第三节　动态竞争战略

一般来说，企业在市场中处于不同的竞争地位，有的处于行业领导者地位，有的则是中游企业和弱小企业，其规模、经营状况、竞争优势及市场竞争力决定了其在行业中的竞争地位。显然，不同竞争地位的企业应依据自身特点动态地选择竞争战略，而不是固定在某一战略上。

行业领导者已取得市场地位与竞争优势，但仍然面临众多竞争对手的挑战，因此行业领导者要依据环境状况进一步采取合适的竞争战略，防止竞争对手的攻击。

一、进攻战略

竞争优势都是通过采取成功的战略性行动来获得的，这些行动包括旨在产生成本优势的行动、旨在产生差别化优势的行动，或者旨在产生资源能力优势的行动。防御性战略可以保护竞争优势，但是不能创造竞争优势。如果已经具备了必要的资源和能力，或者所采取的行动在购买者之中产生了直接的反应(一次大幅降价、一次富有想象力的广告行动，或者一个强大的新产品)，那么，竞争优势的建立阶段可能很短。最理想的情形是，采取某种进攻型行动很快建立公司的竞争优势，建立这种优势所花的时间越长，竞争对手就越有可能准确地发现所采取的行动，研究其潜在影响，最终采取反应措施。

进攻战略的实质是追求不断的改进和革新，率先推出新产品、提供更好的性能、提高质量、改善对顾客的服务以及降低成本，这可以使竞争对手的产品和生产工艺过时，始终处于被动的防守位置，同时还可扩大整个行业的需求。

二、防御战略

在一个竞争性市场上，所有的公司都会受到来自其他公司的挑战。防御型战略的目的是降低被攻击的风险，减弱任何已有的竞争性行动所产生的影响。尽管防御战略通常不会提高公司的竞争优势，但它有利于巩固公司的竞争地位，捍卫公司最有价值的资源和能力不被模仿，维护公司已有的竞争优势。

实施防御型战略可采取的措施有:

(一)保护竞争地位的措施

(1)扩大产品生产线，堵住挑战者可能进入的市场点和市场缺口。

(2)推出更多的产品型号。

(3)增加个性化服务以及其他能够提高顾客忠诚度的项目，并且使产品和服务的价格合理，提供顾客满意的质量。

(4)投入足够的资本保持成本优势和技术进步。

(5)同最好的供应商、分销商和特约经销商签订独占性合同，增加竞争对手获取相同的零部件和销售网络的难度。

(6)提高公司资源和能力的灵活性，使公司可以很快地进行资源再分配，或者根据变化的市场环境进行调整。

(7)提高广告费用，加大研究与开发费用。

(二)阻止竞争对手采取进攻行为的措施

(1)公开宣告公司的管理层将维持现有的市场份额。

(2)公开宣告公司计划增加足够的生产能力来满足行业市场容量的预计增长。

(3)提前发布有关新产品、技术突破以及计划推出的重要新品牌或模型的有关信息。

(4)公开宣告公司将执行能够与竞争对手的条件或价格相匹配的政策。

(5)偶尔对弱小的竞争对手所采取的行动给予强烈的反击，从而树立公司的防卫者形象。

采取防御战略的条件是:公司已经获得了行业的统治地位，也不希望冒政府采取反垄断行动的风险，另外行业的成长前景不好，或者进一步扩大市场份额无利可图。要保证防御战略的成功，公司必须尽可能在任何情况下取得与行业一致的增长率，避免市场份额的下降。

(三)减少进攻诱因的措施

一般来说，利润是竞争对手发起进攻的诱因。竞争对手对产业未来前景的假设可能导致它进攻。所以应该尽量使竞争对手对行业前景的估计相对真实，比如公开真实的内部增长预测。

三、反击战略

反击就是指回应对方的行为所采取的特定的竞争反应行为。在激烈竞争的市场中企业为获取竞争优势、得到收益会不断地采取竞争行为，同时在遭受攻击时也会采取报复措施以维护其市场地位。

(一)影响反击战略执行的因素

在受到直接的竞争攻击时，不同规模的企业对反击的态度会有所不同。企业如果拥有较多的剩余资源，就有可能去反击。一般大企业通常比小企业拥有更多的剩余资源。一个企业规模越大，声誉越高，往往也越有可能在面对攻击时采取反击行动，而且反击速度较快。

在受到竞争攻击时，企业对该行为所针对的市场依赖程度越高，越有可能发动反击。主要销售额都来自于一个市场的企业，通常比在多个产业同时获益的企业对该市场的攻击性行为更有可能发动反击。

(二)反击战略的措施

可以采取的反击措施有:快速削价、开展大规模的促销行动、为供应商和经销商提供更加优越的条款等。如果行业领导者不懈地对那些试图进入其业务领域的任何行动都采取反击行动，那么，它实际上就发出了一个清晰的信号:对行业领导者的地位所发起的进攻性行动会遭到行业领导者的迎头痛击，这种进攻得不到什么回报。