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企业应根据不同行业的特点、竞争状况确定其竞争战略。同一竞争战略在不同行业环境中的实施效果是不同的。

一、分散型行业的竞争战略

分散型行业是一种重要的结构环境，在这种行业中，竞争企业很多，行业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个行业的发展具有重大的影响，如服务业、零售业、农业等，其范围很广。

(一)造成行业分散的原因

造成行业分散的原因很多，主要原因是行业本身的基本经济特性。

1.总的进入壁垒低或存在退出障碍

低进入壁垒使大量的中小企业涌入，同时，如果行业存在退出障碍，则收入持平的企业倾向于在行业中维持。除经济性退出障碍外，还存在管理性退出障碍，因为有些竞争者的目标可能不是利润导向的，某些行业的独特吸引力使一些竞争者进入，即使是无利可图。

2.多种市场需求使产品高度差异化

在某些行业中，顾客的需求是分散的，这种需求的多样性在大众日常消费行业中表现得非常明显，如餐饮、理发、女性时装等行业。另外，市场需求的地区差异也产生零散需求。因此，需求分散导致产品高度差异化，大企业难以发挥优势。

3.不存在规模经济

大部分分散行业在其运营活动的每个主要环节如制造、市场、研究与开发等都不存在规模经济。有些行业即使存在规模经济，也由于各种原因难以达到经济规模，如水泥、化工行业，高运输成本限制了高效率企业的规模及生产地点，决定了其市场及服务范围，抵消了规模经济性。库存成本过高或市场销售不稳定使企业产量波动而不能实现规模经济，此时大规模企业的灵活性不如小规模的企业。另外，高度的产品差异化及快速的产品变化也可产生规模不经济。

除行业的经济特性外，导致行业分散还有非经济原因。一是现有企业缺乏资源或技能。有时企业可以发展规模经济，但缺乏资金或专业技能等战略资源。二是现有企业眼光短浅或自我满足。即使企业具有促进行业集中的资源条件，也可能仍然留恋传统行业的做法，或感觉不到行业变化的机会。三是未被其他外部企业注意。尽管行业内存在集中的对象和条件，但外部企业并没有发现向行业注入资源以促进集中的机会。

(二)分散行业的战略选择

1.克服分散，集中分散行业

克服分散的基本思想是:清除造成分散行业结构的基本经济因素。一般方法有:

(1)创造规模经济。通过技术创新引起投资增加及机械化、自动化，形成行业集中的基础。

(2)产品标准化与多样化结合。需求多样化是分散行业的特点，使企业难以实现标准化，可以采用群组技术实现两者协调统一。

(3)特许经营或连锁经营。某些行业分散的原因主要是生产规模的不经济性或分散的顾客口味，对于此行业集中的战略思想是使这些方面与其他方面分离，采取特许经营或连锁经营，如快餐业。

2.适应环境，建立竞争优势

在一些情况下，造成行业分散的基本经济因素是不可克服的，此时企业要通过提高在行业中的战略地位取得竞争优势。其基本思想是在分散行业环境下寻求实现成本领先、差异化、集中化。

(1)严格管理。分散行业的特点是需要严密协调，进行本地化管理，重视个人服务，近距控制等，因此可以采用严密管理下的分散化作为重要的竞争策略。

(2)增加附加值。通过增加附加值实现差异化。

(3)产品专门化。它可以扩大企业生产规模，增加与供应商的议价能力；还可以因企业具有专门技能而提高细分市场上产品差异化程度。

(4)顾客专门化。企业专注于行业中一部分特定顾客也可以获得潜在收益。

(5)地理区域专门化。有些行业在行业范围内达不到显著的市场份额或不能实现全国性的规模经济，但在某一地区范围内可能得到重要的经济性。其方法是集中设备、市场营销活动，如在食品行业，区域覆盖战略绩效非常好。

3.避免潜在战略陷阱

分散行业独特的环境造成了一些特殊的战略陷阱，在选择战略时要注意避免。

(1)避免寻求支配地位。分散行业的基本结构决定了寻求支配性市场份额的是无效的。企业企图在分散行业中在所有方面占优势会导致竞争力非常脆弱。

(2)避免过分集中化。许多分散行业的竞争本质在于:人员服务、当地联系、近距离控制、对波动及变化的快速反应能力等。许多情况下，集权化组织结构与生产效率背道而驰，因为它延缓反应时间，降低激励水平。同时，分散行业的经济结构经常造成集中的生产或市场营销不存在规模经济甚至是不经济的。

(3)避免对新产品过度反应。由于分散行业需求的多样性与缺乏规模经济，企业对新产品做出的大量投资在该产品的成熟期并不容易收回或很难获得较高收益。这样就存在着对新产品过度反应的危险，可能使成本和管理费用上升，使企业在分散行业的价格竞争中处于不利地位。

4.分散行业竞争战略的制定

战略的制定可以遵循以下逻辑思路:

(1)行业结构和竞争者地位如何?即分析行业状况和竞争者，识别行业中竞争力量的源泉、行业结构及重要竞争者的地位。

(2)行业为何分散?即分析造成行业分散的原因。找出这些因素并建立其与行业经济的联系。

(3)分散是否可以被克服?如何克服?即分析是否能克服造成行业分散的原因，是否能通过改变战略或创新实现集中，资源注入是否必需。

(4)克服分散是否有收益?如果可以克服行业分散，企业必须评价行业未来结构是否会产生有吸引力的收益。

(5)企业怎样定位?企业必须预测一旦集中形成后行业的新结构，并必须重新进行结构分析。

二、新兴行业的竞争战略

新兴行业是新形成的或重新形成的行业，其形成的原因是技术创新、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或其他经济和社会变化将某个新产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。如由于技术创新而产生了计算机、电信、家用电器等行业；由于新的需求促使搬家公司、快递公司、礼仪公司等行业的产生。社会、技术、文化的进步使新兴行业会在任何时候不断被创造出来。

从战略制定的观点看，新兴行业的基本特征是没有游戏规则，新兴行业的竞争问题是全部规则都必须建立，缺乏规则既是风险又是机会。

(一)新兴行业的特征

(1)技术的不确定性。新兴行业中通常存在着很高程度的技术不确定性，因为企业的生产技术还不成熟，有待于继续创新和完善；企业的生产和经营也没有形成一整套的方法和规程，什么产品结构是最好的，何种生产技术将是最有效的等问题都不能确定。

(2)战略的不确定性。与技术不确定性相联系，由于更广泛的原因，新兴行业存在战略不确定性。因为行业内的企业对于竞争对手、顾客特点和行业条件等只有较少的信息，没有企业知道所有的竞争者是谁，也没有企业能够经常得到可靠的行业销售量和市场份额的信息。所以在产品市场定位、市场营销和服务等方面不同的企业经常采用不同的战略方法，没有被行业认可的正确的战略。

(3)成本迅速变化。新兴行业存在着高初始成本，但陡峭的学习曲线会使最初的高成本以极高的比例下降。小批量和新产品常在新兴行业中共同形成相对于行业能够获得的潜在收益的较高成本。然而随着生产过程和工厂设计的改进、工作熟练程度的提高、销售额的增长导致的规模与累积产量的大幅度增加，企业生产效率会大幅度提高。如果学习收获能与行业增长时不断增加的获得规模经济的机会相结合，则成本下降会更快。

(4)萌芽企业和另立门户。新兴行业伴随着极大比例的新成立企业，因为此阶段没有成型的游戏规则和规模经济的障碍。萌芽企业是相对于已立足企业中新成立单位的新企业。另外，还存在许多另立门户企业，即从那些已立足企业中退出的雇员创立的新企业。另立门户现象源于许多因素。一是在迅速发展和充满机会的环境中，与立足企业工资相比，权益投资的收益更具有吸引力。二是由于新兴行业技术和战略的流动性，使立足企业的雇员具有良好的条件去获得新的更好的想法，并能充分利用其对行业的接近，这些想法在原有企业可能由于转换成本过大而无法实现。

(二)早期进入障碍

新兴行业的进入障碍主要有:(1)专有技术；(2)分销渠道；(3)成本和质量合适的原材料和其他投入；(4)经验造成的成本优势；(5)风险使资本的机会成本增加，因此增加了有效资本壁垒。早期壁垒很少源于需要掌握巨大资源，一般不是规模经济、资本或品牌效应，更多是源于承担风险的能力、技术上的创造性及做出前瞻性决策以获得投入物资与分销渠道的能力等。

(三)新兴行业发展障碍

新兴行业在其发展时，会不同程度地面临着限制或问题。这些障碍产生于行业的发展对经济实体以外的其他因素的依赖，以及其发展过程中需要引导潜在购买者购买其产品作为替换。

(1)原材料、零部件短缺。一个新兴行业的发展要求出现新供应商，或现存的供应商增加产出或修改原材料和零部件以满足行业需要。在这一过程中就会出现原材料和零部件短缺。另外，在行业发展早期阶段，由于行业发展的需要和原材料的供给之间存在缺口，重要原材料价格会大幅度上涨。一方面是因为供给和需求之间的作用，另一方面是由于供应商认识到原材料对于行业的价值。但当供应商扩展时，原材料的价格会迅速下降。

(2)产品、技术标准等缺乏。由于新兴行业中仍存在产品和技术水平的不确定性，产品和技术没有统一标准，加剧了原材料和互补产品的问题，并可能阻碍成本下降。同时新兴行业经常面临由于缺乏基础设施而引起的问题，如分销渠道、服务设施、专业技巧等问题。

(3)顾客困惑。新兴行业经常遇到顾客困惑问题，原因在于存在众多产品方案、技术种类及竞争者互相冲突或相反的宣传。这种混乱可能增加顾客的购买风险并限制行业销售额。同时，由于产品缺乏标准、技术不确定等原因，新兴行业的产品质量经常不稳定，即使是少数现象，也会给全行业的形象和信誉造成不利影响。这些因素又会影响新兴行业的融资能力。

(4)被替代产品的反应。在面临新产品替代威胁时，老产品生产企业会采取各种有效的方法降低替代产品的威胁。其最佳战略可能是增加投资、降低成本，这给新兴行业的发展增加了难度。

由于新兴行业的发展存在许多障碍，进入新兴行业经营的企业失败率较高，但同时新兴行业的结构环境也为企业发展带来了机遇。

(四)新兴行业中企业面临的关键问题

在新兴行业中取得竞争的胜利要求开拓精神和愿意承担风险，对购买者的需求有敏锐的感觉。新兴行业中的公司面临两个关键问题:一是在公司的销售腾飞之前怎样为业务的初始运作筹集资金；二是要获取并确保市场领导地位，企业应该瞄准哪些细分市场和竞争优势。

以低成本或者差别化为基础的竞争战略通常是可行的，集中战略应该在企业的财务资源有限以及行业中可以追求的技术层面比较多的时候考虑。由于一个新兴的行业没有既定的游戏规则，行业中参与者也运用各种各样的战略，如果企业有强大的财务资源，它就可以制定行业规则，并成为行业的领导者。

(五)新兴行业的战略选择

新兴行业的发展存在着较大的风险和不确定性，行业结构不确定、竞争规则不确定，这些特点也决定了此阶段企业战略自由度最大，战略选择的影响也最大。因此这一阶段制定战略主要是处理好风险和不确定性。

(1)塑造行业结构。新兴行业中主要的战略问题是考虑企业是否有能力促进行业结构趋于稳定而且成型。通过战略选择，企业可以在生产方针、市场营销方法和价格策略等方面制定游戏规则。

(2)注意行业发展的外在性。在新兴行业的发展阶段，企业在争取自身的市场地位时，可能损害行业发展，而行业内企业的发展也依赖于与其他企业的协调及行业的发展，因此一个重要的战略问题是在对行业的倡导和追求自身利益的努力之间做出平衡。

(3)注意行业机会与障碍的转变。新兴行业的迅速发展可能会使原有的障碍和机会发生变化。如当行业在规模上有所发展，企业也证明了自身价值时，供应商和销售渠道可能会发生变化。供应商可能会满足企业某些方面的需要，如产品规格、服务和交货期等；销售渠道可能变得更乐于作为企业的伙伴投资于广告或其他促销活动。尽早发现这些变化会给企业提供战略机会。新兴行业早期的进入障碍也可能发生变化，当行业在规模上发展、在技术上成熟时，企业不会永远依靠专有技术或独特产品种类等进入障碍保护自身行业地位，可能会出现其他障碍。同时行业的发展会吸引更有规模、资金和市场营销实力的企业进入，甚至购买者和供给者也可能以纵向一体化的方式进入。

(4)选择适当进入时机和领域。何时进入新兴行业是一个战略选择。早期进入面临的是高风险低障碍，并可获得很高收益。

①早期进入新兴行业的环境与优势。一般说来，具有以下特征时，企业进入新行业较为适宜:企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望；行业中学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入可以较早开始在这一行业中的学习过程；顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获益；通过早期对原材料供应，分销渠道等的承诺可带来绝对成本利益。

②早期进入的风险。早期行业竞争和细分市场建立的基础与行业发展晚期的不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，可能面临高转换成本；开辟市场代价昂贵，包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而企业却不可能独自享有开辟市场的利益；行业发展后，早期建立的小企业将被更有实力的企业取代；技术变化将使早期投资过时，并使晚进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。

新兴行业领域选择是一个重要的战略问题。新兴行业具有许多共同特征，如发展迅速，行业内现有企业多数赢利，最终行业规模注定会很大等，这些吸引着企业进入新兴行业。但不同领域的市场发展趋势、发展速度、竞争对手与状况存在差别，因此行业整体赢利水平就存在差异。如果一个新兴行业的最终结构是与高于平均水平回报相一致的，并且企业能够在行业中建立长期防御性地位，则它很有吸引力。

三、成熟行业的竞争战略

行业从高速发展期逐渐进入稳定发展阶段，进入成熟期。在这一时期，行业竞争环境会发生根本性变化，企业要适应行业发展，做出战略性转变。

(一)成熟行业的竞争环境

(1)市场竞争更激烈。当企业原有市场饱和时，企业无法以保持其市场份额保持增长速度，此时竞争转向行业内部，去争夺其他企业的市场份额。竞争的加剧要求企业对自身市场占有率、市场地位等目标做根本性的重新定位，并重新分析评价竞争对手的反应及行动。不仅竞争者可能变得更具攻击性，而且非理性竞争也可能发生。广告、服务、促销、价格战等在成熟行业是常见的。

(2)竞争趋向成本和服务。产品在质量、性能等各方面已稳定，技术日益成熟，客户在知识和经验方面也日益丰富，已经购买或多次购买过，客户的注意力从决定是否购买产品转向在不同品牌之间进行选择。这种市场需求的变化使竞争趋向成本导向和服务导向，企业要重新评价其竞争战略的适应性。

(3)行业利润下降。成熟行业需求稳定，增长缓慢，企业面临战略转变的不确定性，这些意味着行业利润在短期内将下降。市场份额小的企业受影响最大。利润下降使现金流量减少，股票价格下跌，融资困难。

(4)生产能力过剩。当新兴行业逐渐走向成熟时，增长速度减慢，生产能力需求增长降低，企业在设备、人员等生产能力方面的发展目标应与行业状况相适应。但许多企业在行业转变阶段生产能力投入过度，加剧了成熟行业的价格、广告服务等方面的竞争。

此外，在成熟的产业中，大企业之间为了做到既保持自己的竞争优势，又维护产业和战略群体的相对稳定，采用了可能降低竞争威胁、控制竞争力度的多种手段。这些手段主要有:

(1)市场信号。它是竞争者采用的能直接或间接地反映其意图、目标或内部情况的行动，包括提前宣告、事后宣布、公开评论等。利用市场信号传递信息，可相互了解、获得共识、防止过度竞争。

(2)价格领先。由产业中的价格领先者(通常是居于主导地位的最强大的企业)按照处于成本劣势的企业的成本来定价，作为标准，共同遵守，以保护企业，防止价格战，稳定产业关系。

(3)竞争性的产品差别化。指保护性的产品差别化，如使产品具有不同特性，采用不同的营销技术，防止竞争对手抢走自己的顾客，又减少价格竞争带来的风险。

(4)生产能力控制。生产能力过剩是影响竞争水平，导致价格竞争的一个主要因素，有时能力过剩是由需求下降所引起，如面临经济衰退，所以产业内部或战略群体内部可共同约定对生产能力进行控制；或某个企业要扩大生产能力时通过市场信号加以宣布，求得协调。

(5)竞争性定价。指产业内部取得共识，价格竞争会损害每个公司利益，只能在短时间内采用，要求公司把价格定在对自己有利可图而对侵入者来说却承受不了的水平，以防止它们的入侵。只有对新产品，可采用“撇脂定价战略”，即在产品刚上市时定价很高，夺取短期的高额利润，然后尽快大幅度降价，既扩大市场份额，又阻止可能的入侵者。

(6)控制供应和分销。这也是稳定生产规模，减少竞争力度的手段。

上述手段并不会使产业中的竞争消失，成熟产业就是在这种又竞争、又联合的形势下发展的，生产能力的控制经常失败，价格战也经常爆发。成熟阶段依然是产业寿命周期中竞争最为残酷的一个阶段，实力强大的企业力图维持其在企业中的统治地位，而对一般企业，抽资战略可能比再投资要更好。

进入成熟阶段，企业最需要的是严格的成本控制、积极的营销手段和各职能系统之间的密切协作，而不是继续过去谋求高速发展的那些战略。应当特别警惕以下几种情况:(1)失去了低成本和差别化的竞争优势；(2)在成熟市场上投入资金去争夺市场份额，或为了短期利润而轻率地放弃市场份额；(3)对价格竞争抱怨而作出不理智的反应；(4)过分强调“创造性”的新产品，而不去改进和积极推销现有产品；(5)忽视即将来临的生产能力过剩。

(二)竞争战略分析

成熟行业在基本结构的各主要方面较新兴阶段都发生了变化，新兴阶段行业的高速发展为多种战略的有效实施提供了条件，而到了成熟期，战略选择上的问题就显露了出来。此时，企业要重新进行战略分析与选择。

1.提高财务意识，改进成本分析

为提高在成熟行业中的市场竞争地位，必须使产品组合合理化，正确制定产品价格，成本分析变得日益重要。在新兴阶段可以选择众多的产品系列和型号，有利于企业快速发展。但在成熟期，竞争转向成本和市场份额，因此企业要削减产品种类，将注意力集中于在技术、成本和形象等方面有利的产品，因此在产品成本计算方面的改进有利于产品组合合理化。另外定价方法也要有所变化。

2.满足现有顾客需求增长

在成熟行业获得新客户意味着与竞争对手争夺市场份额，代价昂贵，因此增加现有顾客购买比寻求新顾客更有利，可以通过提供外围设备和服务、产品升级、扩展产品系列等方法来扩大现有顾客需求范围。这种战略可能使企业进入相关行业，而且代价低。

3.低价购买资产

由于成熟行业发展减缓，行业内企业发展速度降低。为保持企业的发展，企业可以购买不景气企业的资产或购买破产清偿资产以改善资产和赢利状况，并且此战略可以在技术创新较少的情况下实现低成本。

4.避免战略陷阱

(1)转变意识。企业在发展过程中不断树立自我形象及意识，这种思想意识影响战略的制定。当行业成熟时，市场环境、竞争状况发生变化，原有企业对行业、竞争对手、客户、供应商等方面的分析判断可能不再正确，企业要重新认识评价包括自身在内的行业环境。

(2)合理投入，避免现金陷阱。在增长缓慢的行业内为建立市场地位投入现金是冒险的行为。行业成熟不利于长期提高或保持利润，因此成熟行业现金投入成功的机会很小。另外，在成熟行业应注重获利能力。

(3)注重长远利益。行业向成熟转化时发展缓慢，企业面临较大的利润压力，这是一个行业发展过程中的必然阶段。有些企业为保持已有的获利能力放弃市场份额或减少市场营销、研发活动和其他方面的投入，会影响企业长期的竞争能力和市场地位。

(4)树立正确的质量观念。追求高质量是企业的目标之一，但在成熟行业顾客可能会在熟悉的市场中选择有质量差异但价格更低的产品，企业应注意这种需求的变化，适应市场在价格、营销方面竞争方式的改变，不是盲目地提高质量，而是积极参与竞争，以合适的产品质量、低成本获得竞争地位。

(5)正确对待过剩生产能力。行业发展初期过量的投入造成成熟期生产能力过剩。此时企业面临的压力是如何发挥其作用，不能使之闲置。而过剩生产能力的使用可能使企业再加大投入，因此最佳的战略措施是削减过剩生产能力。

四、衰退行业的竞争战略

在产品生命周期中，衰退阶段的特征是市场销售量降低、产品种类减少、研发和广告费用降低及竞争者减少。产品和市场衰退使行业衰退，衰退行业是指在持续的一段时间内产品的销量绝对下降的行业。这种衰退可能是缓慢的，也可能是迅速的。针对衰退行业一般的战略思想是:不要在增长缓慢或负增长的不利的市场投资，而应从中抽取现金。实际上此阶段行业环境使企业的战略选择较复杂，不同行业、不同企业有不同的竞争战略。

(一)衰退行业环境

(1)市场需求量的变化具有不确定性。企业无法确定其发展趋势，而且不同企业对需求的变化认识也不同。企业在行业中的位置和它的退出壁垒影响它对行业需求下降可能性的认识。有些企业预计市场需求将回升或平稳而继续坚持，在销售量下降的情况下努力保持现有地位。如果大部分企业都确信市场需求肯定继续下降，企业从行业撤出的速度将加快。

(2)市场剩余需求的购买力结构。当需求下降时，剩余需求购买力的性质对于决定剩余竞争者的赢利起着重要的作用。一般情况下，如果剩余需求来自对价格不敏感的客户和一些议价能力不强的客户，则为剩余竞争者提高获利能力提供了条件。

任何衰退行业都存在退出壁垒，它直接影响着企业的战略选择。退出壁垒使企业在衰退行业里继续竞争，即使只能从投资中获得低于正常标准的收益。

3.竞争的不稳定性

衰退行业的需求状况使竞争更加激烈，集中体现为价格战。其决定因素有许多，如:固定成本很高；企业被行业退出壁垒束缚；企业意识到在行业中保留位置的重要性；剩余企业的实力较为平均，少数企业不可能轻易取胜。

(二)衰退行业的战略选择

1.衰退行业的战略

(1)领导战略。即在市场份额方面争取领导地位，其目标是从衰退行业中获利，这要求行业结构特点能使剩余企业有潜力获取超出平均水平的利润，而且可以在竞争者中占有领导地位。

(2)局部领导战略。即创造或捍卫在某一特定细分市场中的优势地位。这种细分市场不但保持稳定的需求，而且拥有结构特色，能带来高收益。

(3)收割战略。即有控制地撤出投资，从优势中获利。采用收割战略，企业会力图优化业务现金流，取消或大幅度削减新的投资，减少设备投资，在后续销售中从业务拥有的任何残留优势上谋取利益。

(4)撤资战略。即在衰退行业中尽早清算投资。企业只有在衰退早期出售业务才能使净投资的回收最大化。

衰退行业企业选择战略的关键问题是将企业的相对地位与留在行业中的价值相匹配，如表8-3所示。

(1)当行业具有低不确定性和低退出壁垒时，拥有优势的企业可以寻求领导地位或捍卫局部领导地位，这取决于在绝大部分剩余市场上竞争或选择一两个特定细分市场哪一个在结构上更有价值。而不拥有优势的企业则应该采用撤资战略。

(2)当行业具有高不确定性时，企业面临高退出壁垒和竞争环境的不稳定性，此时如果企业有很强的优势地位，可以选择收缩战略保护局部市场，或运用收割战略从优势中获利。如果企业不具有相对优势，最好是尽快退出。

(1)确认衰退。企业应客观分析行业发展的趋势，认识到行业环境的不确定性及行业的衰退，使企业能针对衰退行业的特点采用合适的战略。

(2)避免消耗战。不要与具有高退出壁垒的竞争对手竞争。

(3)合理地采用收割战略。只有当行业结构对衰退阶段极为有利时，具有明显优势的企业才可以采用收割战略。