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战略的有效实施必须有适当的组织结构与之相匹配，战略与组织结构的匹配程度直接影响战略实施的效果和效率。

(一)结构追随战略

钱德勒通过研究大公司的战略与组织结构的演变情况，得出了这样的结论:组织结构追随组织战略，即组织结构随着战略变化而变化。钱德勒认为，新战略的实施在管理中会引发一些问题，这可能导致组织绩效水平的下降。此时，有必要建立新的、适应战略要求的组织结构。在新的组织结构中，绩效水平将得到提高，战略计划将得到有效实施，如图10-1所示。

(二)结构影响战略

结构追随战略的观点得到了理论界和实践界的普遍认同，同时越来越多的人认识到，结构不仅追随战略，还会影响战略。环境、战略和结构三者之间总是不断作用的。当环境发生变化时，组织战略就应做出调整，随之组织结构也要相应调整。另一方面，受组织内、外条件的制约，组织结构不能毫无限制地任意选择。因此，在制定战略时，就要事先考虑到组织结构变更的可能性问题。

(三)结构随战略调整的必要性

企业作为一个开放系统，总是处于不断变化的环境中。相对于企业外部环境的变化而言，战略与组织结构做出反应的时间是有差别的。钱德勒认为，战略首先对环境变化做出反应，而后组织结构才在战略的推动下对环境变化做出反应。这样就形成了战略的先导性和组织结构的滞后性。

(1)战略的先导性。企业战略的变化要快于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会和需求时，就会在战略上做出反应，以求经济效益的增长。当然，新的战略需要新的组织结构来支持，至少要在一定程度上调整原来的组织结构。如果组织结构不进行相应的调整，新战略将不能实现预计效果。

(2)组织结构的滞后性。组织结构的变化常常慢于企业战略的变化速度，特别是在经济快速发展时期尤其如此。新的战略制定出来以后，原有的组织结构还有一定的惯性，管理人员仍喜欢运用旧方式来进行管理；当管理人员感觉到新的组织结构变化将威胁他们个人的地位、权力时，心理上的不安全感往往会促使他们运用行政手段阻挠变革。

从战略的先导性和组织结构的滞后性可以看出，基于环境变化的战略转变过程中，总有一个利用旧结构推动新战略的阶段，即新旧交替时期。因此，当开始实施新战略时，要正确认识组织结构有反应滞后的特性，在组织变革上不能操之过急，但又要尽量努力来缩短组织结构的滞后时间，缩短交替时期。

二、业务层次战略的组织结构

(一)成本领先战略的组织结构

成本领先战略的核心是要在同业竞争者中建立单位产品成本最低的竞争优势。其主要途径是通过学习曲线和规模经济，提高市场占有率以获得规模经济优势。因此，在组织结构上，成本领先战略突出强调专业化、正规化和集权化。

专业化是使具有相同专长的人力资源集中到一个部门，以便他们尽其所长对本部门的问题进行深入细致的研究。这些研究成果就成为企业竞争力的宝贵财富。为了使这些成果能够在今后的工作中发挥作用，就需要程式化，使之成为员工工作行为和部门之间工作流程的正式规则。通常情况下，各部门之间的工作流程和例外事件要由上一级部门来制定和协调。这就需要权力的向上集中。这些特征决定了实施成本领先战略的企业通常采用机械式的职能结构(见图10-2)，而且将重点放在生产职能上。为了提高生产效率，非常重视生产工艺和设备的开发研究，而对新产品开发则不太看重。因为如果产品变动比较频繁，就会降低生产过程的效率。

(二)差异化战略的组织结构

差异化战略的核心是要使自己的产品(包括品牌形象、服务、企业形象等)与众不同。为此，差异化战略要求企业必须具有较强的市场营销能力，对市场需求必须具有高度敏感性，能够及时发现市场机会，同时也要求企业必须通过广告等方式建立企业的独特形象，它还要求企业在服务等方面能给顾客提供更大的价值。为了实现差异化，企业还必须强调创新，尤其是产品创新，这就要求企业格外重视研究与开发职能。

在决策与控制的权力上，由于差异化战略需要对市场进行快速反应，相对地分散权力就成为差异化战略组织结构的一个主要特征。差异化战略需要企业更具有创造力，不断进行营销和产品的创新，并对各种问题和机会做出迅速的应对和反应。因此，规章制度、业务流程等只做较宽泛的程式化规定，而不能像采取成本领先战略的企业那样进行详细的硬性规定。与上述特点相联系，差异化战略要求企业的部门之间进行更多的沟通和协作。由各部门参加的“项目攻关小组”是实施差别化战略的企业常用的组织方式。因此，差异化战略的企业专业化程度也比较低。实施差异化战略的组织结构见图10-3。

(三)成本领先与差异化战略相结合的组织结构

一般而言，成本领先战略与差异化战略有较大的内在矛盾。成本领先战略通常强调生产制造，有产品改良，但很少有产品创新。而差异化战略注重市场营销和研究与开发，产品变化很快，以建立产品独特性的形象。因此，将两种战略结合起来通常会非常困难。但随着柔性制造系统的产生，生产制造部分的刚性瓶颈问题得到了部分解决，因变换产品品种而引起的成本上升已不像过去那么严重，再辅以横向跨部门的协调(如跨部门的团队)，有些企业已经能够有效地实施成本领先与差异化相结合的战略。

建立部门之间的横向联系对实行成本领先与差异化双重战略的企业非常重要，但更重要的是要创造一种企业文化，使部门之间能够自愿地沟通协作，并致力于创造成本和差异化两方面优势。实际上，文化是最难以模仿的竞争优势。

(四)集中战略的组织结构

集中战略的组织结构是较为灵活多样的，主要视企业规模和市场覆盖的地理范围而定。如果企业的规模较小，有机式的简单结构是最佳选择；如果企业规模较大，那么就需要考虑职能式结构。

三、企业总体战略的组织结构

当企业由单一业务或主导业务型走向多样化经营时，企业就需要从总体战略的层次考虑采用分部式组织结构以适应多样化战略。通常，分部是按产品或市场来构建的，它接受总部的领导并拥有一定的自主权。总的来说，分部式结构有共同的特点，但对于不同的多样化企业来说，其具体的组织结构要求仍有很大差别。

(一)相关约束多样化战略的组织结构

相关约束多样化的企业在各业务之间共享产品、技术和分销渠道，因此各业务之间的联系非常重要。为了使各业务之间能够更有效地实现活动共享、范围经济或转让技能，高层管理者必须鼓励在各业务之间进行合作。相应地，为了协调各业务之间的关系，某些活动的集中也非常必要，通常承担各业务部门协调职能的部门应当具有较高的地位和权威，由企业最高领导者直接领导。

除了集中，在相关约束多样化的企业中，一些其他的结构整合机制非常必要，例如，部门之间的直接沟通、在各部门之间建立联络员制度、建立临时团队和联合攻关小组等。在这种相关约束多样化的企业中可能会形成将职能和业务(或项目)两者结合起来的矩阵式组织结构。

对相关约束多样化企业，采用如图10-4所示的合作型组织结构可能是一种较好的选择。在这种组织结构中，可以共享的职能和需要在各业务之间进行协调的主要职能集中在上一层，下面的各个业务分部在接受总部领导的同时，在业务分部之间建立广泛的联系。

(二)相关联系多样化战略的组织结构

在相关联系多样化企业，某些业务是相关的，而另一些业务则是不相关的。对这种类型的多样化企业，超事业部(战略经营单位)的结构是较好的选择(见图10-5)。这种结构分为三层:总部、战略经营单位和分部。首先，企业根据各项业务之间的相关性或联系较为密切的业务部门归并为一个战略经营单位，然后再通过总部将各个战略业务单位组织起来。这里，每个战略经营单位都是利润中心，它们拥有较大的自主权，以便对市场做出及时的反应。

由于总部与各分部之间增加了战略经营单位，总部在全面、准确、及时地掌握业务变化的信息方面的能力有所削弱。为此，企业需要恰当地制定信息沟通制度，以便及时地汇集重要信息。

(三)不相关多样化战略的组织结构

不相关多样化企业适于采用竞争型组织结构。在竞争型组织结构中，企业强调各个不相关业务部门相互竞争，通过竞争优胜劣汰，如图10-6所示。

总部为了保持其中立性，通常与各业务部门保持一定距离，除了对业务部门进行必要的监管和对主要管理者建立规范严密的考核管理制度以外，对业务部门的经营管理采取不干预政策。考核目标主要是投资报酬率。企业对各个业务单位的资源分配也主要是根据这项考核目标。最后，我们对主要的多样化组织结构做出总结(见表10-1)。

四、新型组织结构

(一)网络型组织结构

网络型组织结构是指企业保留核心资源，而把非核心业务分包给其他组织完成，从而创造竞争优势。它以市场的、契约式的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了企业内的核心优势与市场资源优势的有机结合，因而更具敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。但是网络型组织结构也有缺点，主要是对公司的主要职能活动缺乏有力的控制。

网络型组织有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的外部关系。为了获得持续的竞争优势，组织往往需要通过建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经营。近年来，随着电子商务的发展以及外部合作竞争的加强，更多的知识型企业依靠因特网等信息技术手段，以代为加工(OEM)、代为设计(ODM)等网络合作方式取得了快速响应市场变化的经营绩效。

团队结构是指企业采用团队来完成工作的结构模式。这种结构的主要特点是:打破部门界限，并把决策权下放到团队成员手中。

在实践中，有三种类型的团队结构，即解决问题型团队、自我管理型团队和多功能型团队。解决问题型团队一般由5～12人组成，重点解决组织活动中的重大问题。这种结构可以提高产品质量、生产效率以及改善工作环境。自我管理型团队是真正独立自主的团队，一般由10～15人组成。其不仅要解决问题，而且执行解决的方案，并对工作结果承担全部责任。多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成。其目的是通过彼此之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。

(三)无边界组织

无边界组织是指企业取消组织结构中的垂直界限，组织趋向于扁平化。无边界组织所追求的是减少命令链，不限制控制幅度，取消各种职能部门，用经过授权的团队来代替。其目的是打破组织与客户之间的外在界限和地理障碍。

五、组织发展与战略变迁

组织生命周期这一概念为探讨组织结构和战略变化提供了一条有益的思路。所谓组织生命周期，就是指一个组织从诞生、成长直至最后消亡的过程。随着组织向生命周期的下一个阶段演进，战略、组织结构、文化和领导风格等都应该遵循一种相对可以预见的规律演进。

在组织诞生之初的创业阶段，经营重点是创造一种产品，并力求生存下来。组织的创建者即企业家，他们在生产、销售等各方面具有无上的权威。这里的组织结构是非正规的，依靠企业家的个人力量决策和监督。创业阶段的危机在于对规范化、结构化组织和管理人才的需要，以使企业家能够有足够的精力投入到企业的长期发展规划中。

聚合阶段是指组织开始有了明确的经营目标和方向，组织的目标就是寻求持续的成长。组织设置了职能部门，划分了管理层次和管理幅度，从而有了初步的劳动分工。此时尽管组织出现了一些正规制度，但组织中的沟通和控制大多是非正式的。这一阶段的危机在于组织对分权的需要。随着员工对自己工作领域的熟悉，他们开始要求更多的自主权。

(三)规范化阶段

在规范化阶段，组织的目标是保持内部的稳定和实现市场扩张。规范化阶段涉及规则、程序和控制系统的建立和使用。组织的沟通和控制更加正规化，高层管理者将注意力集中到企业战略这样的宏观问题，而对下级充分授权。但这时容易出现授权过度问题，造成组织成员各自为政。因此协调与控制是这一阶段的一大难题。

步入协作阶段的组织通常规模较大，有大量的规章制度，行政控制手段严密。为了克服协调与控制的危机，企业应简化正规的制度，而引入团队意识，实行社会化控制。在这一阶段，企业内部常常会组建一些跨职能部门或跨事业部的团队；或者将原有组织分解为若干事业部，保持小企业经营的特色。需要注意的是，当组织成熟后，可能会暂时步入衰退，组织需要新的活力和创造力，为此要进行变革。

组织在生命周期的不同阶段具有不同的战略特点，如表10-2所示。

从表10-2可看出，组织的各个时期都需要不断在战略和结构方面进行变革。从宏观环境来讲，过去的环境相对稳定，外部压力小，公司变革的压力小，幅度也小；现在知识和信息在全球范围内的快速传播加剧了公司的竞争压力，这就需要更大程度的战略和结构重组。从公司的微观环境来讲，在公司初创和成长的阶段，一些小的渐进式的变革可能解决问题；而到了成熟期以后，企业往往要进行剧烈变革，甚至彻底革命。这时候业务层战略的变革已经不能给企业带来新的活力，高层管理者需要为企业重新定位、制定新的、更远大的总体战略。需要指出的是，组织发展是一个复杂过程，各阶段的界限往往比较模糊，所用战略也可能不是单一的。即使在同一阶段，不同的组织也可能采用不同的结构和战略。所以，符合组织实际的战略与合适的组织结构相匹配，才是最有效的组合。