全屏显示专题章节

北汽福田汽车股份有限公司(简称福田汽车)成立于1996年8月28日，是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。总部位于北京市昌平区，现有资产达70多亿元，员工2.3万余人，是一个以北京为管理中心，在京、津、鲁、冀、湘、鄂、辽、粤等8个省市区拥有整车和零部件事业部，在日本、欧洲和我国台湾等国家和地区拥有海外研发机构的大型企业集团，是中国商用车品种最齐全、规模最大的制造企业。作为“中国商用车第一品牌”的北汽福田得以高速发展，盘活社会存量资产、跨所有制并购、低成本资本运营战略是其成功的重要因素。但是，企业的持续发展为企业带来了两方面巨大的挑战——企业文化的整合和多产业，跨国界、跨地域的内部传播管理。

2004年开始，北汽福田高层开始关注到一些内部现象:企业总部信息纵向传播不到底，信息传递效率低，失真率高，管理效能相应下降，政令不畅，整体效率降低；横向信息传递渠道严重不足，部门壁垒开始出现，配合意识下降，管理协调成本升高。同时，一些重组事业部出现亚文化变异，部分员工积极性降低，出勤率下降，流动率增加，甚至波及高层。北汽福田决策层认为这些“大企业病”的端倪初现，是导致2004年上半年企业的增速效缓的内因之一。

北汽福田因时而变，提出变“外延式扩张”为“内涵式扩张”的经营思想，推动以“文化变革、经营方式变革、技术变革、生产方式变革、管理变革”为核心的“五项变革”，作为“五项变革”措施之一的北汽福田的文化整合已迫在眉睫，企业给内部传播管理工作提出了战略性课题:完善内部传播体系，提供管理沟通，实现文化整合。

优势:福田已有完整、系统的企业文化、价值观体系；管理理念和管理技术先进；原福田汽车主体员工文化认同度高；内部信息系统已搭建。

劣势:企业认同度较低，缺少归属感；跨地域文化差异很大，相互理解、包容度不够；内部信息纵向传递不到底；信息横向传递更少。

机遇:企业决策层高度重视并积极参与，总部各部门负责人的大力支持配合，构成了此次项目成功的必要条件。

挑战:多业务、多区域、多元化文化的现状为搭建双向交互的蛛网状沟通体系带来了很大困难；为保证有效沟通，促进业务发展和管理升级，信息传播体系必须与多业务管理体制相吻合；文化整合不能搞简单说教，而必须以员工喜闻乐见的形式，营造竞相参与的氛围，并在内部员工所有信息接触点上保证企业理念和核心价值观持久一致地传达。

经过调研发现，本次项目主要挑战在于搭建企业信息传播完整高效的体系，以实现上至下、下至上以及平级间的管理沟通；同时，要增强员工的归属感、认同度，使企业理念和价值观深入到每个人心里，实现文化融合。经讨论确定了两条主线，内部信息传播体系建设和一系列旨在促进文化融合的公共关系活动，项目执行从7月初延续至10月底。

完善内部信息传播体系，实现双向及多向交流，促进管理沟通；提高员工对北汽福田理念、价值观的认同度；提高员工参与性、增强集体荣誉感和企业归属感；确保本次内部公共关系系列活动员工知晓率90％以上，参与率60％以上。

以“我们在一起”为主题，突出强调北汽福田8年成就也是所有(无论新旧)员工的成就，“我们在一起”才是企业成功的最大秘密；传播始终围绕着“致力人文科技，驱动现代生活”的企业理想和“热情、创新、永不止步”的核心价值观。

核心信息:优秀的员工创造了成功的企业，北汽福田8年的品牌经营之道就是凝聚了员工对品牌的高认同度与一致传播。员工是构成企业品牌的重要元素。

北汽福田在中国8省市16个事业部的2.5万名员工，及日本、德国和我国台湾地区的员工。

利用内部传播平台，设计系列新颖的参与性强的活动，吸引更多员工参与；整合总部相关业务部门资源，协助完成系列活动的组织、执行工作；从6月中期开始，逐渐加热，至8月28日进入高潮，至10月结束。

创刊《福田人》报纸，由公共关系传播部负责采编印刷，面向企业内部员工发行。每周一期，发行量1.5万份，发放至所有的班组、部门。主要报道企业重要事件、各单位管理经验、案例分析员工风采及点名批评等，注重解决纵向到底、横向交流问题，特别重视基层报道。从创刊号始，每期的封面人物都是工作在一线的优秀员工，在员工中引起了强烈反响，每期报纸都争相传阅。《福田人》在2004年全国优秀企业内刊评选中，荣获特等奖。

会议是企业信息沟通的正式渠道，在企业决策层的亲自参与下，公司经多次调整最终形成了完整的三级会议网络:一级为企业级会议，主要目标为传递企业战略信息，提出工作目标和重点项目，范围是全公司中层以上干部，根据规模设定为一年两次的大会和每月一次的中型会议；二级为业务协调与决策性会议，主要目标是沟通业务信息，协调各业务单位之间的问题，进行管理决策；三级为业务管理会议，由各业务子系统和部门及事业部分别召开。完整有序的会议体系保证了正式渠道的信息通畅，减少了信息衰减。

利用内部局域网，设置企业内部网络，由公共关系传播部专人管理维护，设置了二十几个栏目，保证员工随时可以了解需要的信息。同时，设置员工BBS论坛，掌握员工反映的问题，并及时处理反馈。

为加强面对面的沟通，企业还制定了领导干部谈话和员工定期沟通制度，以保证及时了解员工动态，评估并采纳其好的意见和建议。

此外，共青团委、工会、党群工作部等部门还将原有分散的员工活动作为内部沟通形式固定下来，并尽可能扩大范围，提高参与性。

经过两个月提前准备，各项预热活动逐步吸引了广大员工的注意力，越来越多的员工开始关注周年庆活动。在报纸上发布征集消息后，员工热情参与，最后从500多封来稿中选中了“我们在一起”的活动主题；5000人评选出了活动LOGO和活动“主题歌词”，歌曲谱好后在多个事业部传唱不衰。公司将8.28期间举行的活动用DV录下后编成短片在晚会现场播放。

来自16个事业部和总部的员工代表、行业领导、媒体记者共1000余人来到北京一个新近兼并的欧V客车事业部的大车间里，欣赏了一场精彩的由北汽福田自编自导自演的文艺晚会。晚会分回顾篇、成就篇、未来篇三部分，以歌舞、说唱、小品、朗诵等丰富多彩的形式阐释了企业8年成长历程，形象展示了“致力人文科技，驱动现代生活”的企业理念和“热情、创新、永不止步”的核心价值观。舞台上中外、新老员工直抒胸臆，场下成千观众热血沸腾，当终场曲“我们在一起”的主题曲响起，台上台下同声共唱，把晚会气氛推上了最高潮，许多员工流下了激动的泪水。

此项目搭建起了完整、高效的内部信息传播体系，实现了信息双向沟通互动。自上而下的信息传递效率大大提高，信息失真率也降到最低。公司会议决策、文件等传递到偏远事业部的时间也从过去的10天压缩至1天以内。普通员工通过BBS和总经理信箱提出的意见和建议半年达3580份，比活动前增长了380％。

多渠道的内部信息横向交流，使得北汽福田各部门横向间的理解和包容度大大增加，“部门强”逐渐瓦解，个别部门的工作经验得以转化为企业共享的知识资产。各单位相互间支持与配合意识增强，协调成本降低，企业整体管理效率显著提高。活动之后，各事业部以《福田人》连续发表的典型经验为内部榜样，主要领导带队相互学习、交流近30次。

同时，员工对企业核心文化认同度大幅提高。活动后，经抽样调查，员工对企业理念和价值观的知晓率达99％以上，认同度85％以上。认知变化导致了行为的改善，员工平均出勤率上升0.5％，流动率持续下降，2004年年底降至几年来的最低点。

内部员工对企业的认同极大地促进了外部对企业的认可，媒体对福田汽车的关注度持续上升。北汽福田在2005年4月参评“CCTV2005我最喜爱的中国品牌”活动中，内部员工积极参与，踊跃投票，99％的有手机的员工都发了短信投票，很多人还发动亲朋好友上网为福田投票，最终北汽福田以17万票作为惟一的商用车品牌获奖。

此外，企业内部文化整合成功，使企业业绩得到显著增长。2004年，北汽福田产销汽车34万辆，名列行业第五。2005年8月，世界品牌实验室公布的“中国500最具价值品牌排行榜”上，北汽福田以119.32亿元位居第43位，名列汽车行业第四。

随着企业的发展，内部受众越来越受到组织主体的重视，因此，内部公共关系从国内企业较少涉及的领域，成为一个组织、企业要更好地生存和发展的一个有力工具。企业之间的并购、重组向来是市场发展不可避免的趋势，同时伴随这一趋势到来的是企业要面临的文化整合任务。上述北汽福田的案例在如何有效地开展针对内部受众的公共关系上具有重要的示范价值。

不难看出，北汽福田的这个内部公共关系案例的实施是一个高度系统化的、合理化的公共关系过程，这其中就包括了传播环境调研、传播目标设置、分阶段的传播策略等传统公共关系的手段，以及专门针对内部公共关系所特有的基于传播的组织体系设计。

首先，“我们在一起”这一内部公共关系的主题就高度概括了内部公共关系的传播任务，而且易于内部受众的解读，避免了内部传播时常见的口号式枯燥主题。同时，整个案例在传播工具的整合上，体现出公共关系人员在对企业传播环境的深刻了解和对内部受众的充分调研的基础上进行的灵活创意。从主题歌词征集、晚会、攀登当地最高峰到纪录片等传播活动，无一不把企业员工喜欢的群体性娱乐活动和传播目标有效地结合起来，因此获得了显著的传播效果。

值得注意的是，北汽福田能够在进行内部受众公共关系的同时将其企业形象进行有效的外部传播，将组织形象内外扩张。因此，内部受众对组织的依赖性和信赖度都得到了大幅度的提升。

此外，整体的传播过程从主题、工具运用、阶段策略到活动创意都是成功的，对项目的评估也可以看到组织实行内部公共关系的目的得到了充分的实现。然而，本案例没有避免一个实施内部公共关系时容易犯的错误，那就是在策划和执行过程中没有能够准确地区别内部公共关系的需求和组织管理信息沟通的需求，尽管组织的问题暂时得到了解决，但是从问题的长远和根本角度来看，这是需要审慎的。