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战略实施与控制是密不可分、相互交叉的两个方面。实施过程中需要控制手段的配合，控制的目的是保障实施的顺利进行。因此，战略实施可以广义地理解为:通过战略性变革，辅以严密的控制手段将战略计划转化为具体行动，达到战略计划所要求的各项目标，最终达到全局制胜的动态过程。

一、战略实施的内容

战略实施几乎涉及组织运作与管理的所有方面。每一项战略的实施对于组织结构、资源、文化、控制手段等方面都可能有不同的要求，因而组织应适时调整、满足战略实施的条件。战略实施的具体内容，即组织要完成的任务包括以下几个方面:

在战略实施中，首先需要战略制定者编制战略实施计划，从而清晰明确地向组织内其他成员传达战略指令。战略计划就是将战略分解为重大方案和项目、政策和预算、职能层战略等。组织的各个层面都必须根据上一层制定的计划提炼成适合本层及以下层面的计划。

(二)建立适当的组织结构

为了保证战略计划的顺利实施，要建立适应战略要求的组织结构，或调整原有组织结构。实施战略所需要的活动、方案和项目的职权及责任应该在组织单位和相应的人员之间进行分配，同时使这些活动和职责在协调的基础上得到适当的控制，从而形成有机的整体。

(三)编制预算，配置资源

预算是对战略可行性的最后一次检验，它直接关系到战略实施的进度和效果。在编制预算中需要把握一个基本的原则，即以战略目标为重点配置资源。资源的有限性决定了资源配置工作具有重要意义。要保证优势资源向具备竞争优势的战略目标合理倾斜。

(四)营造有利于战略实施的公司文化

组织文化是组织成员对所属组织的认同，它对组织成员的行为具有无形而强烈的影响。恰当的文化能够在组织内统一认识，有助于加强和支持战略的实施。文化也可以作为组织实施控制的一种手段。每个公司都应该通过调整文化或重塑文化来寻求战略与文化的一致。

(五)适当激励，发挥战略领导的作用

在任何管理活动中，中高层管理者作为决策者都发挥着极其重要的作用。在战略实施过程中，组织的管理者就变成了战略领导者，他们的观念、品德和能力等是决定战略能否成功的重要因素。为此，在战略实施时，有必要对管理者进行动员和激励，使他们能够准确地向下属传达组织的战略意图，并且以身作则，不遗余力地推行战略计划。

为了防止战略实施效果偏离预期战略目标，必须利用控制机制来评估战略活动的实施进度和效果。战略控制是战略实施的重要环节，不仅要关注组织内部资源的变化，还要考虑外部环境的变化，并据此及时调整战略实施方案，使企业朝着预定目标前进。

战略实施中，除了要做好以上六方面的工作外，还需要注意学习其他组织战略实施的经验和教训，取长补短，灵活机动地处理实施过程中的各种问题。

二、战略实施的基本原则

战略管理各阶段的工作虽然事实上存在密不可分的联系，但各阶段又都具有相对的独立性。在战略实施的具体过程中，难免会遇到一些事先没有估计到的情况。企业的高层管理者不仅应将战略实施看做一个解决问题而促进战略执行的过程，同时还应将战略实施视做通过发现问题而重新审查战略的一个重要阶段，只有亲自参与到战略管理的每一个环节的具体工作中去，才能真正了解战略的可行性与正确性。因此在战略实施过程中，掌握战略实施的基本原则是十分必要的。战略实施的基本原则主要有:

成功的企业战略管理重视企业与环境的互动关系，目的是使企业能够适应、利用甚至影响环境的变化，战略管理要求企业随时监视和扫描内外部环境的动态变化，细致分析机会与挑战的存在方式和影响程度，以便正确制定恰当的战略或及时修订现行的战略。

成功的企业战略管理将企业看做一个不可分割的整体，以整体和全局的观点来管理企业，目的是提高企业整体的优化程度。战略管理不是强调企业某个战略经营单位或某个职能部门的重要性，而是强调通过制定企业的宗旨、目标、战略来协调、统一各部门、单位的活动，使之形成合力。

成功的战略管理要求将战略的制定、实施、控制和修订作为一个完整、一体的过程来加以管理，不可忽视其中任一阶段，以保证战略的权威性、一贯性和高效性，确保整个过程的有效性和效率。

战略管理要求企业高层管理者的英明决策，也要求企业中下层管理者及全体员工的广泛参与和全力支持。战略规划主要依靠高层管理者的慎重抉择，而战略实施主要依赖中下层管理者及全体员工全心全意地投入工作。

企业战略管理关心的是企业生长期、稳定的发展，企业战略管理的时间一般在3年以上，由于环境是不断变化的，在战略的实施过程中，只有不断地跟踪反馈才能确保企业战略的适应性，从某种意义上说，对现行战略管理的评价和控制又是新一轮企业战略管理的开始。

从具体实施细节来说，在战略实施过程中还必须注意以下几点:

(1)企业的主要领导人必须参与战略规划的制定并领导战略规划的实施。

(2)战略实施要求有合适的组织结构予以保证。

(3)要用明确具体、相互配合的实施计划来推进战略执行。

(4)必须根据企业总体战略的要求来分配使用内部资源，保证能将有限的资源用于支持关键性的战略重点。

(5)必须建立一种与战略实施绩效相挂钩的奖励制度，引导内部职工按战略规定的方向努力。

(6)注意发挥企业文化在战略实施过程中不可低估的作用。

三、战略实施的模式

在企业的战略实施中，通常有以下四种模式可供选择:

在这种模式里，企业管理人员运用严密的逻辑分析方法考虑战略制定问题。市场管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定企业所要采取的战略行动。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行战略，而自己并不介入战略实施。

这种模式的决策时间短、效率高。在原有战略或者常规战略变化的条件下，实施效果比较明显，对于稳定行业里的小型企业比较有效。缺陷是由于企业员工没有参加战略制定过程，有时候可能存在战略计划与企业实际相脱节的情况。员工在战略实施过程中处于被动执行的状态，不利于企业战略目标的实现。

与指挥型模式相反，在变革模式中，企业管理人员重点研究如何在企业里实施战略，其角色是为有效实施战略而设计适当的管理系统。为此，在管理人员的主导下，组织将进行一系列变革，如建立新的组织结构、改变企业文化、重新进行资源配置等，增加战略成功的可能性。

这种模式由于高层管理者的亲自推动，实施效果明显并且可以实施比较困难的战略。但是，它的局限性在于只适用于稳定行业中的小型企业。如果企业环境变化太快，企业来不及改变内部状态，这种模式就发挥不出应有的作用。同时，这种模式也是自上而下地实施战略，同样也不利于调动员工的积极性。

在这种模式里，负责制定战略的高层管理人员启发其他的管理人员运用头脑风暴法等方法考虑战略制定与实施问题，最终形成的战略将是集思广益的成果。高层管理人员充当了协调员的角色，力求采纳各种合理建议，并将这些意见加以综合分析，保证了决策信息的准确性和决策的科学性。在这个基础上，企业可以提高战略实施的针对性和有效性。

在实践中，对合作型模式也有不同看法。首先，这样制定的战略可能会过于中庸，缺少创造性。其次，在战略实施方案的讨论中，可能会由于某些职能部门善于表达或高层管理人员对某些部门的偏爱，导致战略实施方案带有一定的倾向性。再次，多人参与讨论会影响到决策的效率，并丧失机会。最后，由于高层管理人员享有最终决策权，集体决策可能流于形式。

文化型模式扩大了合作型模式的范围，将企业基层员工也包括进来。在这种模式里，高层管理人员的角色就是指引总方向，而战略实施则充分授权，充分依靠每一个员工。战略实施的方法有很多，但总体上是利用企业文化的力量来影响和改变员工的价值观，最终使组织上下形成共同的道德规范和价值观，使员工在设计自己的工作活动时不会偏离企业的战略目标。

文化型模式实际上打破了战略制定和实施中存在的只想不做和只做不想之间的障碍，使每一个员工都能参与到战略制定与实施中，但是，这种模式也有自己的局限性。它要求企业员工具有较好的素质，受过较好的教育，否则很难制定出符合总体战略目标的工作活动。同时，这种模式主要是通过企业文化发挥作用，而企业文化不是一朝一夕形成的，一旦形成又很难改变。在企业做出战略改变或调整时，企业文化的变化将是滞后的，可能会延误战略实施的进程，甚至成为新战略的绊脚石。

上述四种模式的选择与企业的管理实践是分不开的。当管理者需要拥有绝对权威的时候，指挥型模式是必要的。需要有效地实施战略，进行组织变革的时候，变革型将是有利的战略实施模式。合作型和文化型模式表明在战略实施的过程中，企业管理人员必须调动各种积极因素，才能使战略成功。从原则上讲，每一种模式都有相对适宜的环境和条件，实际中往往多种模式交叉或混合使用。