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1.管理幅度。管理幅度也称为管理跨度，它是指一个管理者能有效地直接管理下属的人数。组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，也增加了协调委授人之间关系的工作量。因此，任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。

2.管理层次。在组织中，逐级委托，直至授托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动，由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同组织层次。

(二)影响管理幅度的因素

主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地找出问题的关键，对下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属理解无误，从而可以缩短与每一位下属接触所占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受到良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主观性去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。

2.主管所处的管理层次

主管的工作在于决策和用人，在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少。所以，越接近组织的高层次，主管人员的决策职能越重要，其管理幅度较中层和基层管理人员就越小。

3.下属工作的相似性

下属从事的工作内容和性质相近，则对每个工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管指挥和监督较多的下属是不会有什么问题和困难的。

4.计划的完善程度

下属如果单纯地执行计划，且计划本身制定得非常详尽周到，下属计划的目的和要求十分明确，那么，主管对下属指导所需的时间就不多。反之，如果下属不仅要执行计划，而且要将计划进一步分解，或计划本身不完善，那么，对下属指导、解释的工作量就会相应增加，此时有效管理幅度就小得多。

5.助手的配备情况

如果下属遇到的所有问题，不分轻重缓急，都需要主管去亲自处理，那么，必然会占去主管大量的时间，此时主管所能直接领导的下属数量就会受到一定限制。如果给主管配备了必要的助手，由助手去和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要问题，则可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。

6.信息手段的先进性

掌握信息是进行管理的前提。利用先进的技术去收集、处理、传输信息，不仅可帮助主管更早、更全面地了解下属的工作情况，从而及时地提出忠告和建议，而且可使下属更多地了解与自己工作有关的信息，从而更好地自主分内的事务。这显然有利于扩大主管的管理幅度。

7.工作地点的相近性

不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属与下属之间的沟通困难，从而影响每个主管所能管理的直属部下数量。

8.环境的稳定性

组织环境是否稳定，会在很大程度上影响组织活动内容和政策的调整频率与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；而此时上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必须花更多时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就越受限制。

(三)管理层次与管理幅度的关系

一般来说，组织规模越大，组织成员越多，则组织层次就越多。管理层次与管理幅度呈反比例，即在组织规模一定的条件下，管理幅度越大，组织层次越少；反之，管理幅度越小，组织层次越多。

管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平型结构和锥型结构。

扁平型结构(见图4-12)是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的优点是：(1)信息传递速度快。由于组织层次少，可以使高层管理者尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的措施。(2)信息保真度高。由于信息传递经过的层次少，在传递过程中失真的可能性也较小。(3)有利于下属主动性和创造性的发挥。较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多，这有利于下属在工作中发挥聪明才智。扁平型结构的局限性是不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；从下属处获得的众多信息可能将最重要、最有价值的信息湮没，从而可能影响信息的及时利用等。

锥型组织结构(见图4-13)是管理幅度较小，管理层次较多的金字塔形态。其优点和局限性与扁平型结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的信息，并对每个下属进行详尽的指导；但过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；同时，过多的管理层次，可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响其积极性的发挥；最后，过多的管理层次往往容易使计划的控制工作复杂化。

二、组织中的职权

(一)职权的概念

职权是指组织内部授予的指导下属活动及行为的决定权。职权的运用只有与组织目标的实现相一致，并发挥出有助于组织目标实现的作用，才能实现有效的管理，这就叫权力的有效性。

任何职权都不是绝对的，它要受到其他权力的约束，因此职权的有效性只表现在一定的职务范围之内。在职务规定的范围内，职权必须得到充分的行使，并设法避免或减少各种职权的相互冲突及对职权有效性的干扰，以使职权的有效性达到最佳状态。组织的领导者在行使职权的过程中，职权的有效性能否发挥还要受职权的运用是否与组织目标相一致，以及下属是否愿意接受职权支配的影响。

职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。

1.直线职权，是指管理者直接指导下属工作的职权。它的另一层含义是指对于实现组织目标负有直接责任的权力。

2.参谋职权，是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。参谋人员可分为两类，即个人参谋和专业参谋。所谓个人参谋，是指直线人员的个人助理。其职责是专门向直线人员提供意见，并协助直线人员完成工作。个人参谋又可分为个人参谋助理和个人直线助理两类。

直线职权与参谋职权之间的关系是：直线职权是命令和指挥的权力；参谋职权是协助和建议的权力，参谋的职责是建议而不是指挥，他们的建议只有被直线人员采纳后，做出决定并向下发布指示时才有效。由此可知，直线权力和参谋权力的关系是：参谋建议、直线命令的关系。

“参谋建议、直线命令”包含两层意思：一是直线人员在行使直线权力之前应征求参谋人员的意见，而参谋人员设置的目的是为了减轻直线人员负担，或弥补直线人员的不足，以避免重大失误。二是参谋人员只能向直线人员提供自己的意见，但不能把自己的意见强加给直线人员，即“谋而不断”。参谋人员必须认识到他们的职责是咨询性的，直线人员拥有指挥的职权，由直线人员来决定方案的取舍及发布指令，并承担最后的责任，这就维护了命令统一性原则。参谋人员在具体行使职权时要充分发挥智囊作用，否则，就没有必要在组织中专门设立参谋人员或部门。

3.职能职权。它是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。

三、集权与分权

(一)集权与分权的概念

所谓集权，是指把决策权集中在组织领导层，下级部门和机构只能依据上级的决定、法令和指示办事，一切行动听上级指挥。集权的主要优点：有助于加强组织的集中统一领导，提高管理工作效率；有利于协调组织的各项活动；有助于充分发挥领导者的聪明才智和工作能力；由于机构精干，用人少，还可以使管理的开支减少到最低限度。集权的主要缺点：使领导者直接控制面缩小了，增加了管理层次，延长了纵向组织下达指令和信息沟通的渠道，不利于调动基层人员的积极性和创造性，难以培养出熟悉全面业务的管理领导人员。

所谓分权，是指组织领导层把其决策权分配给下级组织机构和部门的负责人，以便能够行使这些权力，支配组织的某些资源，自主解决某些问题，完成其工作职责。它的主要优点是可以使基层组织从环境需要出发，更加灵活、有效地组织各项活动，有利于基层领导者发挥才干，从而可以培养出一支精干的管理队伍。

集权与分权一般是通过统一领导、分级管理表现出来的。集权到什么程度，应以不妨碍基层人员的积极性的发挥为限。分权到什么程度，则以上级不失去对下级的有效控制为限。集权与分权是相对的，不是一成不变的，应根据不同情况和需要加以调整。

(二)影响集权与分权的主要因素

影响集权与分权的因素可分为主观和客观两个方面。主观方面包括：组织领导者的个人性格、兴趣爱好、气质、能力等个性心理特征，会影响职权分散的程度。下面我们着重研究客观方面的因素，因为它比主观因素起着更为重要的作用。客观方面的主要因素包括：

1.决策的重要程度

所涉及的工作或决策越重要，与此相关的权力就越可能集中在上层。反之，权力可能就分散在基层。

组织的规模越大，要面对的问题就会越多。由于高层管理人员的时间和所拥有的资源有限，不可能事必躬亲，为了防止反应迟钝、决策缓慢，他们必然会把更多的决策权授予下级管理人员。

3.下级管理人员素质的高低

分权需要一大批素质良好的中下层管理人员，如果组织中缺少合格的管理人员，高层管理者就可能倾向于集权，依靠少数人来管理组织。

4.对组织的控制程度

分权不是把所有的权力都下放到各级管理层，其目的是为了有助于组织目标的实现，如果分权危及组织的生存与目标的实现，那么分权将被禁止。为了避免组织的瓦解，就必须在分权的同时加强控制。防止在一些重大问题上失控，常常是进行集权的理由或借口。因此，控制技术的改进，将有助于管理职权的分散化。

职权分散的程度，常与该组织创建的过程有关。另外，如果一个组织中的管理者对自己的下属充分信任，那么这一组织有可能采用分权的形式，高层管理人员及组织中的员工所信奉的价值观对职权分散到什么程度有很大的影响。

6.外部因素影响

以上所讨论的影响集权与分权程度的因素大部分是组织内部的因素，然而，影响集权与分权程度的还有一些外部因素。其中最重要的是政府对各类组织的控制程度。政府的众多规定使得许多事情必须由高级管理人员直接处理，从而会使分权受到一定的限制。

另外，不同的职能部门对集权、分权的要求也不同，生产权和销售权，由于需要灵活的自主权，就可以适当分权。而财权、人事权、统计权、采购权和运输权应适当集中。

A公司是一家生产游戏机的企业，员工们喜欢在A公司工作，这里的气氛轻松，这种轻松的气氛有助于新想法的发展。后来A公司更换了新领导人，新经理行使了强有力的管理领导权，制定了许多新程序，规定了明显的目标，设置了严格的财务控制：由松散管理到严格管理这一改变，触怒了许多老资格的工程师，他们中很多人离开了公司，有些甚至成立了自己的软件公司，从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。

所谓授权就是指上级给予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权。授权者对被授权者有指挥权、监督权，被授权者对授权者负有汇报情况及完成任务的责任。授权应包括：1.委派任务。向被授权人交代任务。2.授予权力。赋予被授权人完成任务所需要的权力。3.明确责任。要求被授权人对上级委任的工作和任务负相应的责任。

(一)授权的作用

授权对于一个组织的发展来说是十分重要的。管理者进行授权的主要原因有：

(1)可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。

(2)可提高下属的工作情绪，增强其责任心，并提高效率。

(3)可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。

(4)可充分发挥下属的专长，以弥补授权者自身才能之不足。

(二)授权的基本过程

权力的授予过程由以下四个方面组成：

这是权力委任的第一步。为了实现组织目标，组织成员都应承担一定的职责，首先要明确每个成员的职责，而后授予他们相应的权力。

所谓委任，是指由委权人把权力授予给受委托的受权人，而由受权人来代替委权人采取行动。

下级接受了职责并获得了相应的权力，就有责任去完成所承担的工作任务，并应该正确地运用委任的权力。其责任表现为两个方面，一是下级应尽其职责完成自己所授受的工作任务；二是下级必须为完成工作任务而对其委权人负责。

4.权力的监控与督察

由于授权者对组织负有最终的责任，因此，授权不同于弃权，授权者授予受权者的只是代理权，而不是所有权。在授权过程中，要明确授权者与受权者之间的权力关系。一般地，授权者对受权者拥有监控权，即有权对受权者的工作进行情况和权力使用情况进行监督检查，并根据检查情况，调整所授权力或收回权力。

(三)授权应遵循的基本原则

正确授权的基本原则有以下几条：

1.适度原则。组织授权应建立在效率的基础上。授权过少，往往造成主管工作量过大，授权过多，容易导致工作杂乱无章，甚至失控。

2.权责一致。组织在授权的同时，必须向被授予人明确所授任务的目标、责任及权力范围，权责必须一致，否则被授予人要么可能滥用职权，导致形式主义，要么会对任务无所适从，造成工作失误。

3.责任的绝对性。权力可以委任，但对组织的责任，既不能分派，也不能委任。授权者保留着对权力的所有权，对组织的责任是绝对的、不可推卸的。

4.命令的统一性。一个下级只接受一个上级的授权并承担责任，在一般情况下，是圆满完成工作任务的重要条件。

5.逐级授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。越级授权可能会造成中间层次在工作上的混乱与被动，挫伤他们的工作积极性，并导致管理机构的失衡。

6.控制恰当原则。要明确职责，信息沟通要灵敏，建立下级自我控制机制，这些都是实行控制的必要条件。