第一节 决策概述
决策是管理活动的核心，它贯穿于整个管理活动。无论是组织还是个人，都经常面临决策的问题。可以说，整个管理过程都是围绕着决策的制定和组织实施而展开的。对于管理者来说，决策是头等大事，只要管理者着手计划、组织、领导和控制上的工作，他就得不断地做出决策。
一、决策的概念
决策是人类社会自古就有的活动，决策科学化是在20世纪初开始形成的。第二次世界大战以后，决策研究在吸收了行为科学、系统理论、运筹学、计算机科学等多门科学成果的基础上，结合决策实践，到20世纪60年代形成了一门专门研究和探索人们做出正确决策规律的科学——决策学。决策学研究决策的范畴、概念、结构、决策原则、决策程序、决策方法、决策组织等，并探索这些理论与方法的应用规律。随着决策理论与方法研究的深入与发展，决策渗透到社会经济、生活各个领域，影响深远。
关于决策的定义，仁者见仁，智者见智。“决策”二字的含义是“决定对策”。“决定”的意义就是从众多对象中选择自己需要的，并放弃那些不需要的；“对策”的意义就是对付问题的方法。“兵来将挡，水来土掩”，决策自古有之。比如，战略决策有诸葛亮《隆中对》中的三分天下，战术决策如孙膑为田忌赛马献策而胜齐威王。
什么是决策？美国著名的经济学家、诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙在谈到管理的本质时指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”
美国学者亨利·艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，决策是在几种行为方针中做出选择；广义地说，决策还包括在做出选择之前必须进行的一切活动。”
美国学者理查德·施奈德将决策界定为：决策是一个过程，它是指决策者为了达到想像中未来事务的状态，从社会所限制的各种途径中，选择一个行动计划的过程。
美国著名管理学家里基·格里芬在《管理学》中指出：“决策是从两个以上的备选的方案中选择一个的过程。”
关于决策的定义还有很多不同的描述，但是，随着管理科学的发展，人们对现代决策越来越趋于这样的共识：所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。这个概念表明，决策的主体既可以是组织或个人活动的选择，也可以是对这种活动的调整；决策选择或调整的对象，既可以是活动的方式，也可以是活动的内容；决策涉及的时限，既可以是未来较长的时期，也可仅仅是某个较短的时段。
二、决策的特点
1.目标性
决策要有明确的目标。任何组织决策都必须首先确定组织的活动目标，目标是组织在未来特定时限内完成任务程度的标志。没有目标，人们就难以拟订未来的活动方案，评价和比较这些方案就没有了标准，对未来活动效果的检查也就失去了依据。决策目标不正确或不明确，往往会导致管理计划的失败。
2.选择性
决策的实质是选择，没有选择就没有决策。而要能有所选择，就必须提供可以替代的多种方案。事实上，为了实现相同的目标，组织总是可以从事多种不同的活动。这些活动在资源要求、可能的结果以及风险程度等方面均有所不同。因此，不仅有选择的可能，而且有选择的必要。
3.可行性
决策备选方案必须是可行的。决策的目的是为了指导组织未来的活动，组织的任何活动都需要利用一定的资源。决策方案的拟订和选择如果脱离了实际的、必要的人力、物力和技术条件，理论上非常完善的方案也只能是空中楼阁。因此，不仅要考察采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制。在保证决策方案的多样性的同时，还要注意决策各方案的相互独立性。制订多个可行方案的过程，通常是一个创新的过程。
4.满意性
决策就是选择一个合理的方案。选择组织活动方案的原则是满意原则，而非最优原则。最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求：决策者了解与组织活动有关的全部信息；决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案；决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果；决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。然而，这些条件在现实中是难以具备的。第一，从广义上来说，外部存在的一切事物对组织的目前或未来均会产生或多或少，或直接或间接的影响；第二，对于收集到的有限信息，决策者的利用能力是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制订有限数量的行动方案；第三，任何方案都需要在未来实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限的，目前预测的未来状况与未来的实际状况可能有着非常重要的差别；第四，即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的。因此，根据目前的认识确定未来的行动总是有一定风险的，也就是说，各行动方案在未来的实施结果通常是不确定的。在方案的数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以做出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，做出相对满意的选择。
5.过程性
决策是一个过程。决策的过程性特点可以从两个方面去考察。首先，组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合。通过决策，组织不仅要选择业务活动的内容和方向，还要决定业务活动如何具体展开，同时还要决定资源如何筹措，结构如何调整，人事如何安排。只有当这一系列的具体决策已经制定，相互协调，并与组织目标相一致时，才能认为组织的决策已经形成。其次，这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程，从决策目标的确定，到决策方案的拟订、评价和选择，再到决策方案执行结果的评价，这些步骤构成了一项完整的决策，这是一个“全过程”的概念。
6.动态性
决策是动态的。决策不是“瞬间”做出的决定，它没有真正的起点，也没有真正的终点。决策的主要目的之一便是使组织活动的内容适应外部环境的要求。然而，外部环境是在不断发生变化的，决策者必须监视并研究这些变化，从中找到可利用的机会，据此不断调整组织的活动，实现组织与环境的动态平衡。
三、决策的类型
决策所要解决的问题和采用的方法是多种多样的，分清楚决策问题所属的类型，并使其有条理、清晰化，无疑是正确选择决策方法的一个重要前提。根据不同的标准，我们可以把决策分为不同的类型。
1.程序化决策与非程序化决策
从决策的重复程度来看，决策可分为程序化决策与非程序化决策。
(1)程序化决策。程序化决策是针对例行的、重复出现的活动而言的。“决策可以程序化到呈现出重复和例行状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时，不需要重复处理它们。”在许多情况下，这类决策变成了依据先例的决策，管理者仅需按别人在相同情况下所做的那样去做，基本上是有把握解决问题的。饮料溅到顾客的衣服上，并不需要餐厅经理确定决策标准，也不需要列出一系列可能的解决方案，经理只需求助于一个系统化的程序、规则或政策就可以了。
一般组织中，通常约有80%的决策可以成为程序化决策。在这种情况下，一般可先制定一个例行程序，按照专门的程序进行决策。在企业管理决策中，一些日常的业务，如商品的经常性采购、配送、供应、销售等，都可以按照业务特征建立一定的程序，当这类活动出现时加以运用，不必每次重复决策的所有环节。
(2)非程序化决策。非程序化决策是针对非例行的、不重复出现的活动，即管理中首次出现或偶然出现的非重复性决策。这类决策问题是偶然发生的，或者是第一次做出的决策无先例可循，只能在问题提出时进行特殊处理。这类决策大多由高级管理者做出，更多地依赖于决策者个人的知识、经验、判断力和创造力等。
微软公司在中国大力推行“维纳斯计划”，梦想开辟中国的巨大的处女市场，这与公司以往所做的任何营销决策不同。微软公司为“维纳斯计划”所制定的成百个决策是前所未有的，因此，它们显然是非程序化决策。一般来说，越是高层决策机构和决策者，面临的非程序化问题越多。这类决策正确与否，决策效果如何，往往取决于决策者的首创精神、经营管理的气魄和决策方法的科学性。
2.战略决策与战术决策
从决策调整的对象和涉及的时限来看，决策可分为战略决策和战术决策。“战略”与“战术”是从军事学借用的术语。前者涉及战争的总体政策或方案，或者涉及战斗开始前的方案制订，后者则主要与战斗过程中的具体行动有关。在管理学的研究中，战略决策与战术决策的区别主要表现在以下几个方面：
第一，从调整对象来看，战略决策调整组织的活动方向和内容，解决“干什么”的问题，是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决如何干的问题，是执行性决策。
第二，从涉及的时空范围来看，战略决策面对的是组织的整体在未来的较长一段时期内的活动，战术决策需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来较短期内的行动方案，组织整体的长期活动目标需要靠具体部门在各阶段的作业中去实现。因此，战略决策是战术决策的依据，战术决策是战略决策的落实，是在战略决策的指导下制定的。
第三，从作用和影响来看，战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术决策的实施则是对已经形成的能力的应用，因此，战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。
战略决策和战术决策密切联系，互为补充。战略决策为战术决策规划了远景，战术决策则是战略决策的具体化，是实现战略的保证。战术决策的主要注意力用于考虑如何动员企业的内部力量来实现企业的战略目标，如企业的生产计划、工艺安排、劳动力调配、销售网点的建立、广告的采用，等等。
3.组织决策与个人决策
从决策主体来看，决策可分为组织决策与个人决策。
(1)组织决策。组织决策是组织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动所做出的选择或调整。组织决策的优点是能充分发挥群体智慧，集思广益，决策慎重，从而保证决策的正确性、有效性，它适宜于制定长远规划、全局性的决策，缺点是决策过程较复杂，耗费时间较多。
组织决策是在环境研究的基础上制定的。通过环境研究，认识到外界在变化过程中对组织的存在造成某种威胁或提供了某种机会，了解自己在资源应用能力上的优势与劣势，便可据此调整活动的方向、内容或方式。和组织的其他活动一样，组织的决策也是依靠组织的某些成员来进行的。因此，“组织决策”，更准确地说是“为了组织的决策”。既然是通过组织成员来进行的，组织决策必然要受到参与者的某些特征的影响，比如受到其信息掌握情况、价值观念的影响等。组织的决策涉及的范围和时限通常都较为宽广。比如，就企业而言，关于生产何种产品、开发何种市场、利用何种技术手段的决策，不仅涉及整个企业经营方向的调整，而且可能因此而影响企业的长期发展，并需要较长的时间来组织实施。
(2)个人决策。个人决策是指个人在参与组织活动中的各种决策。个人决策的优点是决策速度快、效率高，适用于常规事务及紧迫性问题的决策；最大的缺点是带有主观性和片面性，因此对全局性的重大问题则不宜采用。
组织是由若干个人集合而成的。每个成员在参与组织活动的过程中都要制定一系列的决策。比如，最简单的决策是：在具有组织成员的身份之前，他们需要决定是否加入该组织；在进入组织之后，“是否继续留在组织之内”则将是他们不断地向自己提出，从而需要解决的问题。当然，是否接受组织交给的每一项任务，以何种方式去完成这些任务，在完成任务的过程中，如何对待上司的每一项指示，如何与其他同事协作，将是组织在运营过程中对每一个成员不断提出并需要做出决定的问题。如果说，前一类问题的解决只涉及组织中个人的去留的话，那么后一类决策不仅影响个人在组织内的活动方式，而且会影响其他成员的活动效率以及组织任务完成与否。
个人参与组织活动的过程，实质上是一个不断地做出决定或制定决策的过程。当然，个人的这些决策，个人需要解决的这些问题，通常是在无意中提出并在瞬间完成的。与之相反，组织的任何决策，组织需要解决的每一个问题，都是有意识地提出并解决的，并由于其影响重大，涉及许多工作，需要多种信息，因而常常表现为一个完整的程序。
4.初始决策与追踪决策
从决策需要解决问题的性质来看，决策可分为初始决策与追踪决策。
初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择，追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。如果说初始决策是在对内外的环境的某种认识的基础上做出的话，追踪决策则是由于这种环境发生了变化，或者是由于组织对环境特点的认识发生了变化而引起的。显然，组织中的大部分决策当属追踪型决策。
与初始决策相比，追踪决策具有如下特征：
(1)回溯分析。初始决策是在分析当时条件与预测未来基础上制定的，而追踪决策则是在原来方案已经实施，并发现环境发生了重大变化或与原先认识的环境有重大区别的情况下进行的。因此，追踪决策须从回溯分析开始。回溯分析，就是对初始决策的形成机制与环境进行客观分析，列出错误的原因，以便有针对性地采取调整措施。当然，追踪决策是一个扬弃的过程，对初始决策的“合理内核”还应保留。因此，回溯分析还应挖掘初始决策中的合理因素，以之作为调整或改变的基础。
(2)非零起点。初始决策是在有关活动尚未进行，因此对环境尚未产生任何影响的前提下进行的。追踪决策则不然，它所面临的条件与对象，已经不是处于初始状态，而是初始决策已经实施，因而受到了某种程度的改造、干扰与影响。也就是说，随着初始决策的实施，组织已经消耗了一定的人、财、物资源，环境状况因此而发生了变化。
(3)双重优化。初始决策是在已知的备选方案中择优，而追踪决策则需双重优化，也就是说，追踪决策所选的方案，不仅要优于初始决策方案，因为只有在原来的基础上有所改善，追踪决策才有意义，而且要能够改善初始决策实施过程中的各种可行方案，选择最优化或最满意者。第一重优化是追踪决策的最低要求；后一重优化是追踪决策应力求实现的根本目标。
5.确定型决策、风险型决策和不确定型决策
从决策问题所处的条件或环境因素的可控程度来看，决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
(1)确定型决策。确定型决策是指决策者在稳定(可控)条件下进行的决策。在这种情况下，决策者明确知道自然状态的发生，每个方案只产生一种确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各方案结果的直接比较，根据决策目标可以做出肯定的抉择。例如，存款问题：某人有一笔钱，他可以放在家里，也可以存入银行，如果存入银行，到期可以取得一定的利息，这是完全确定的事。
由于每一个方案的结果是已知的，所以决策者能做出理想而精确的决策。但正如你预料的那样，这并不是做大多数决策的情况，它比实际情况更理想化。确定型决策可以采用微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法，并借助计算机按照程序进行操作，对备选方案进行优化选择。
(2)风险型决策。风险型决策是指影响决策的主要因素在客观上存在几种可能情况(一般为自然状态)，这些可能情况事先虽可知道，但决策后出现什么样的结局，决策者事先不能完全知道，所以风险型决策又叫随机性决策。
有些决策问题影响变量较为复杂，受客观环境的制约程度较高，因而决策执行的结果具有较大的随机性和不确定性，一旦环境因素和条件发生变化，就会给决策的执行带来风险。例如，企业界经营某种商品的效果取决于市场需求状况，假设市场需求量为高、中和低三种自然状态，这三种状态出现的可能性(概率)可以依据一定资料测算出来，管理者可以根据这些资料选择经营方案，从而决定经营方式和方法，但是，无论选择哪一个方案，都面临着一定的风险。所谓风险，是指那些决策者可以估计某一结果或方案的概率情形。这种估计结果的概率的能力，可能来自个人经验或是对第二手资料的分析。
(3)不确定型决策。不确定型决策，是指决策方案面临多种自然状态，而决策者难以确定其出现的概率，需要进行综合分析而做出的决策。它与风险型决策相类似，只是它对未来可能出现的自然状态，不像风险型决策那样可以预先知道。这类决策问题常常存在多种不可控因素，决策约束条件难以确定，不存在固定的决策程序和方法，决策方案也不易拟定、评价和选优，实施结果的风险更大。比如，企业计划经营某种新产品，未来市场需求量可能是较高、一般和较低三种状况，但由于缺乏资料而无法估算每种状况出现的具体概率值时，究竟如何经营，其结果是不确定的，决策者只能通过综合分析判断做出选择。不确定型决策一般难以进行量化分析，主要依靠决策者的经验和判断分析能力完成决策。
四、决策的原则
1.满意原则
满意原则是针对“最优化”原则提出来的。因为决策者不能完全掌握决策事件未来发展的全部信息，不能十分准确地预测未来的外部环境和内部条件，不能清楚知晓各种行动方案的最终结果，因此，决策者不可能做出“最优”的决策，只能做出令人满意的决策。
2.层级原则
层级原则是组织在决策过程中，分级设置决策机构进行决策。这既是决策的要求，又是管理的需要，这样做有利于实行分权管理，有效地保证高层决策者集中精力搞好战略决策、非程序化决策，而下级管理者花更多的时间进行战术决策、业务决策、程序化决策，增强其主动性和责任感。
3.整体效用原则
决策者在进行决策时，要正确处理组织内部各部门之间、组织与社会之间、组织与其他组织之间的关系，在充分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在决策的首位，从而实现决策方案的整体满意。
4.个人决策和群体决策相结合的原则
个人决策能当机立断，提高效率；群体决策能发扬民主，集思广益。在整个事项处理过程中，针对不同问题、不同条件、不同时段采取不同的决策方式。坚持个人决策与群体决策相结合的原则，要建立合理的决策机制，充分发挥集体和个人的智慧，做到决策民主化、科学化。
5.定性分析与定量分析相结合的原则
定性分析是指根据人们对客观事物和客观规律的认识和经验，运用个人或集体的智慧和判断能力，对事物性质及其发展趋势进行逻辑判断，做出决定。定量分析是指对事物的数量方面，运用有关的科学原理和数学方法进行计算和分析，揭示事物间的数量关系，来判断事物的特性及其发展变化的规律，做出决定。在现代管理问题的决策中，既要进行定性分析，重视人的经验，又要进行定量分析，用数据说话，把定性分析和定量分析有机结合起来，以提高决策的科学水平。