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战略制定的有效性并不代表战略的有效实施，也并不必然导致企业组织的高效运行。外部环境的变化及战略方案局部或整体与内部条件不符等各种不确定因素的存在，使得企业战略的实施面临诸多问题。为保证企业战略目标的实现，使企业能够在既定的战略轨道上顺利运行，战略控制也就成为企业能否取得成功的重要一环。

一、企业战略控制的特点

战略控制是测量和纠正组织成员所进行的各项活动，以保证战略实施进程与战略目标和方案动态相适应的管理活动。具体来说，就是将每一阶段、每一层次、每一方面的战略实施结果与预期目标进行比较，以便及时发现偏差，适时采取措施进行调整，以确保战略方案的顺利实施。如果在战略实施过程中，企业外部环境或内部条件发生了重大变化，则控制系统会要求对原战略目标或方案做出相应的调整。企业的战略控制是一个动态的过程。这个过程有如下特征:

因为现代企业面临的环境因素多种多样并且相互依赖，所以企业必须与外界信息源进行高度适应性的相互交流，并利用所获得信息的有力刺激。

由于许多复杂因素的影响，必须进行适当的检验、反馈和动态发展，注重信息的收集、分析、检验。

有效的战略一般是从一系列制定战略的子系统中产生的。子系统指的是主要为实现某一重要的战略目标而相互作用的一组活动或决策。每一子系统均有各自的与其相关的时间和信息要求，但它又在某些重要方面信赖于其他子系统。

由于各子系统的进度千差万别，除了概括的原则外，不可能马上提出同时能顾及所有领域的企业整体战略。整体战略在细节上永远不可能真正完整。实际上，认为应当先制定出详细的战略，然后再加以执行的想法是很危险的。

企业面对复杂多变的环境做出了一系列决策，这些决策在和外部事件的交互作用下产生结果。认识到这一点后，经理人员就有意识地用渐进的方式来进行战略控制。他们制定的很多战略方案带有试验性质，随时准备在适当的时候进行修正。实践证明，为了改善战略控制过程，最好谨慎地、有意识地以渐进法加以处理，以便决策能够与新的信息相吻合。

二、企业战略控制的类型

活动控制是保证企业职工能够按照企业的预期目标进行活动的一种控制手段，其具体做法主要有以下三种:

(1)行为限制。这种方式可以通过两种方法来实现:一种是利用物质设施来限制员工的行为；另一种是利用行政管理上的限制，员工必须按照各自的职责进行工作。

(2)工作责任制。实行工作责任制一般要求确定企业允许的行为界限，让职工按照一定的规章制度工作，经常检查职工在实际工作中的行为，根据所定的标准惩罚或者奖励职工的行为。这种系统主要是为了检查与考核职工的行为，同时激励职工，充分发挥他们的积极性。

(3)事前审查。这种审查主要是指职工工作完成前所作的审查，可以纠正潜在的有害行为，达到有效的控制。

在许多情况下，管理人员可以采取一些适当的手段，避免不合适的情况发生，从而达到控制的目的。具体方式有:

(1)自动化。计算机等高效自动化手段通常可以按照企业预期的目标恰当地工作，保证工作的稳定性，使控制得到改善。对于企业来讲，企业可以采用计算机或者其他高效自动化手段来减少控制的问题。

(2)集中管理。集中管理是指把各个管理层次的权力集中在少数高层管理人员的手中，从而避免分层控制造成的矛盾。

(3)共担风险。这是指企业可以将内部的一些风险与企业外的一些组织共同分担，如保险公司等。

(4)转移或放弃某些经营活动。当企业的管理人员对于企业的某些生产经营活动感到很难控制时，可以考虑采取发包或完全放弃的方式来处理该项经营活动，从而将潜在的风险转移出去。

人员控制是指依靠涉及的人员为企业进行控制。人员控制系统还可以为某些人员提供一定的帮助。当该控制系统出现问题时，一般可以采用以下方式加以解决:

(1)实施职工培训计划，改善工作分配，提高关键岗位上人员的能力。

(2)改进上下级的沟通，使企业职工更清楚地知道与理解自己的作用，将自己的工作与企业中其他群体的工作很好地加以协调。

(3)建立具有内在凝聚力的目标和高效合作的工作团队，促成同事间的互相控制。

这种控制形式以企业的绩效为中心，通过绩效责任制来达到有效的控制。绩效控制系统一般要求确定预期的绩效范围，根据绩效范围衡量效益，根据效益对那些实现绩效的人员给以奖励，对没有实现绩效的人员给以惩罚。

绩效责任制与工作责任制在某种程度上有一定的相似性，即都是面向企业的未来使职工的行为符合企业的预期。这种控制系统只有在职工充分认识到它的好处时才会发挥更大的效应。

三、战略控制的影响因素

管理人员在选择一种或多种控制方式时，一般应考虑三种控制因素，即控制的要求、控制量以及控制的成本。

(一)控制的要求

在一个企业里，管理人员往往要控制某些特定行为或作业运行。控制的根据就是这些行为或作业运行对整个企业效益的影响程度。因此，企业控制的重点应放在有战略意义的重要行为和要求上，而不应放在那些较容易控制的细节上。

每一种控制方式所提供的控制量既取决于最初的控制设计，也取决于该手段对企业环境适应的程度。一般来讲，人员控制可以提供某种程度的控制，但这种控制很少或根本不能提供警告。一旦管理的要求、机会或需求发生变化，人员控制很快会失效。活动控制与绩效控制所提供的控制量可以有很大的变动范围。在一般情况下，控制需要做到:

(1)详细规定每个人的工作内容。

(2)防止意外活动，经常有效地监控各项活动或绩效。

(3)有一定的奖惩制度。在具体活动责任制系统里，如果改变一个或几个因素，就会影响该控制手段的控制量。同样，成果责任系统也有类似的变化。企业如能明确预期成果的工作方式以及成果标准，就可以收到好的控制效果。

(三)控制的成本

控制成本受到两方面因素的影响，一是控制系统的价格成本，二是各种控制系统的副作用对实际成本的影响。

从控制系统的实际价格来看，人们掌握的技能越熟练，成本费用就越低。控制系统副作用的影响应该引起注意，尽量在工作中避免。

四、战略控制的过程

战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。为了达到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤，如图10-8所示。

(一)效益标准制定

战略控制的第一个步骤就是根据预期的战略目标和战略方案制定出应当实现的战略效益标准。在这之前，企业需要评价已经制定的计划，找出企业目前需要努力的方向，明确实现目标所需要完成的工作任务。这种评价的重点应放在那些可以确保战略实施成功的领域，如组织结构、企业文化和控制系统等。经过一系列的评价，运用相关的方法，企业可以找出关键的成功因素，并据此作为企业实际效益的衡量标准。企业常用的衡量标准有销售额、销售增长、净利润、资产、销售成本、市场占有率、价值增值和产品质量等。

(二)战略基础审视

企业战略是在研究外部环境和内部条件的基础上制定出来的，对于构成现有战略基础的外部机会与威胁和内部优势与劣势，企业应当连续监测其变化。以下是审视中需要注意的一些关键问题:

(1)外部环境的变化。机会是否仍为机会?是加强还是减弱?有无新的机会出现?威胁是否仍为威胁?是加强还是减弱?有无新的威胁出现?

(2)内部条件的变化。优势是否仍是优势?是否有所加强或减弱?体现在哪些方面?劣势是否仍为劣势?是否又有了新的弱点?体现在何处?

(3)竞争者的分析。①竞争者对企业战略做出了何种反应?②竞争者的战略已经发生了哪些变化?③主要竞争者的优势和劣势是否已经改变?④竞争者为何在进行战略调整?⑤为什么有些竞争者的战略比其他竞争者更为成功?主要竞争者对其现有的市场地位和业绩的满意程度如何?⑥主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间?⑦企业如何才能有效地与竞争者合作?

有众多的外部及内部因素会阻碍企业实现其中长期目标。从外部看，阻碍企业实现目标的因素包括:竞争者行动、需求变化、技术变化、经济状况变化等。从内部看，可能是采取了无效的战略，或者战略实施活动不利，原目标也可能制定得过于乐观。因此，企业目标未能实现不一定是由管理者和员工的工作不善而造成的。应使所有企业成员都明白这一点，以鼓励他们支持战略评价活动。当企业的战略失效时，企业领导需要尽快地知道。有时候，工作在第一线的管理者和员工会比战略制定者们更早得知这一点。

(三)企业绩效度量

另一项战略评价活动是企业绩效的度量，考察企业是否在令人满意地朝着既定的目标前进。这一活动主要是将预期结果与实际结果进行比较，确定两者之间的差距。

有了偏差之后，首先要分析偏差的性质，即偏差是否可以接受，如果偏差不大，或偏差无关大局，或纠正它要花太大的成本，这时最佳的选择是什么也不做。

实际情况与预期标准之间存在的差异及造成差异的原因，是拟定纠偏措施并将其付诸行动的依据。如果在原因不明的情况下，拟定和实施纠正措施，常常事倍功半，或者即使纠正了还会再次出现此类偏差。偏差出现的原因是多方面的，需要认真加以分析。

偏差的出现有可能是战略目标和战略本身的问题，主要有下列几种情况:一是战略目标、战略控制标准定得过高或过低，在执行中发现了问题；二是由于客观环境发生了意想不到的变化，原来被认为正确的目标、战略或实施计划不再适应新形势的需要。偏差的出现也可能是战略实施中的问题，这时就要把负有关键责任的部门找出来。总之，必须把战略本身的问题与战略实施中的问题区分清楚。属于战略或实施计划本身的原因造成的偏差，则需要通过调整战略和修改标准加以纠正。

(四)采取纠正措施

在战略控制的最后一个步骤，企业应考虑采取纠正偏差的措施或实施权变计划。针对偏差产生的主要原因，管理者在战略控制中可以采取的处理措施有三种:第一，对于因工作失误造成的问题，控制的办法主要是通过加强管理和监督，确保工作与目标接近或吻合；第二，目标或战略不切合实际，控制工作则主要是按实际情况修改目标或战略；第三，若环境出现了重大的变化，致使战略或计划失去了客观的依据，那么相应的控制措施就是制定新的计划。

企业在采取纠正措施时有三种选择方式:

(1)常规模式。企业按照常规的方式去解决所出现的差距。这种模式花费的时间较多。

(2)专题解决模式。企业就目前所出现的问题进行专题重点解决，这种措施反应较快，节约时间。

(3)预先计划模式。企业事先对可能出现的问题制定权变计划，从而减少反应的时间，增强处理战略意外事件的能力。

五、战略控制的方法

为了实施有效的控制，人们在战略控制系统中使用了许多控制方法。下面介绍几种常用的控制方法。

企业高层领导者要控制企业战略实施中关键性的过程或环节，随时掌握实施情况，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。

事后控制又称反馈控制，其原理是:在战略实施过程中，将行动的结果与期望的标准进行比较，然后根据差异大小及发生的原因，采取措施，对今后的活动进行纠正。审计是战略控制中的事后控制最常用的方法。

事前控制又称前馈控制，其原理是在战略实施中，通过对那些实施系统的输入量和主要影响因素进行观察分析，对战略行动将产生的实际效果进行预测，将预测值与既定的标准进行比较分析，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠正措施，使战略推进行动始终保持在正确的轨道上，最终保证战略目标的实现。

事前控制所要监控的因素主要有三种:(1)投入的资源。各种资源的数量和质量将影响产出成果。常用方法有预算(包括投资预算、经营预算和财务预算)、重要人员的选聘和培养、重大合同的审批等。(2)工作过程。为了使重要工作的过程不失控，应预先制定各种政策、规程等，使过程标准化和技能标准化。(3)早期成果。依据战略活动的早期成果，可以对未来的结果进行预测。

六、战略控制的系统设计

(一)战略实施的控制系统的组成

在战略实施的控制系统中，有三个基本的控制系统，即战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统。战略控制系统关注的是与外部环境有关的因素和企业内部绩效，是针对总体战略和经营战略的控制。业务控制系统关注的是构成企业战略的各部分策略及中期计划目标的工作绩效，检查是否达到了企业战略为它们规定的目标，是对在时间和空间上分解了的战略计划的控制。作业控制是对具体负责作业的工作人员日常活动的控制，它关注的是作业人员履行规定的职责及完成作业性目标任务的绩效，作业控制由各基层主管人员进行。

应当注意，战略控制系统与业务控制系统有四点基本区别:

(1)战略控制是开放性的，业务控制是封闭性的。战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。

(2)执行的主体不同。战略控制主要由高层管理者执行，包括公司级和战略经营单位两级高层管理者；业务控制主要由中层管理者进行。

(3)战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题。

(4)战略控制的目标比较定性，不确定、不具体；业务控制的目标比较定量，确定、具体。

(二)战略控制系统的要求

(1)激励与控制相结合。一般说来，当人们的行为取得符合战略需要的绩效时会得到激励，但在平时人们的行为期望目标是不十分清楚的，而有效的战略实施控制提供了人们的行为期望与战略目标之间的联系，这时的控制与评价就具有激励性的特点，这对有效地实施战略十分有用。

(2)控制系统需要有“预警系统”。该系统可以告知管理者在战略实施中存在的潜在问题或偏差，使管理者能及早警觉，尽早纠正偏差。

(3)控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系。有效的战略实施控制必须将控制目标与各特定系统的绩效标准相联系，与资源的分配导向相联系，与外部环境的关键因素相联系，这样做有利于明确战略计划和人们的行为目标之间的联系。

(三)实施战略控制的条件

实施战略控制有五个条件:

(1)要有完整的企业经营战略规划。战略控制是以企业经营战略规划为依据的，战略规划越明确、全面和完整，其控制的效果就可能越好。

(2)要有健全的组织结构。组织结构是战略实施的载体，它能够具体执行战略、衡量绩效、评估及纠正偏差、监测外部环境的变化，因此组织结构越合理、完善，控制的效果可能越好。

(3)要有得力的领导者。高层领导者是执行战略控制的主体，又是战略控制的对象，因此要选择和培养得力的企业领导人。

(4)要有优良的企业文化。企业文化的影响根深蒂固，如果有优良的企业文化加以诱导和规范，对于战略控制的实施是最为理想的。

(5)要有高效的信息系统。全面、准确、及时的信息使组织成员可以监督战略控制状况并迅速采取纠正行动。

1.请结合实际，详细分析企业组织结构与战略实施之间的关系。

2.组织结构应如何与组织生命周期及战略相匹配?

3.如何理解公司治理结构在战略实施中的作用?

4.请结合实际，谈谈企业文化是如何影响企业发展的。

5.在战略管理中，如何处理企业文化与战略的关系?

6.简述战略控制的过程和条件。

1.说明一家你熟悉的企业的组织结构，并指出这种组织结构是如何适应该企业战略的。

2.描述一家你熟悉的企业的企业文化，并指出这种企业文化是如何适应该企业战略的。