。在激励方面，公司为突出员工对航空公司的贡献率，贯彻了一种旨在降低工资率的显性双轨制度，主要表现在拉开新老员工的工资差距。但对员工的抱怨进行分析后，公司高级管理层发现，原来是这种显性的双轨制工资制度让员工普遍感到恼火，认为这是工资待遇不公平的制度形式。在同一工作岗位上的新老员工，工资差距很大，新员工难以忍受他们的低工资成为公开制度化的管理内容。结果是在公司内部，各个团队的工作都面临巨大的协调困难，员工之间抵触情绪明显，消极怠工现象严重，找到这一原因后，公司果断取消了这种显性工资差距，结果，员工的抵触行为趋于缓和，离职率明显降低。

公平理论的不足之处，在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，过低估计自己所得到的薪酬，而对他人的估计则刚好相反。因此管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与薪酬之间的合理性，并注意留心对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。

强化理论(Reinforcement Theory)观点主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。强化理论是由美国心理学家斯金纳(B.F.Skinner)首先提出的。该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化、负强化。

所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。有的正强化是连续、固定的正强化，譬如对每一次符合组织目标的行为都给予强化，或每隔固定的时间给予一定数量的强化。尽管这种强化有及时刺激、立竿见影的效果，但久而久之，人们就会对这种正强化有越来越高的期望，或者认为这种正强化是理所应当的。管理者需要不断加强这种正强化，否则其作用会减弱甚至不再起到刺激行为的作用。另一种正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。实践证明，后一种正强化更有利于组织目标的实现。

很久以前，一位渔夫在河边发现一条蛇咬住一只青蛙，青蛙眼看就要命丧蛇腹，眼中流出绝望的泪水。渔夫侧隐之心顿生，于是上前要求蛇放青蛙一命，蛇吞着蛙，无法快速逃离，见渔夫如是要求，万般无奈，只得放了青蛙。青蛙获救，千恩万谢之后，迅速离开了现场，而蛇眼看到嘴的食物失去，心头不免忿愤，渔夫观之，将怀中一瓶威士忌酒拿出给了蛇。蛇从未饮过如此美酒，将酒一饮而尽，对渔夫谢过后离开。渔夫倾刻间将此事圆满处理，不免有些洋洋得意，在午后的阳光下昏沉沉入睡。不料过了一会儿，河里又有些声响，被吵醒后，渔夫见刚才离去的蛇又游了回来，嘴里咬着两只青蛙，而且为避免将青蛙咬死，蛇只是死死咬住青蛙的腿。蛇带着渴望的目光望着渔夫，好像在说这下我是不是可以得到两瓶威士忌酒，渔夫一时瞠目结舌。

所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实际上，不进行正强化也是一种负强化，譬如，过去对某种行为进行正强化，现在组织不再需要这种行为，但基于这种行为并不妨碍组织目标的实现，这时就可以取消正强化，使行为减少或者不再重复出现。同样，负强化也包含着减少奖酬或罚款、批评、降级等。实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。

总之，强调行为是其结果的函数，通过适当运用即时的奖惩手段，可集中改变或修正员工的工作行为。强化理论的不足之处，在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果，但强化并不是员工工作积极性存在差异的唯一解释。

莱曼·W.波特(L.W.Porter)和爱德华·E.劳勒(E.E.Lawler)以期望理论为基础，建立了一种比较完善的激励模式，如图6-3所示。

从图6-3中，我们可以得出以下几个基本观点：

(1)个人是否努力以及努力的程度，不仅取决于奖励的价值，而且还受到个人觉察出来努力和受到奖励的概率的影响。所谓个人觉察出来的努力是指其认为需要或应当付出的努力；受到奖励的概率是指其对于付出努力之后得到奖励的可能性的期望值。很显然，过去的经验、实际绩效及奖励的价值将对此产生影响。如果个人有较确切的把握完成任务，或曾经完成过并获得相当价值的奖励的话，那么，他将愿意付出相当的或更大程度的努力。

(2)个人实际能达到的绩效，不仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小，以及对任务了解和理解程度的影响。特别是对于比较复杂的任务，如高技术工作或高层管理工作，个人能力以及对此项任务的理解对达到绩效起到重要作用，其重要程度远远大于个人实际付出的努力。

(3)个人所应得到的奖励，应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评价因素。要使每个人都知道：只有当完成了组织的任务或达到目标时，才会受到精神和物质上的奖励，而不是先有奖励，后去努力并取得成果。这样，奖励才能真正成为激励个人努力达到组织目标的有效手段。

(4)个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受奖励者对所获报酬公平性的感觉。如果受激励者感到不公平，则会导致不满意。

(5)个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。如果受激励者感到满意，他就会进一步努力完成好下一个任务；而如果受激励者不满意，则会导致他努力程度的降低甚至离开工作岗位。

综上所述，波特和劳勒的激励模式是对激励系统比较全面和恰当的描述，它告诉我们，激励和绩效之间并不是简单的因果关系，要使激励能产生预期的效果，就必须考虑奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列的综合性因素，并注意个人满意程度对完成下一个工作任务的影响。