第五节　竞争地位与企业战略

除了分散型行业，一般一个行业内都会存在行业领导企业、中游企业和弱小企业，其规模、经营状况、竞争优势及市场竞争力决定了其在行业中的竞争地位。显然，不同竞争地位的企业应依据自身特点选择竞争战略。

一、市场领导者战略

绝大多数的行业有一个被公认的市场领导者公司。这个公司在相关的产品市场中占有最大的市场份额，在市场竞争中居于主导和统治地位。它通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上对其他公司起着领导作用。

除非一个占统治地位的公司享有合法的独占权利，如垄断性的国有企业，否则它必须时刻警惕其他公司发起的挑战。市场领导者在行业发展过程中会很容易错过良机而下降为第二位或第三位的公司。一项革新产品的出现，可能使领导者迅速失掉其领先地位；有时，领导者可能预期前景艰难，而在支出方面较为保守，而挑战者却活力十足，大肆扩张，使领先者不得不退居第二；还有的市场领导者也可能因成本控制不善而使利润下降，被挑战者赶上。

市场领导者制定竞争战略时考虑的主要问题是，如何最好地保持企业已经取得的地位，并继续成为市场领导者。当然，成为市场领导者以及拥有很大的市场占有率本身并不是最终的目的，重要的是保持作为领导者企业所应具有的很大的市场优势。市场领导者通常可采取三个方面的竞争战略。

(一)积极的进攻型战略

主要方式有:

(1)不断进行产品创新，提高产品的质量、性能，改善对顾客的服务，降低顾客成本。

(2)寻找新使用者。每一种产品都有吸引潜在购买者的潜力，而这些潜在购买者也许不知道此种产品，也可能因为价格或产品缺乏某些特性而拒绝购买。一个企业可在上述三种购买群体中寻找新使用者。

(3)寻找新用途。市场可通过发现与推广产品的新用途而进行扩张。美国杜邦公司的重要产品之一尼龙就是一个典型的例子。最初，尼龙被用来做降落伞，然后成为长筒袜的主要原料，再后来成为衣料，经过杜邦公司不懈地开拓新用途，尼龙进入了汽车制造业，成为轮胎、坐垫的原料。

(4)扩大使用量。即说服人们在每次使用时，使用数量更多的产品。

(二)维持和防御战略

具体的措施有:

(1)通过提高广告费用，提高产品品牌市场价值，或提高顾客的服务水平，以及增加研究与开发的费用，从而尽量提高挑战者进入壁垒。

(2)提高产品系列的广度、深度和密度，堵住竞争对手可能利用的空当。

(3)进一步扩大生产规模，降低产品成本。

(4)保持合理的价格和较高的产品质量，同时增加个性化服务以及其他能够提高顾客忠诚度的“额外项目”。

(5)在产品设计、核心生产技术方面申请专利，垄断产品生产。

(6)与主要供应商和顾客签订独占性的供应和销售合同。

(三)反击型战略

这种战略的特点是对敢于侵犯自己业务领域的任何竞争对手给予严厉的还击。具体包括如下几个方面:

(1)对竞争对手的降价行动，做出相应的迅速降价或幅度更大的降价行动。

(2)针对竞争对手扩大市场份额的广告促销活动，以更大和更猛烈的广告促销活动来进行抵制。

(3)向对手的主要顾客提供更优惠的交易条款。

(4)通过合同或战略联盟来阻挠中间商承销竞争对手的产品。

(5)挖走竞争对手的主要管理人员等。

二、市场挑战者战略

市场挑战者大多数是在本行业产品的销售额中处于前几名的大公司，其市场份额仅次于市场领导者，但在市场竞争中不甘现状、努力进取。它们的战略目标主要是不断增加市场份额，因此，这种战略旨在向领导者发动攻势，所以被称做市场挑战者战略。

(一)确定战略目标和竞争对手

市场挑战者首先必须确定其战略目标。大多数市场挑战者的战略目标是增加自己的市场占有率，并且认为增加市场占有率将会获得更大的利益。目标不管是击垮竞争者或降低竞争者的市场占有率，都应该考虑谁是竞争者。基本上说，一个进攻者可在下列三种类型的企业中选择一种进行攻击:

(1)攻击市场领导者。这是一种具有高风险但又有潜在高报酬的策略。如果市场领导者“并非真正的领导者”，已无法为市场提供良好的服务时，则这种策略更具有意义。挑战者应了解消费者的需要或不满之处，如果有一种实质的需要尚未被满足时，就给挑战者提供了一个战略性的目标市场。

(2)攻击那些与自己规模相当但经营不良且财务状况不佳的公司。攻击者必须时刻调查消费者的满意程度，以及潜在的创新机会。假如其他企业资源有限，那么即使采取正面的攻击亦能奏效。

(3)攻击地方性小企业。很多大公司之所以有今日的规模，主要是靠着夺取一些“小企业”或“小公司”的顾客而逐渐壮大的。

由此可知，选择竞争者与选择目标是相互关联的。如果攻击的对象是针对市场领导者，则其目标可能是提高市场占有率。若所攻击的对象为地方性的小企业，则其目标可以是将此小企业逐出市场。不论是在何种情况下，最重要的原则依然是:集中优势兵力，达到战略目标。

(二)选择进攻策略

在选定竞争对手和目标后，就应该考虑采取何种进攻策略了。这里特别是注意进攻中的“密集原则”，不能进行全面进攻，而是集中优势兵力在关键的时刻和地点，以达到决定性的目的。为此有五种策略可以选择。

(1)空缺市场点战略。将公司的精力集中到市场领导者忽略的顾客或者终端应用。一个最理想的空缺市场点应该拥有足够的规模为公司赢得利润，有一定的成长潜力，适应公司自己的资源和能力，同时不足以激起市场领导者的兴趣。

(2)专业战略。专业厂商可以将它们的竞争行动集中在一个细分市场上，如某个产品、某项特定的终端应用、需求特殊的购买者。其目的在于通过产品的独特性、特殊的专业技能或者专业化的顾客服务而建立竞争优势。

(3)“人有我优”战略。即在产品质量方面同时采取重点与差异化经营战略。这时的市场营销努力主要针对那些重视产品质量及性能的顾客并为其提供服务，如使用精湛的工艺、建立优良的质量形象、改进产品、让顾客参与产品开发过程等。

(4)建立独特形象战略。即指企业通过一些能让顾客知道的独特方式(如良好的顾客服务、独特的产品特性、创新的销售渠道、在开发新产品方面的领先地位、有创意的广告促销等)建立自己的企业形象。例如，软饮料品牌“七喜”在广告促销中强调它是“无咖啡因饮料”。

(5)通过并购实现成长的战略。即通过与比自己弱小的公司合并或者将它们并购过来，组建一个有着更多竞争强势和更大市场份额的公司，这是加强公司地位的重要途径。

三、市场追随者战略

市场追随者是指在市场竞争中力求维持现状、随波逐流而不愿意冒着风险发动挑战的企业。市场追随者的战略目标是维护现有顾客，争取一定数量的新顾客，同时避免竞争者的报复行为。

并非所有屈居第二的企业都会向市场领导者挑战。领导者对于任何被争夺市场的行动，是不会放任不管的。因此挑战者在发动攻击之前必须三思而行。挑战者必须在产品创新或营销渠道方面有所突破，才能先发制人，否则挑战者通常宁愿追随领导者而不是去攻击领导者。但这不是说市场追随者毫无战略可言。一个市场追随者必须了解如何掌握现有的顾客，并且在新的顾客群中争取更多的顾客。每一个追随者都应该设法为其目标市场带来现实的利益，如地理位置、服务、融资等。再者，由于追随者往往是挑战者的主要攻击目标，追随者必须随时保持低制造成本及高产品品质与服务，以免遭到攻击。此外，一旦有新市场出现，追随者更应积极地进入该市场。不过，追随者并非仅是被动地模仿领导者；相反，追随者必须决定一条不会引发报复的成长途径。具体的追随战略有以下几类:

(一)寄生

追随者要努力在各个细分市场和营销组合中充分利用市场领导者的开发性投入，如在产品、广告等方面模仿领导者。它们并不进行任何创新，只是利用市场领导者的投资生存。

(二)有限模仿

有限模仿者从领导者那里借鉴一些东西，但仍然在包装、广告、定价等方面与之保持一定差异。如果有限模仿者不对领导者发起挑战，领导者是不会介意的。

(三)改进

在可能的情况下，追随者可以对领导者的产品进行学习和改进，甚至使它们有所提高。一般改进都应该选择不同的市场销售其产品，以避免与领导者正面交锋。但这种战略会迅速引起实力强大的市场领导者的注意，尤其是已趋于成熟的市场更是如此。因此，这种战略对于追随者们可能会得不偿失。

四、市场补缺者战略

市场补缺者是指那些选择大企业不太感兴趣的专业化市场进行经营的企业。几乎每一个行业都有一些较小的企业，它们只专门服务于市场的某一部分。这些小企业并不会追逐整个市场或是市场中的某个大类。这种战略对小型企业而言是特别适用的，因为它们的资源往往是很有限的。很明显，独具匠心地选择与捕捉那些对于大企业来说微不足道的专业化市场机会是补缺者战略成功的关键。

(一)市场补缺基点的寻找

市场补缺者战略的实施需要首先找一个或更多的有利可图的市场补缺基点。一个理想的市场补缺基点应具备如下条件:

(1)该补缺基点有足够的规模和购买力，从而能获利。

(2)该补缺基点被大竞争者所忽视。

(3)企业拥有市场需要的技能和资源，可有效地为补缺基点服务。

(4)企业能够依靠自己建立的市场信誉，保护自身地位，以对抗大企业的攻击。

(二)补缺战略的关键是专业化

市场补缺者必须在市场、顾客、产品或营销组合上实行专业化。可供补缺者采用的专业化有:

(1)最终用户专业化。补缺者可以专门为某一类型的最终用户提供服务。例如，小规模的法律事务所可以专门为刑法、民法或工商企业法等范畴的市场服务。

(2)顾客规模专业化。补缺者可以集中全力分别向小、中、大规模的顾客群进行销售。许多市场补缺者就专门为大公司不重视的小规模顾客群服务。

(3)特殊顾客专业化。补缺者可以专门向一个或几个大客户销售产品。有许多小公司就只向一家大公司提供其全部产品。

(4)地理市场专业化。这类公司只在全球某一地点、地区或范围内经营业务。

(5)产品或产品线专业化。补缺者只经营某一种产品或某一类产品线。比如在实验设备产业中，某个企业只生产显微镜，或者产品线更窄一些，只生产显微镜上的镜头等。

(6)产品特色专家。企业精于某类产品的生产或具有某种特色的产品生产。

(7)质量与价格专家。企业专在市场上的高级品或低级品中经营。

(8)服务专家。企业选择一种或多种其他企业所没有的服务提供给顾客。例如，银行开办电话贷款服务，并将贷款送达顾客手中。

由于市场补缺基点往往会枯竭，有时也会受到攻击，市场补缺的风险有时也较大。为了求得生存，有些小企业采取了多种补缺战略，在两个或更多的补缺点发展企业的实力后，企业就增加了生存的机会。

思考题

1.举例说明成本领先战略、差异化战略和集中化战略的实施途径、适用条件及各自的风险。

2.企业能否同时实施成本领先和差异化两种竞争战略?

3.基本竞争战略与“战略钟”有什么联系?

4.进攻性战略和防御性战略分别有哪些形式?公司在实施这些战略时，需要注意什么?

5.试述分散行业战略选择的基点与途径。

6.结合你熟悉的一个高科技产业，说明新兴行业的结构特征，并指出战略选择时要做好哪些工作。

7.成熟行业的结构特征如何?企业可以采取哪些战略行动?应注意哪些问题?

8.可供衰退行业中企业选择的战略有哪些?你认为应如何选择?

9.市场领导者、挑战者、追随者和补缺者制定战略时各自应该注意哪些问题?

讨论题

1.选择一家你感兴趣的公司。根据你所学的知识，这家公司采取的是哪一种业务战略?为什么?

2.如果有人断定“一家公司根本不可能做到既有相对较低的成本，同时又有高度差异化的产品”，这种看法你认为对还是错?理由是什么?

3.分析你熟悉的一个行业，找出领导公司、一般公司和弱小公司，评价它们正在实施的战略。

4.根据你所学的知识分析在超竞争状态下，除了本章介绍的企业战略外，还有哪些可能的业务战略?