第一节 领导概述
一、领导的含义
(一)领导的概念及特点
领导一词，由来已久。关于什么是领导，历来有不同的解释。学界对它有不同的阐述：领导是一门艺术，是一门促使其下属充满信心、满怀热情来完成他们的任务的艺术；领导是一种过程，是组织赋予一个人的职位和权力，以率领其部属实现组织目标的过程；领导是一种行为，是影响人们自动为实现组织目标而努力的一种行为；领导是一种权力，是一个人所具有并施加于别人的控制力，是行使权威和决定的权力。
上述观点从不同的角度阐述了领导的含义，我们认为，所谓领导，就是引导和影响个体、群体或组织来实现所期望目标的行为。领导行为对个人、群体或组织的管理的好坏具有决定性的影响，它是组织领导所有人力、物力、财力、信息以及调动一切积极因素的关键，是实现组织目标和满足职工需要的带头行为。
领导作为一种动态的行为，具有以下几个特点：
1.领导行为的系统性
领导作为一种行为，主要由三个要素构成：领导者、被领导者和环境。领导者是在组织中处在计划、组织、指挥、协调和控制的个体和群体；被领导者就是在组织中处于被领导地位的、由领导者管辖的、按照领导者的决策和意图来完成组织目标的个体或群体；环境是指与领导活动有关的各种社会因素，包括宏观环境和微观环境，是独立于领导者与被领导者之外而客观存在的。三个要素缺一不可，三者互相结合、相互作用，才能构成有效的领导活动。三者之间的函数关系如下：
领导=f(领导者，被领导者，环境)
2.领导具有双重属性
与管理的性质一样，领导也具有双重属性，即自然属性和社会属性。领导的自然属性就是领导的一般属性，它是人类社会群体活动的一种，因此在任何一种社会制度中，领导的主要标志都是统一的意志和一定的权力，都具有组织、指挥和决策的共同职能。这是人类共同生活的自然需要。领导的社会属性就是领导的特殊属性。一定的领导活动建立在一定的生产关系基础上，它归根结底要反映一定的生产方式。领导的社会属性不是固定不变的，它是伴随着社会关系的变化而变化的。
3.领导行为的双向性
作为一个领导者，不管他自己是否认识到，实际上其领导行为时时刻刻影响着被领导者的行为。一般来讲，人们容易注意到领导者对于下属的影响，而往往忽视另一种影响，即下属对领导者的影响。实际上影响总是相互的，领导者在影响下属的同时，也必然会受下属某方面的影响。实践证明，在有效的组织中，领导者与下属都会感到自己有较大的影响力。而领导者和下属在组织里的总体影响越大，整个组织就越团结，工作效率也就越高。
(二)领导与管理的区别和互补
1.领导与管理的区别
人们都习惯把领导和管理混为一谈，认为领导就是管理，领导者就是管理者。导致大家产生这一错觉的原因在于，管理与领导的许多功能是相似的。实际上，两者还是存在比较大的差别的。其主要区别是：
(1)在制定计划方面。管理侧重于制定详细的工作计划和时间安排表，保证预期结果发生；领导侧重于制定长远的发展目标和战略目标。
(2)在人员调配上。管理侧重于给具体的事情配备合适的人员，并指导员工开展工作；领导侧重于联合和激励整个团队的员工，让他们发挥整体的团队效用，以达到公司的目标。
(3)在计划的执行上。管理侧重于控制和解决问题，随时准备着监察和纠正目标执行过程中的偏差；领导更侧重于鼓舞和激励，帮助员工克服障碍，满足他们的各种需要。
(4)在结果上。管理侧重于产生可预测的结果，如按时提供顾客所需的产品；领导则侧重于发现客观发生的各种巨大变化。
【阅读材料】
今者臣来，见人于道行，方北面而持其驾，告臣曰：“我欲之楚。”臣曰：“君之楚，将奚为北面？”曰：“吾马良。”臣曰：“马虽良，此非楚之路也。”曰：“吾用多。”臣曰：“用虽多，此非楚之路也。”曰：“吾御者善。”此数者愈善，而离楚愈远耳。
从上述故事中可以看出，这个马车夫技术高明，是属于正确地做事，或具有管理才能。但他却南辕北辙，根本方向错了，也就是说，管理水平再高，也不能达到企业的目标，因为他是做不正确的事。
(资料来源：《战国策》.)
2.领导与管理的互补
对现代领导者来说，单纯的管理和单纯的领导是不够的，只有把两者结合起来、互补起来，才可能提升领导的效果和价值。
一般来说，组织的领导管理有四种类型：
(1)领导有余，管理不足。这样的组织往往有活力，善于变革，但制度不健全、秩序较混乱，难以持续发展。
(2)管理有余，领导不足。这样的组织往往秩序井然，但缺少活力，不愿意变革。
(3)领导不足，管理也不足。这样的组织最差，既没有活力又没有秩序。
(4)领导与管理均衡发展，优势互补，这是最理想的状态。
领导加管理又有两种类型：一种是领导型管理，重点在领导方面；一种是管理型领导，重点在管理方面。21世纪的管理应顺应“管理型领导”这个大趋势，因为管理是一个大概念，领导是管理的一个子概念。领导型管理是一种新型的、重视人、重视价值的管理，领导贯穿于管理的整个过程。而管理型领导则比较传统，它是事务型、计划型的领导，它体现不了领导工作的特点，凸显不了领导的价值所在。
领导与管理互补起来才是一个好的组织，这样的组织既会决策又会执行，既面向未来又能管好现在，将长远与现在相结合。
(三)领导者及其类型
领导者就是致力于实现组织目标并在行动过程中施加影响的人。根据在工作中表现出来的比较固定的和经常使用的行为方式和方法，领导可以划分为不同类型。这里有一种比较具有代表性的划分方式，即勒温根据行使权力和发挥影响力方式的不同，提出了专制型、民主型和放任型三种领导类型。
1.专制型领导。这种领导者依靠个人的能力、经验、知识和胆略来指挥组织的活动。一切由领导者决定，下属只能执行，由领导者去监督执行情况。这种领导者大多数独断专行，对下属缺乏应有的尊重。
2.放任型领导。这种类型的领导者只布置任务，既不监督执行，也不检查完成情况，对下属放任自流或无为而治。一切活动方式都任由组织成员自我摸索，组织的方针和计划也由下属自行决定。
3.民主型领导。这种类型的领导者平易近人，平等待人，尊重下属，使下属由衷地愿意追随并愿意接受其领导。组织内的成员在很大程度上能参与决策，通过集体讨论，可以在一定范围内自己决定工作内容和工作方法，工作有一定的自主权。
三种领导者类型孰优孰劣，关键是看环境条件。如果遇到紧急情况，采用专制型领导方式或许更有效；在组织平稳运行时期，可能民主型领导方式更受欢迎。因此，不能简单说哪种领导方法有效，关键在于依据具体情况，选择合适的领导者类型。
二、领导的功能
(一)履行组织的职能
组织的成功与否，归根结底在于人的积极性是否得到了充分的发挥，而影响人的积极性的因素有很多，如个人的价值观和个性、人际关系、劳动报酬等，但其中非常重要的因素还是领导行为是否有效。领导者率领下属达到组织目标的途径主要有计划、组织、指挥、人事和控制等。
(二)维持和提高组织的经营水平
领导的功能不仅在于要做好眼前的工作，更重要的是维持和提高组织的经营能力，为组织的发展打下坚实的基础。因此，在日常管理过程中，要注意促进组织知识和经验的积累，重视组织的学习气氛，维护组织的一体化和整体化，为组织的长远发展创造条件。
(三)协调外部关系
代表组织对外交涉，维护组织利益，协调组织与外部的关系，是领导的另一职责。任何层次的领导，都或多或少要承担这方面的职能，组织主要领导担负着重要的对外交涉、对外协调责任。协调外部关系，树立组织形象，创造良好的外部环境，对组织发展有着非常重要的作用。
(四)连接上下级关系
连接上下级组织，是大多数领导者都要承担的职能。除了高层领导者必须自己独立决策、承担决策责任外，其他层次的领导或多或少要负担起连接上下级组织、协调横向关系的任务。
(五)确保组织前进方向
领导具有“统领”、“引导”的整体管理功能，尤其是领导决策规定了组织目标及达到目标的途径和措施，因而成为组织行为的指南和准则。组织效能是由领导决策目标和组织效率决定的。我们要求高效能，就不仅要努力提高效率，而且还要保证决策目标的正确。
三、领导者的影响力
影响力是一个领导者有效实施其领导的重要因素。领导影响力大，则在下属心目中的威信高，能够达到“一呼百应”的效果；反之，领导在下属心目中的威信低，则难以做到令行禁止。
所谓影响力，就是一个人在与他人的交往中，影响和改变他人心理的能力。影响力不是领导人独有的，普通人都具备影响他人心理和行为的能力。只不过领导者的影响力是根据组织目标影响他人心理和行为的能力，在组织里表现得更为突出。领导者在与他人交往中的影响力的大小是由许多因素决定的。例如，地位、权力、知识、人格魅力，等等。作为一个领导者，他必须对权力和影响力有正确的认识。人们一般把权力解释为一个人由于某种地位和素质而获得的一种力量，这种力量可用来影响别人，使别人根据他的劝告、建议和命令办事。
(一)权力影响力和非权力影响力
领导者的影响力包括两类，权力性影响力和非权力性影响力。这两种影响力产生的基础和在领导过程中发挥的作用都不同。
1.权力性影响力
权力性影响力又称为强制性影响力，它是正式组织授予的一种强制性影响力，具有强迫性、不可抗拒性等特征。这种影响力的基础，一是在其法定的地位，正式组织中的上级主管部门赋予某个人一定的职务和权力，就带有法定的性质，使被领导者认为领导者拥有合法权力指挥、支配下级的工作行为，自己必须听命、服从；二是在于其奖惩权，领导者掌握着奖惩权，接受其领导的就给予奖励，拒绝接受其领导的就予以惩罚。因此，人们只有服从。
2.非权力性影响力
非权力性影响与权力性影响是相对的，它既没有正式的规定，也没有组织授予的形式，所以它是一种自然影响力，是靠领导者自身的品德、才能、学识等因素对他人形成的影响力。它产生的基础比权力影响力广泛，表面上无合法权力，无正式规范，只是依靠威望取得信任，但它是领导者个人因素对人们心理产生的自然感召，使之发自内心地自愿改变行为。在具体活动中，它比权力性影响力具有更大的影响，并起着权力性影响力起不到的作用。
(二)领导影响力的构成
1.权力性影响力的构成
构成权力性影响力的要素主要包括传统因素、职位因素和资历因素三个方面。
(1)传统因素。长期以来，受“官本位”思想的影响，人们对领导者有一种自然而然的观念，认为领导者有权、有能力、有胆识，比一般人强，从而产生了对领导者的服从感，这就使得领导者的言行增加了影响力。当然，随着民主观念逐步深入人心，这种传统因素的影响正在逐步弱化。
(2)职位因素。处于领导职位的人，组织赋予他一定的权力。而权力使领导者具有强制下属的力量，通过权力可以左右被领导者的行为、处境、前途甚至命运，使被领导者产生敬畏感。领导者地位越高，权力越大，被领导者对他的敬畏感就越强，他的影响力就越强。职位因素所造成的影响力是以合法的权力为基础的，与领导者本人的本质条件没有直接联系。
(3)资历因素。领导者的资格和经历对被领导者产生的心理影响叫资历因素影响。较长的工龄、丰富的经验是领导高资历的突出表现。资历因素是个人历史性的东西，一般人对资历较深的领导比较敬重，领导所产生的影响力也就越强。
可见，权力性影响力都不是领导者的现实行为所造成的，而是外界赋予的。因此，这种权力是一种地位权力，它取决于个人在组织中的地位。这种影响力对被领导者的作用主要表现为使其被动服从，它的核心是权力，它对人的心理和行为的激励作用是有限的，这种影响力很有可能会随着权力的消失而消失。
2.非权力性影响力
构成非权力性影响力的要素主要包括：品德、能力、知识、情感和方法因素。
(1)品德因素。品德因素主要是指领导者的品行、人格、作风。如果领导者品德高尚，就会让被领导者产生敬爱感，从而有利于领导者带动组织，控制组织。反之，他就会威信扫地，失去影响力。
(2)能力因素。领导者的能力因素主要包括创新能力和综合能力。有才能的领导者会给组织带来成功，给被领导者以安全感，他们也会自愿服从领导者的管束。
(3)知识因素。知识因素是领导者的知识储备对他人产生的影响，它能使被领导者对他产生信赖感。领导者知识方面的素养是长期积累的结果，需要一个循序渐进的过程，这就要求领导者勤奋好学，不断给自己“充电”，更新自己的知识储备，对下属产生积极影响。
(4)情感因素。情感因素是指领导者对被领导者的感情。一个平易近人、乐于帮助他人的领导者会让人们产生亲切感，从而增强其自身的吸引力和人格魅力。
任何领导都具备两种影响力，但对不同领导者来说，两种影响力的大小却是各不相同的。总之，要提高领导者的影响力，一方面要合理用权，使职权相称；另一方面要加强领导者的自身修养，全面提高个人素质，并且应使两种影响力相互促进、彼此呼应。
(5)方法因素。领导方法是一种根据环境、组织内各种条件以及具体情况所选择的工作方式，它要求具备丰富的经验，有较强艺术性。它体现为在工作中做到因时制宜，因人制宜，因事制宜，用正确的方法做正确的事情，保证工作效率和效益。方法得当，则事半功倍，下级积极仿效。反之，则事倍功半，影响到组织目标的实现及下属对领导者的信心。
在管理工作中，非权力性影响力比权力性影响力具有更为重要的意义，是提高领导者影响力的关键。
(三)领导者要慎重使用权力
权力是柄双刃剑，有积极的一面，也有消极的一面。领导者如果运用得好，那就能帮助组织寻找目标，给成员提供达到组织目标所需的帮助；领导者如果滥用权力，那只会给组织造成不必要的损失。因此，领导必须慎重使用权力。
1.使用积极的权力
权力可分为两种，一种是积极权力，另一种是消极权力。前者是以组织的进步为导向，它能在组织中把个人的长处组合起来，创造一种民主的氛围，促使组织飞速的发展；后者以个人需要和目标为导向，导致权力欲膨胀，这样组织就会陷入无穷无尽的权力争夺中，影响组织的正常运转。一个领导者必须意识到，权力只是管理活动中的一种工具，是为组织目标服务的，而不是为个人利益服务的。领导者追求权力的动机和使用权力的目的是否正确，衡量的标准就在于他追求和使用的是积极的权力还是消极的权力。
2.切忌滥用权力
领导者一旦滥用权力，不但会阻碍组织目标的实现，还会导致人际关系的恶化、组织凝聚力下降，最终会导致领导者权力的丧失。为避免滥用权力，领导者应该做到：(1)不炫耀权力。好的领导者是用一种慎重、小心的态度对待自己的权力，该使用时才使用，决不夸大、炫耀。(2)客观、一致地使用权力。这就要让大家知道在何时、何种情况下使用权力和一贯遵守这种使用方式。(3)牢记使用权力的目的是为了建立所期望的组织目标。每一项重大的领导决策都会对群体态度和行为产生影响，使组织内部结构发生变化。正是在使用权力的过程中，领导者引导下属建立并维持所期望的组织目标。