第一节　激励概述

一、激励的含义

“激励”一词，作为心理学的术语，指的是持续激发人的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，使人始终维持在一种兴奋状态中。将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的调动人的积极性的问题。

激励作为一种管理职能，在以人为本的管理中具有不可替代性。激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励的本质就是激发人的动机的过程。

二、激励过程

激励和动机紧密相连，所谓动机就是个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。这里有三个关键要素：努力的强度和质量、组织目标、需要。动机是个人与环境相互作用的结果，动机是随环境条件的变化而变化的，动机水平不仅因人而异，而且因时而异，动机可以看做需要获得满足的过程。

心理学的研究表明，人的动机是由他所体验到的某种未满足的需要和未达到的目标所引起的。这种需要或目标可以是生理上或物质上的，也可以是心理上和精神上的。在现实情境中，人的需要往往不止一种，而是会同时存在多种需要。这些需要的强弱也随时会发生变化。在任何时候，一个人的行为动机总是由其全部需要中最重要、最强烈的需要所支配、决定的，这种最重要、最强烈的需要就叫优势/主导需要。人的一切行为都是由其当时的优势需要引发，朝着满足这种优势需要的目标努力的。这种努力的结果又作为新的刺激反馈回来调整人的需要结构，指导人的下一个新的行为，这就是所谓的激励过程，也称动机—行为过程。

激励的过程主要有四个部分，即需要、动机、行为、目标。激励过程均包含三种基本变量(刺激变量；需要、动机、个性等机体变量；行为反应变量)之间的相互关系。因此人的行为激励过程，就其本质来说，就是由刺激变量(目标、诱因等)引起机体变量(个体需要与动机等)产生激活与兴奋状态，从而引起积极的行为反应，实现目标，提高工作绩效。其基本模式如图6-1所示。

图6-1　激励过程的基本模式

三、激励产生的内因与外因

激励产生的根本原因可分为内因和外因。内因由人的认知构成，外因则是人所处的环境，显然，激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并使其达成一致。

(一)外在性需要和激励

这种需要所瞄准和指向的目标(或诱激物)，是当事者自身所无法控制而由外界环境来支配的。换句话说，外在性需要是靠组织所掌握和分配的资源(或奖酬)来满足的。能满足外在性需求的资源(或奖酬)，就是外在性的资源(或奖酬)，由这类资源所诱发的动机则是外在性动机，这样所调动起来的积极性便是外在性激励。

(二)内在性需要和激励

这种需要是不能靠外界组织所掌握和分配的资源直接满足的，它的激励源泉来自所从事的工作本身，依靠工作活动本身或工作任务完成时所提供的某些因素而满足。这些因素都是与工作有关的，它们都是抽象的、不可见的，要通过当事者自身的主观体验来汲取和获得。

与外在性需要相反，内在性需要与工作密切相关，其满足或激励源存在于工作之中，此时工作本身具有激励性而不再是工具性的了。可见，所谓“内在性”是指内在于工作之中，并非指内在于受激者自身，“内在”与“外在”都是相对于工作而言的。

内在性需求的满足取决于受激者自身的体验、爱好与判断，内在性激励由受激者自己控制和支配。从这种意义上说，内在性激励才是真正的工作激励，它不像外在性激励那样由组织控制的诱激物所牵引，而是由工作中的内在力量所推动。

外在性激励在外在诱激物消失时便会随之消退；内在性激励则不管环境如何变化，都能持续地、坚韧地发挥作用，加之它基本上不另外增加成本，所以是很值得管理者重视、发掘和利用的有效激励手段。

【小阅读】

光明前景

有三个建筑工人，一天工作完了各自回家。回家途中，第一个工人心里想：“要不是为了生活，我真不会做那砌砖工作，辛苦得很。”第二个工人心里想：“每天就是在砌墙，真是沉闷得叫人发疯。”第三个工人心里想：“我今天为了完成一所宏伟的教堂而努力，完成后教堂可容纳几百人做礼拜，这实在是一件极有意义的工程。”

激励的力量：在生活中，你是在投诉、愤怒，还是有所创造呢？你是在砌砖、砌墙，还是为有意义的目标前进呢？请谨记，将思想集中于光明前景。

四、激励的作用

激励究竟对人有多大的作用？美国哈佛大学教授威廉·詹姆士做过一个实验，他通过研究发现，在按时计酬的制度下，一个人如果没有受到激励，仅能发挥其能力的20%～30%，如果受到正确而充分的激励，就能发挥其能力的80%～90%，甚至更高。组织行为学研究结果表明，职工的激励和组织的绩效密切相关，其关系可表示为：

绩效=F(能力、激励、环境)

上式表明，在一个人能力不变的情况下，工作成绩的大小，取决于特定环境下被激励的程度，即组织的绩效大小本质取决于组织成员的能力、成员被激励的程度和工作环境条件。组织成员要有效地工作，首先，要明确自己如何去做，能否胜任(能力)；其次，要有做好这项工作的动力(激励)；再次，要有从事这项工作所需要的材料、工具和适当的条件(环境)。如果缺少这三个要素，或者这三个要素不充分，就不可能使员工创造有效的业绩。由此可见，领导者如果不对下属进行有效地激励，即使拥有工作能力强的下属，并为他们提供最好的工具和设备，也无法使下属创造好的工作业绩。