第三节 战略调整与变革
一、确定战略调整与变革的必要性和过程
企业发展战略必须和企业的内外环境保持一致。如果企业战略经过评估，确定目前的战略不再适应企业的发展，那么企业就需要进行战略调整和变革。
战略调整和变革是指组织从目前状态转变为未来理想情景而增加竞争优势的活动。战略变革的是组织发展的客观规律，是任何组织发展都不可避免的。在企业发展的过程中没有真正的稳定，每一个平衡状态只是表面上的稳定，是企业内部各因素达到的动态平衡，因此，企业管理者要有魄力、有信心把每一次战略调整和变革看成一次机会的来临和自身实力的提升。
企业要想在市场竞争中站稳脚跟，取得长期发展的优势，就需要密切关注顾客需求的变化态势，及时调整自己的发展战略与经营模式，固守老一套只能导致失败，遭到市场的淘汰。企业需要根据客观环境的变化，不断更新企业的设计。所谓企业设计是指公司为获得利润而调整业务发展战略，并相应设计自己的经营模式。
战略调整和变革是企业实施战略管理的延续，是企业的战略为适应内外部条件变化所做的调整。企业战略调整和变革的必要性来自于两个方面:一方面是企业战略环境的变化；另一方面是企业的成长。
(一)企业经营环境的变化
企业经营环境变化越来越快，企业战略的制定是建立在对未来的预测的基础之上的，环境发展和预测不一致的可能性是存在的，因而当企业战略的环境变化时，企业战略的调整和变革是一种不可避免的选择。保守的结果必然是落后，以不变应万变注定要失败。
当今世界范围内，对企业有重大影响的方面都在经历变革，企业面临的种种变革压力，可以从几个方面来说明:
1.全球化
经济发展的全球化，已使竞争的边界从一国推到全球，组织面临着前所未有的全球化竞争。全球化组织的出现给国内公司造成了巨大的竞争压力，从而迫使它们的经营国际化。为了使产品能在世界市场有效竞争，公司通常要对发展战略进行调整和变革。
2.信息技术与计算机网络的发展
应对国际竞争需要传统组织通常所不具备的灵活性，信息技术革命为许多组织提供所需要的灵活性。组织面临的第二类主要变化产生于计算机网络的激增和高级信息技术的应用，包括电子商务的运用。信息技术的运用正在对组织运作、人际关系、权利关系、市场开发及战略实施产生深刻的冲击。
3.劳动力的性质发生改变
组织必须从变化的劳动力市场吸纳员工，公司面临着文化多元化带来的挑战。劳动力所受教育水平越来越高，价值观也在发生变化。
4.市场的冲击
世界市场正在融合为一体，竞争日益白热化。随着贸易壁垒的减少，信息技术的推广，客户的口味需求趋同，发达的资本市场使资本流动更加方便，一个全球市场逐渐形成。中国加入WTO后，市场因跨国公司不断涌入而加剧竞争的激烈程度。面对市场的变化，企业必须正视竞争，适时进行战略调整和变革。
(二)企业的成长
企业生命周期理论表明，企业从创立到发展为大企业，有一个成长的过程。企业的发展阶段可分为开发期、成长期、扩张期、成熟期、衰退期。企业在不同的发展阶段，也会遇到不同的矛盾，管理的重点和模式也需要及时调整。企业处于成熟期以后，如果能够及时进行组织变革，就可能蜕变而获得新生，否则就可能出现衰退乃至死亡。
管理学家葛雷诺认为，组织变革是企业成长过程中的必然，一个企业的组织发展模式取决于企业的“年龄”、规模和成长率。典型的企业发展分为五个阶段，需要处理五种危机，形成五种管理模式。企业发展的五个阶段是:创新成长阶段、指导成长阶段、委派代表成长阶段、协调成长阶段和合作成长阶段。在企业发展的每个阶段都会遇到各种“瓶颈”，诸如，不合适的组织结构、不适应的企业文化、落后的技术、资金的短缺等，效益严重滑坡，出现危机。企业只有通过战略调整和变革来解决危机，从而进入下一个发展阶段。
(三)战略调整和变革的过程
战略调整和变革首先源于战略变革的需要。如果经过战略评估，现行战略符合组织的发展则没有进行战略变革的必要。但是随着企业外部环境的变化和企业不断成长，战略的失效几率便会逐渐增加，从而产生企业变革的需求。但是，有了战略调整和变革的需求并不一定能导致战略变革的产生，在企业中还存在战略变革的阻力，这种变革的阻力同样来自于两个方面:一方面是企业成长过程中产生的固定经营模式、集体思维方式和各种人为的阻力等；另一方面企业经营的外在环境也存在着阻碍企业变革的阻力，例如，政府对企业生产经营的影响等。企业进行变革的需要和阻碍企业变革的力量将会相互作用，从而影响着战略变革的进程。企业进行战略变革，将涉及战略变革的方式选择、变革策略选择和战略变革模式的选择。最后，企业实施战略调整和变革并对战略调整和变革过程进行控制，达到战略调整和变革的目的。企业的战略调整和变革是一个循环过程，由此使企业战略符合企业发展的实际，推动企业不断发展。
综上，企业战略调整与变革的过程一般包括下述几个阶段:
(1)企业战略调整与变革的必要性分析。
(2)企业战略调整与变革的阻碍力量分析。
(3)企业战略调整与变革的时机选择。
(4)企业战略调整与变革的方式、策略、模式选择。
(5)企业战略调整和变革的实施与控制。
二、战略调整与变革的时机选择
(一)企业变革阻力分析
变革需要勇气和决心，人们不愿意改变习惯，因为习惯是一种成本很小的行为模式；人们还希望回避风险，改变意味着要面对不确定，也就是说，变革往往要冒风险，常常是痛苦的；变革要舍弃旧东西，有时要触及某些人甚至自己的利益，因而会遇到抵制、反抗、压制和打击。
判断什么样的变革模式和机制对组织有用，确认阻碍战略变革的因素是很重要的。日常惯例、控制系统、组织结构、权力或者信赖性关系等都是阻碍变革的因素，确认这些阻碍因素有助于选择正确的变化机制和时机。
战略管理的阻力按其来源不同可分为两大类:
1.企业运营管理的惯性力量
(1)管理部门的偏好。已有的战略和组织结构会造成一种惯性力量，导致对现状产生满足感，对变革的必要性和可接受的变革性质缺乏明确的认识。
(2)管理风格。已有的管理风格以及建立起来的关系会形成一种惯性力量，导致员工抵制、扭曲一些有利于战略变革的信息，造成对变革的犹豫不决和变革动力的转移。
(3)组织文化。已有的价值观和信念也会形成一种惯性力量，导致只重视现有的任务和关系，忽视正在变化的环境形势，抵制或扭曲有利于战略变革的信息。
2.企业员工认知偏差及有意识的阻力
(1)认识上的偏差造成的阻力。即一些人对战略变革的动因、方式存在异议，采取到处游说的方法来阻止变革，从而使变革夭折。
(2)承受能力上的阻力。一些人对变革缺乏承受能力，他们往往通过制造推迟变革的理由或转变变革的方向，给变革制造人为的障碍。
(3)由一个人或团体利益损失造成的阻力。由于变革会带来一些个人或集团利益上的损失，所以这些个人或团体会人为地制造阻力。
3.战略变革阻力的表现形式
(1)转移资源。将预算在其他项目间进行分解。
(2)利用惰性。要求所有的人等待，直到某个主要人物采取了行动，建议首先评估其他项目的结果。
(3)保持目标的模糊性和复杂性。使工作难以开展。
(4)纵容和利用缺乏组织意识的人。
(5)牵涉到太多的代表或专家，使之有太多的不同意见和冲突的利益，以推迟决策或者需要无意义的妥协。
(6)耗费精力。进行调查、收集资料、写报告、做海外旅行、举行专门会议等。
(7)减少变革机构的影响和可信度。散布损害变革机构的谣言。
(8)保持低调。不公开宣布反对，因为那样会给推动变革的人一个明确的目标。
(二)克服变革阻力的策略
变革肯定会遇到阻力，如果对阻力不采取适当的策略应对，那么战略调整和变革可能会失败。实际上对所有变革项目的调查结果显示，变革方案的平均成功率不足50％。关键是如何克服这些阻力。克服变革的阻力可以采用以下措施:
(1)明确清楚的方向和目标。目标清楚可以使行动更迅速、更有效，而模糊复杂的目标则使行动缓慢。
(2)建立简单、有重点的规则。
(3)寻找反对意见并对其做出反应。采取积极的方法来对待反对意见，或者向上级机构汇报。
(4)进行面对面的沟通。
(5)利用危机。对他们能理解和共同面对的危机人们常常会积极地做出反应。
(6)建立联盟。
(7)建立有意义的委员会、工作组或项目组等。
(三)战略变革的时机选择
由于环境变化的步伐越来越快，面临高度不确定和动态变化的环境，企业在制定战略时不可能掌握足够的信息。掌握充足的信息后才进行战略调整和变革已不是明智之举。谁先进入市场，谁将是最大的获利者。在信息时代，无论是个人还是组织，重要的不是拥有信息量的多少，而是获得信息的时间以及在获得信息的基础上迅速行动。只有最早获得信息、最早开始行动的人才会成功。
一般来说，战略变革时机有三种选择:提前性变革、反应性变革和危机性变革。有远见的企业应该选择第一种，以避免过迟变革的代价。
1.提前性变革
提前性变革是指管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。国内外的企业实施战略管理实践证明，及时地进行提前战略变革的企业是最具有生命力的企业。
2.反应性变革
在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且企业已经对过迟变革付出了一定的代价。
3.危机性变革
这里企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产，因此，危机性变革是一种被迫性变革，企业往往付出较大代价才能取得成效。
企业进行变革的过程中会受到各种复杂因素的作用和影响。企业进行战略调整和变革要准确地界定出企业的动力是什么，阻力是什么。要克服变革的阻力，增强变革的动力，从而使企业变革的动力强于变革的阻力，抓住变革的机会，成功地实现变革。
三、战略调整与变革的方式选择
企业进行战略调整与变革的目的是不断增强企业的核心竞争力，增强企业持续的竞争优势。不论是调整产品、改革工艺、改组机构、改变政策，一定要坚持这个方向，切忌追风赶潮随大流。战略调整和变革不能放弃企业本身的宗旨和优势，并将战略目标和经营策略统一起来。企业变革方式的选择要将企业的优势和劣势与环境提供机会和威胁相结合。
企业进行战略变革需要确定组织变革范围和程度。在组织内，渐进式变革比转型式变革更典型，而且没有转型式变革那么具有“破坏性”。但是，判断什么时候逐渐变革会产生战略滞后，在什么情况下需要重大变革是很重要的。对这个问题做出决定很难，因为没有一种绝对的条件描述战略滞后的状态，说到底这最终是一个管理上的判断问题。一般说来，根据变革范围的大小和变革程度高低，战略调整和变革的方式可以分为常规战略变革、有限的战略变革、彻底的战略变革和转向四种。
(一)常规战略变革
常规战略变革是指组织为了吸引顾客而在战略上采取的正常变化。这种变化包括改变广告、包装形式、使用不同的定价策略、改变销售方式、改变服务策略等。
(二)有限的战略变革
有限的战略变革指在企业的组织结构、业务结构、管理流程等不发生重大变化的情况下，针对某一或某些方面进行调整和变革。例如，在原有产品系列基础上向新的市场推出新产品，对组织结构做出局部调整，引进电子商务等。
(三)彻底的战略变革
彻底的战略变革是指组织结构和战略发生重新组合等重大变化。这种变化的主要形式有两种:一种形式是组织自身发生重大的变化；另一种形式是在同一行业中的企业之间形成联合或兼并。尤其在多元化经营的组织中这种变化格外明显。
(四)转向
转向是指组织改变自己的经营方向。这种变革的主要形式有两种:一种是不同行业之间的企业进行联合和兼并时所发生的变革。这种变革的程度完全取决于行业之间彼此不同的程度以及新企业实行集中管理的程度。另一种是一个企业从一个行业中脱离出来转到一个新的行业中。
四、战略调整与变革的策略选择
企业进行战略变革必须讲究策略，以减少改革的代价，顺利完成战略变革的目标。
一般而言，影响变革策略的主要因素有:(1)战略调整和变革的必要性与阻力状况。(2)选择变革时机和当时企业面临的危机程度。(3)战略调整和变革的幅度与时间限制。(4)战略领导者的能力。
企业进行战略调整和变革要尽可能把抵制减小到最低限度，要争取各方面的支持，把合作和支持扩大到最大限度。在企业危机程度极深，面临着生存危机时，变革时间紧迫，这时对领导者的危机处理能力要求极高，在大幅度的变革中暂时无法顾及部分职工情绪，需要当机立断，进行变革。
变革的策略有以下几种可供选择:
(一)宣传和交流策略
该策略通常适用于缺少信息或信息不准确的环境。为使变革成功，要大力宣传改革的意义，宣传实施变革的原因，尽量照顾各方利益。实施宣传和交流策略可克服缺少信息和信息不准确等问题。该策略属于较为缓慢的变革策略。
(二)参与策略
该策略适用于变革的发起者缺少自己所需要的必要信息，或者变革的组织中反对变革的力量很强。管理者要为组织成员提供参与变革的机会，包括制定变革方案，并授权下属大胆变革。因此，有必要使受到变革影响的人都参与进来。该策略的好处是决策的质量比较高，变革进展比较快。它的缺点仍然是很费时间。
(三)介入策略
该策略是指授权给一个专门变革小组来执行变革。这个变革小组可以由企业内部人员组成，也可以从企业外部聘请人员，给予相应的权利来执行变革。该策略的一个优点就是变革小组的成员不仅能够提供尽可能好的想法，同时他们能够专职进行变革，而且责任感很强。
(四)指导型策略
该策略是指利用变革者的个人管理权利和技巧来建立一个清晰明确的未来策略并详细地指出如何变革。该策略特别适用于由上到下的变革管理。其优点是清晰、明确、速度快。它的缺点是如果变革内容不被接受的话，变革将失败。该策略属于变革幅度较大的变革策略。
(五)强制性策略
当企业面临很混乱的局面而且变革显得很紧急，同时变革的发起人有较大的权力时，那么可采取强制型策略来推进变革的实施，同时要与卷入变革的人员保持良好的交流。该策略的优点是当企业处于特别混乱的状态时，使用该策略获得成功的可能性很大。
(六)协议/协商策略
如果反对的力量较大而且变革也比较急，建议采取协商和劝说的方式执行变革，争取对变革尽量达成一致。
五、战略变革的模式选择
许多企业战略变革的模式都已经被成功地运用，但是在一个组织有效的模式不一定在另一个组织就有效。没有哪一种模式是变革的最佳模式，没有一种模式会在所有情况下都是有效的。随着企业经营环境的发展变化、企业实践的不断创新、理论的不断总结，相继出现了各种各样的战略变革模式来适应环境的变化，不断追求企业核心竞争力的提高，竞争优势的增强。下面仅对几种近年来企业战略变革的模式作简要介绍。
(一)电子商务
20世纪90年代中期，随着网络经济的兴起，电子商务在世界经济中引发了一场革命。从目前电子商务在全球发展的情况看，它将成为21世纪商务和贸易活动的重要形态，也是企业竞争的重要手段。
电子商务的发展对管理变革产生越来越大的影响。电子商务的产生和发展，使得商务活动从市场的物理空间(商店、超级市场等)转变到虚拟空间，大大扩展了市场空间，提高了交易速度和商品、货币的流通速度。
与传统商务相比，基于互联网的电子商务对企业的影响更大。网络使得企业之间的商务活动效率更高。企业内部网也使得企业内部运作更加有效，从而节省成本。电子商务有很多独特的优点:打破了传统商务活动的时空限制；减少了中间环节，降低了交易成本；通过互动服务达到真正以消费者为核心。
电子商务的出现对管理变革也产生多方面的影响。这表现在:
1.企业战略方面
由于电子商务的发展，企业面临的内外环境也发生变化，企业制定战略的方式也都要发生相应的变化。
2.企业组织方面
电子商务改变了企业经营方式，其组织结构也将随之变化，前面讲到的虚拟组织将成为主要的组织形式。
3.企业内部的运作与管理模式方面
由于电子商务改变了企业与外部的合作与交流方式，因而内部的管理模式也随之变化。
4.市场营销模式方面
电子商务的发展使商务流程大大缩短，实现了企业交易的快捷化和无纸化，大大提高了企业运作的效率。这是电子商务影响最为直接和显著的部分。
5.财务管理方面
由于网上支付、网上银行的出现，传统的财务管理模式将有很大的改变。
(二)学习型组织
学习型组织是指通过营造整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
20世纪80年代以来，各种类型的企业组织都面临着优胜劣汰的严峻考验。产品生命周期日益缩短，全球范围内的竞争日趋激烈，使得全球性企业的寿命也在不断缩短。企业重组与并购不断出现，如何才能使企业永葆青春活力长盛不衰，关键在于能否不断学习、创新以适应变化。
学习型组织理论认为，在新的经济理论背景下，企业要持续发展，不能仅仅依靠个别领导者，必须增强企业的整体能力，提高整体素质，要设法使各层次人员全身心投入并有能力不断学习。
组织学习是一个交互的开放学习过程。组织学习过程中不仅应从过去的经验和教训中学习，还应该不断地从外界吸收先进的技术、先进的管理思想和方法。组织同时也对外界产生影响，这是一个交互的过程。企业在今天的竞争环境中要想立于不败之地，需要使自己成为善于学习的组织，即学习型组织。
(三)归核化战略
1990年美国管理学家普拉哈拉德和哈默提出核心竞争力的概念，并提出了竞争优势源于企业的管理层将公司范围内的技术和生产能力合并为使各业务可以迅速适应变化的能力。这在战略构思方面引起一场革命，集中表现为经营事业的归核化，就是以核心竞争力定位经营领域，企业业务向具有核心竞争力的领域靠近。大企业逐步改变竞争策略，收缩经营范围，实施适度多元化。为了增强企业的核心竞争力，许多跨国公司实施产业重组、业务重组、组织重组、财务重组和文化重组。战略思考的原则是发现、发掘、发展、发挥本企业的核心优势，哪些方面可以成为世界一流，就竭尽全力去做，其余则交给第一流的合作伙伴去做。
缺乏核心竞争力的企业也许一时还能生存下去，但难以发展，不能在市场上取得领先地位。有了核心竞争力，企业就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。由于企业的核心竞争力具备鲜明的个性特征，所生产的商品或提供的服务能使顾客得到额外的满足，能在市场中独树一帜，核心竞争力还能在未来的发展中创造出新的产品或服务系列，打开新的市场。
(四)企业再造
企业再造是20世纪80年代初源于美国的一种企业变革模式，是美国主要工业企业在全面学习日本制造业全面质量管理(TQM)、精益生产(lean produce)、及时制造(just-in-time)、零缺陷(zero defect)等优秀管理经验的基础上发展出的一种全面变革企业经营、提高企业整体竞争力的变革模式。
企业再造也叫企业流程再造，就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，以达到绩效的飞跃，更进一步，再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化。再造的实质就是通过对流程再造，将以职能为核心的传统企业改造成为以流程为核心的新型企业。
所谓流程，是指做事情的顺序。企业的流程，简言之就是企业完成其业务获得利润的全过程；企业的流程再造，就是对这一过程的顺序进行重新设计塑造。
企业再造的核心思想有两个，它们也是企业再造的两个不同层次的目标。
(1)通过对企业原有的业务流程的重新塑造，包括进行相关的资源结构调整和人力资源结构调整，使企业在赢利水平、生产效率、产品开发能力和速度以及顾客满意程度等关键指标上有一个巨大的进步，最终提高企业整体竞争力。
(2)通过对企业业务流程的重新塑造，使企业不仅取得经营业绩上的巨大提高，更重要的是，使企业形态发生革命性的转变，其内容是将企业由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程导向企业，实现企业经营方式和企业管理方式的根本转变。
企业再造的主要原则是以流程为导向，坚持以人为本的团队式管理，以顾客为导向，即再造的目的是将企业由过去的以任务为中心改造成为以流程为中心。以流程为中心的企业意味着企业形态的弹性特征，流程是直接面对客户需求的，随着市场的变化，流程也必须随时变化。这样企业才能与不断变化的环境要求相协调。
(1)以流程为导向。即将要求企业必须做好四项工作:
第一，企业必须识别和命名它的各种流程。这一过程不是简单地把现有的职能单元贴上流程的标签，而需要一种新的认识能力，要有横向观察整个组织的能力。
第二，要使企业中的每一个人都意识到这些流程以及它们对企业的重要性，清楚企业流程的投入、产出和相互关系。以流程为中心并不会改变人们所执行的任务，但它会改变人们的心理定势。
第三，重新设计企业流程体系。企业的原有组织体系是基于职能结构基础，而流程则被肢解成碎片分布于企业的各职能部门之中。要实现以流程为中心，一个极其重要的方面就是打破职能框架，将这些破碎的流程重新组合起来，以一种全新的完整的方式运转起来。从另一角度而言，这种运营方式的转变，也有助于组织中的个人学会以新的流程的观点来看待企业的运营。
第四，实现流程管理。一个以流程为中心的企业必须积极管理它的流程，以便流程不断得到改进。管理一个企业的核心是管理它的流程，确保它们发挥其潜力，寻找使流程得到改进的机会，并把这些机会变成现实。这并非兼职的或临时的责任。相反，专注于流程是管理层首要和持续的责任。
(2)团队式管理。传统企业所面临的相对静止的市场环境决定了细致分工的任务型管理是高效率的，传统企业中除了领导人以外，其分阶段思考问题的出发点是如何完成本职工作，衡量一个职员称职与否的标准也是他是否努力，是否能完成本职工作，而不用去关心顾客有什么反映，市场前景如何。以流程为中心的企业，每个人都关心整个流程的运转情况。在这里，企业领导者的任务是将主要流程编制在一起，分配资源，制定战略，并调动大家的积极性。
(3)顾客导向。以顾客为导向，意味着企业在判断流程的绩效时，是站在顾客的角度考虑问题。企业存在的理由是为顾客提供价值，而价值是由流程创造的。只有改进为顾客创造价值的流程，企业的改革才有意义。顾客要的是流程的结果，过程与顾客无关，所以任何流程的设计和实施都必须以顾客为中心，这是企业再造的成功关键。
六、战略调整和变革的实施与控制
在实施拟定的变革计划时，要注意两个方面的问题:一是选择实施变革计划的合适时机，二是选择变革的合适范围。时间问题是一个策略性的问题，并取决于一系列的因素，特别是企业的运营周期和变革前的准备工作情况。如果问题直接关系到企业的生存，当然应该立即实施变革。从变革的幅度来看，变革可以在整个企业范围内贯彻执行，使它在一个很短的时期内成为既定的事实；也可以在企业内逐级、逐部门地分段推行。
美国管理学家佩蒂格鲁和惠普认为，成功地管理战略变革的公司具有五个重要特点。
(一)环境评估
有效地管理变革的组织是一个公开的学习系统，在整个组织范围内人们都对环境比较敏感，它不仅依赖于系统的分析技术或专业管理人员，组织中的管理者和员工都将他们的任务看做是密切地注意环境，保持对环境信号的敏感性并对其做出相应的反应。
(二)领导变革
认为变革的管理可通过一系列确定的活动来完成，这种观点十分危险。变革机构领导变革的方式因组织所处的环境或市场不同而不同。但是，变革机构为变革建立或发展相应的环境的能力非常重要，不管在组织文化方面，还是在组织能力方面。同时，使变革适应组织的状况、组织中人们的价值观和信仰等也是必要的。
(三)将战略变革与经营变革联系起来
在那些成功地驾驭变革的组织内，变革机构都能将战略变革与经营变革以及组织的日常工作诸方面联系起来。这强调了把战略变革转化为详细的资源规划、关键成功因素和关键任务的重要性，以及通过控制进程来管理组织的重要性。
(四)战略性人力资源管理
那些成功地驾驭变革的组织，也正是将公司的人力资源管理政策与组织的战略及战略变革的过程联系起来的组织。培训、雇员关系和补偿等并不仅仅是人事部门的业务，还与雇员怎样处理与公司方向和特点之间的关系密切相关，二者既能阻碍战略变革，也能促进它的发展。
(五)管理变革的凝聚力
如果战略变革能够将组织的各个方面都凝聚起来，则战略变革的作用将会更大，这就是说:
(1)所选定的战略、设定的战略目标、经营方面的期望，以及实施战略的管理人员的行为之间应该具有一致性。
(2)战略变革的方向与环境的状况、组织对战略的理解是一致的。同样，它也涉及对组织利益相关者，包括供货商和顾客等管理的一致性。
(3)从组织资源、组织结构以及组织文化和日常惯例等方面来看，战略是可行的。
思考题
1.从实践的角度说明战略评估和战略变革有何关系。
2.如何运用平衡计分卡来进行战略评估?
3.企业为什么进行战略调整和变革?
4.举例说明战略调整与变革过程中会遇到什么阻力。
5.战略变革的策略和模式有哪些?
讨论题
1.近百年来，企业战略管理实践关注的重点发生了什么样的变化?
2.识别当前中国作为行业领先者的企业，描述它们的战略管理有什么差别。